töötajad, kelle oskused uute töökohtadega kokku ei sobi. 5. Ettevõtte juhi ülesanne on infosüsteemi kolmnurga kõik elemendid ( riistvara, tarkvara, inimesed), ühtse eesmärgi ning klientide ja töötajate heaolu nimel sulandada kokku õigete eesmärkide nimel töötavaks majanduslikult kasumlikuks süsteemiks. 6. Infosüsteemid on organisatsiooni igal juhtimistasandil edukriitilise tähtsusega: nende olemasolu ei saa ignoreerida. Enam ei saa infosüsteemidega seonduvaid probleeme delegeerida sekretäride abide või informatsioonitehnoloogia osakondade ametnikele. 7. Peamised küsimused e-äri ja e-kaubanduse juures on ikkagi ning eelkõige majanduslik kasum. Et siis peaküsimused peaksid olema umbes sellised: · Kas veebilehekülg toob meile kliente niipalju juurde, et selle ülalhoid on põhjendatud
oluline, et infot ka kasutatkse, mitte ei panda lihtsalt kausta. Uurimus on teataval määral ka muutuste esilekutsumise vahendiks selle tulemuseks võib olla taktika läbivaatamine, või fundamentaalsemal tasandil firma strateegia muutmine. 2 rida ( üks kus on esimese variandiga sama..see ostu mõjurid...) Turunduse juhtimine Tasand-Tippjuhi tasandil strateegiline juhtimine, Uute juhtimismeetodite otsimine, Kesk- ja alamastme juhtimistasandil strateegiline ja taktikaline juhtimine , Uute juhtimismeetodite ellurakendamine. Eesmärk panna kogu firma tegutsema ühes suunas tarbijavajaduste rahuldamiseks ja kasvueesmärkide elluviimiseks. Funktisoon firma struktuurile vastava tegevuste, koordineerimise, integreerimise süsteemi pakkumine. Tulemus tegutsemisskeemid, kavad, programmid, projektid, juhtnöörid, strateegia, taktika. Bostoni mudel 1) probleemlapsed (tulevad turule ja kas jäävad püsima), 2) staarid
– Tegevuste koordineerimine organisatsiooni eri osade vahel b) Juhtide motiveerimine ettevõtte eesmärkide seadmisel – Tegevuse kontrollimine – Juhtide tegevuse hindamine Protsess: 1) Eesmärkide püstitamine 2) Informatsiooni kogumine, töötlemine ja esitamine 3) Altetnatiivide hindamine 4) Otsuste vastuvõtmine Mõjutavad ja mittemõjutatavad kulud e kontrollitavad ja mittekontrollitavad kulud: •Kõik kulud on kontrollitavad teatud juhtimistasandil • Näide: autotranspordiettevõtte ekspluatatsiooniosakonna juhataja poolt – mõjutatavad (kontrollitavad) kulud: • Kütuse otsekulu • Hooldustarvikute kulu • Kulud seoses kadudega – mittemõjutatavad kulud • Kapitalikulu • Otsene palgakulu ?! (nt maksude suurust ei saa tema kontrollida) a. Kogutasu (total reward) kontseptsioon palga- ja personalistrateegias kui
ettevõtted on suuremad ja sellest tulenevalt ka teadmiste mahukamad kui teised. Sellest lähtuvad on ettevõttele sobivaid süsteeme vaja luua. Elektroonsed suhtlemisvahendid hõlbustavad juhtide suhtlemist. INFORMATSIOON, JUHTIMINE JA OTSUSTAMINE 4 2. OTSUSTAMINE Kõik me langetame igapäevaselt otsuseid, olgu need siis lihtsad või keerulised. Samuti toimub otsuste tegemine ja vastuvõtmine organisatsiooni tasandil, mida kõrgemal juhtimistasandil seda tehakse, seda keerulisem on otsus ning sellega kaasnevad tagajärjed. Juhtide poolt langetatavate otsuste tüüpidega saab siduda ka infosüsteemide tüüpe. Vastus tuleb leida küsimusele milliseid infosüsteemide tüüpe oleks vaja kasutada antud otsuste langetamiseks. 2.1 Otsuste tüübid Otsuste tüüpe on neli, nendeks on: strateegilised, taktikalised, teadmus- ja operatsioonilised otsused. Infosüsteemide tüüpe saab siduda ka juhtide poolt langetatavate otsuste tüüpidega. 1
neutraalne. Probleemsituatsiooni ei ole õige käsitleda lahus juhi (otsustaja) subjektiivsest kasulikkusehinnangust juhitava protsessi lõppseisundile. Otsustaja positsiooni ebamäärasest käsitlusest tulenevalt on sageli raske aru saada, kas vaatluse all on tegutsemise eesmärk või alternatiivid. Eri ühiskondlikud subjektid hindavad ühte ja sama protsessi või nähtust eri moodi, vastavalt seotusele sellega. On tähtis, millisel juhtimistasandil subjekt asub. Näiteks peab riigi keskvalitsus tähtsaks arengueesmärgiks sissetulekute taseme tõstmist ekspordi suurendamise teel, kuid konkreetse ettevõtte jaoks on eksportturule minek ainult üks võimalik (ja seejuures suurte riskidega seotud) alternatiiv oma eesmärkide kapitali tootlikkuse ja turuosa suurendamine saavutamiseks. Ettevõte seab oma töötajate ette eesmärgi parandada toodangu kvaliteeti,
üldkoosolekule, aga ka ettevõtte tegevuse põhieesmärkide määramine ja selleks vajalike strateegiate väljatöötamine. Kogu ettevõtte igapäevatööd juhtiv ettevõtte juhatuse liige peadirektor, kellele alluvad otseselt kuus tippjuhti : pearaamatupidaja, personalijuht, tootmisdirektor, tehnikadirektor, arendusdirektor ja kontrolliala juhataja. Tippjuhtide ülesandeks on oma valdkondade töö korraldamine. Ettevõtte juhtimistasandil ja struktuur on üksikasjalikult esitatud joonisel 2.2 3.3.Töökaitsealaste küsimuste lahendamine Tööohutus nõuetega tutvumine oli esimesene asi pärast töölepingu sõlmimist millega ma pidin tutvuma. Pärast tutvumist toimus ka väikene suuline eksam, mis sai edukalt läbitud. Pärast seda toimus tööriiete kätte saamine, mille hulka kuulus ka ohutusnõudena kiiver. Suurem osa tööriistu samuti mis saime olid elektrilised,st lubatud pingega 1000V.
Ülalt-alla-planeerimine planeerimisülesannete liikumissuund ülevalt alla, ettevõtte poolt fikseeritud raamplaani täpsustatakse, koostatakse järgmise juhtimistasandi jaoks jälle "raamplaan", mis viiakse allapoole. Meetodi eeliseks on kõigi osaplaanide sihipärasus. Puuduseks on see, et allapoole võib anda plaaniülesanded, mis ei ole reaalsetele võimalustele vastavad. Alt-üles-planeerimine plaan koostatakse alumisel juhtimistasandil, ülemistel korrigeeritakse antakse edasi ülespoole. Eeliseks on see, et plaan koostatakse iseendale, ollakse motiveeritud. Puuduseks on, et osaplaanid ei haaku ja on vastuolulised Mõlema kontseptsiooni eeliseid võimaldab ühendada ülalt-alla/ alt-üles planeerimine. Esmalt koostab ettevõtte juhtkond raamplaani, mis viiakse ülalt-alla. Seejärel tulevad alt üles korrigeeritud plaanid. On töömahukas ja aeganõudev kontseptsioon.
a) omanikud ja juhid on ühed ja samad inimesed; b) üksikisiku ja ettevõtte eesmärgid ühtivad; c) eesmärkide valikud mõjutavad äriliste tegurite kõrval ka ettevõtja elustiil, vanus, tervis ja perekonnaga seotud kaalutlused; d) soov säilitada ettevõtte iseseisvus, kuigi see ei pruugi äriliselt kaalutledes üldse otstarbekas olla. Erinevused suurettevõttest: a) võimalused omandada teadmisi ja infot, mille abil teha juhtimistasandil otsuseid, on piiratud; b) juhi oskused on sageli rohkem tootmise ja tootekeskne, mitte turu tundmisele baseerunud; c) turuvõimaluste tundmisel on kasutatavad ressursid piiratud; d) uue äriidee ebaõnnestumine võib ettevõttele lõppeda katastroofiliselt. 24. Ettevõtte makrokeskkonna analüüs PEST analüüsi põhjal Iga ettevõte reageerib tegevuskeskkonna muutustele, sõltuvalt ettevõtte tegevusalast on talle
Joonis 3 Töötajate rahulolu Juhtkonna ja juhtimsega (autori joonis) Võrreldes rahulolu töö ja töötingimustega, tulemused oluliselt ei muutunud, kuid aga lisandus 2 juhtkonna ja juhtimisega rahulolematut töötajat. Küsitluse tulemuste põhjal võib üldiselt väita, et inimesed on XXX AS-is töötamisega rahul. 19 8 KOKKUVÕTE Antud praktika oli minu esimene konkreetne kokkupuude ettevõttega juhtimistasandil. Mis oli minu jaoks väga huvitav ja uudne kogemus. Jäin rahule oma praktikajuhendajaga ja praktika endaga. Oli rahustav näha, et kõik ei toimu nii rigiidselt ja etteplaneeritult kui näiteks igasugune paberi peal olev teooria seda mõista annab. Mõnes mõttes olin veidi imestunud, et koolis õpitut ettevõttes reaalses elus suures osas ei rakendata. Ettevõttes kasutusel olevad juhtimise meetodid olid peaaegu tervenisti intuitiivsel baasil üles ehitatud
sisenemispositsioon organisatsiooni. Ühe võimalusena alustab uus juhtivtöötaja asutuse kõige madalamast juhtimistasandist ning liigub vastavalt töö tulemustele edasi juba värbamise käigus koostatud karjääriredelit mööda. Teise võimaluse korral alustab uus juhtivtöötaja kõrgelt positsioonilt ja saab info asutuses toimuvast temast madalamal asuvatelt juhtimistasandil olijatelt. (Alas 2001: 61) Värbamise käigus on oluline rõhutada, et tahetakse meelitada ligi just võimekaid ja nõutava kvalifikatsiooniga kanditaate, mis peaks hõlbustama edaspidist protsessi, näiteks esmast sõelumist. Värbamise eesmärgiks on leida sobivad kandidaadid, mitte aga maksimeerida kandidaatide arvu. Piisava info andmine organisatsiooni ja pakutava töö kohta võimaldab käivitada eneseselektsiooni protsessi, millega välditakse mittesobivate ja
(Alas, 2005:57) Järgmiseks tuleb määratleda värbamise aeg ja koht ning uue töötaja sisenemispositsioon organisatsiooni. Ühe võimalusena alustab uus juhtivtöötaja firma kõige madalamalt juhtimistasandilt. See võimaldab tal organisatsiooni sisse elada ja liikuda vastavalt töö tulemustele mööda karjääriredelit üles poole. Teise võimalusena alustab uus juht kohe kõrgelt positsioonilt, saades infot firmas toimuvast madalamal juhtimistasandil olijatelt. (Alas, 2005:58) Kandidaatide sõelumise käigus kategoriseeritakse tööle taotlejad vastavalt ametinõuetele ja jäetakse kõrvale kvalifikatsioonile mittevastavad inimesed. Seega jäävad sõelale vajaliku ettevalmistusega ja antud töökohast huvituvad kandidaadid. (Catano, Wiesner, Hackett, Methot 2009: 333) Viimase etapina toimub ankeetide töötlemine ja vajaliku kandidaatide hulga säilitamiseks inimestega kontakti hoidmine ja inimeste informeerimine konkursi kulgemisest
ahelates (erinevate juhtimistasandite vahelistes suhetes). - Otsustaja positsiooni ebamäärasest käsitlusest on tihtilugu raske aru saada, kas vaatluse all on tegutsemise eesmärk või alternatiivid. Eri ühiskondlikud subjektid hindavad üht ja sama protsessi või nähtust eri moodi, vastavalt sellele, kuidas nad selle protsessiga seotud on. On tähtis, millisel juhtimistasandil subjekt asub. Näiteks peab riigi keskvalitsus tähtsaks arengueesmärgiks sissetulekute taseme tõstmist ekspordi suurendamise teel, kuid konkreetse ettevõtte jaoks on eksportturule minek ainult üks võimalik alternatiiv oma eesmärkide saavutamiseks. Ettevõte seab oma töötajate ette eesmärgi parandada toodangu kvaliteeti, kuid mõnele töötajale võib kvaliteedi
KOMPONENDID 1)normatiivnejuhtimine-ev arendamine,tegevusjõu säilitamine ning teiste yldiste eesmärkidega. 2)strateegilinejuhtimine-ev edupotensiaali säilitamine,mis seisneb ev ressursside parimas majandamises3)operatiivnejuhtimine-hoolitseb igapäevasetegevuse korrastatuse ja kvaliteedi eest. Nimetatud 3 tegurite tasandit on seotud ev tegevuste, struktuuri ning org käitumisega. St viidetsellele et kõik nim3komponenti peavad olema igal juhtimistasandil ja peavad omavahel olema kooskõlas. Tegurid mis galleri juhtimise teooria alusel määravad ev edukuse on järgmised:1)kogu ev edukuse mõõdus on kliendirahulolu kolmes kvantitativselt mõõdetavas suuruses, aeg,kulutused,kvaliteet. 2)väärtusloome on liigendatud ylevaatlikeks terviklikeks protsessideks mille tulemused on mõõdetavad.3)juhid jälgivad vaid protsessitulemusija igatöökoht vastutab oma tulemuse ja selle kontrolli eest.4)töötajad valdavad probleemidelahendamise tehnikaid
Mida tähendab dekontsentratsioon ja kus seda kasutatakse? Tsentraliseerimine: rahvuslik ühtsus. Ühetaolisus, võrdsus, strateegiad/majandus, dekonsent. Detsenraliseerimine: osalus, vastutus, legitiimsus, vabadus/paindlikkus. Dekontsentratsioon: delegeerimine, kus madalad juhtumistasandis on ruumiliselt eraldi, kuid alluvad selgelt kõrgemale juhtimistasandile. Ülasanded ja kohutsused jagatakse ära, kuid vastutus on kõrgemal juhtimistasandil. 66. Nimetage põhimõtted, mille alusel kohalik omavalitsus töötab ning mille alusel jagatakse pädevused kohaliku omavalitsuse ning riigivõimu vahel. Tooge näiteid. Kirjeldage kohaliku omavalitsuse organisatsioonilist ülesehitust. Subsidaarsus- ül tuleb täita võimalikult madalal tasemel. Valla elanikel osalusvõimalus. Demokraatia põhimõte- KOV-s elavate inimeste kohalike küsimuste iseseisev lahendamine, osalemine. Õiguste ja vabaduste kohustuslik tagamine vallas või
kasumi suuruse (mis on selle ehituskava peaeesmärk) tagamine. Ka siis, kui mõni näiliselt ebaoluline tegur ei taga ettenähtud kasumi saamist, pole võimalik seda ehitist püstitada. 2.3.2. Ühiskonnale vajalik ehitus Ühiskonnale vajaliku ehitise püstitamise eesmärk on olla ühiskonnale kasulik. Tihti on aga väga raske määrata nii temaga seotud kulude otstarbekust kui kasutusiga. Samas on paljud piirangud nendele ehitistele kujundatud kõrgemal juhtimistasandil kui otsused projekti kohta: riigieelarve jaotus haridusele määrab koolide ehitamiseks kulutatava summa. Selliste ehitistega seotud mõistlike kulude määramisel on tavaline, et ennekõike püstitatakse kunstlikud piirangud, mis põhinevad ehitiste-analoogide tegelikel kuludel. Hoone üldpind on liiga jämedaks võrdlusaluseks, kuid sõltuvalt kasutaja soovidest on välja töötatud mitmeid põhimõtteid, et kujundada vastavad üldriiklikud normid
avastamiseks, ja mis peab tagama ressursside säilivuse, rahaliste dokumentide usaldusväärsuse ning raamatupidamisdokumentide õigsuse. Kontrollingu mõiste, millega tähistatakse organisatsiooni juhtimist toetavat funktsiooni ja selle peamiseks eesmärgiks on majandustulemustele suunatud planeerimis-, reguleerimis- ja kontrollisüsteemi infoga kindlustamine. Kontrolleri ülesanne on välja töötada vastaval juhtimistasandil alternatiivsed soovitused ja ettepanekud probleemide lahendamiseks. Kontroller peab leidma vastuse küsimusele ,,mis juhtub siis, kui toimida vastavalt pakutud alternatiivile?". (alternatiive peab olema mitu, sest siis on võimalik valida juhtidel). Kontrollingu rakendamise struktuur organisatsioonis võtab tavaliselt aluseks EV-e organisatsioonilis-funktsionaalse struktuuri ning see muutub koos EV tegevusstruktuuri muutusega. Kontrollingu tegevusvaldkondades võib eraldada 2-te valdkonda:
aruannetele. Parasiidina on kasutusel mõiste väliskontroll, kontrollör. Kontrollingu funktsioon toetab org-i juhtimist. Ning tema peamisteks ülesanneteks on planeermis-, kontrolli- ja reguleerimissüsteemide infoga varustamine. Rahvusvahelisel tasandil ongi kasutusel ja eristatavad mõisted kontrolling, sisekontroll ja siseaudit. Ettevõttes teostab kontrollingu funktsiooni kontroller, kes peab vastaval juhtimistasandil andma probleemide lahendamiseks alternatiivseid lahendeid. Tegemist on org-i sisese nõustava ja toetava üksusega. Alternatiivid peaks andma vastuse küsimusele, mis juhtub siis, kui käituda vastavalt alternatiivile. Kontrollerid peaksid andma mitmeid alternatiive, sest siis jääb ka juhile otsustusvõimalus, sest juht ju vastutab kokkuvõttes. Ettevõtte kontrollingu finktsioon lähtub tavaliselt org-ilis-funktsionaalsest struktuurist. Kontrolleri tegevusvaldkondes tuleks eristada:
konstrueeritakse süsteemne kompleksprognoos. Tootlikkuse planeerimine konkretiseerib prognoose. Üldiselt kehtib seaduspärasus: kvaliteetne analüüs ja prognoos tagab reaalsema plaani, see omakorda tõhusama tegevuse ja soovitud tulemuse. Tootlikkuse planeerimine haarab x ettevõtte eesmärgid ja arenguteede valiku x otsustamise, mida, millal, kus, kes ja kuidas teeb tootlikkuse suurendamiseks igal juhtimistasandil x tootlikkuse suurendamise meetodite valiku, nende mõju, maksumuse ja tasuvuse määramise. Tootlikkuse kompleksse plaanimise tsükkel. Tootlikkuse strateegiline planeerimine on tootlikkuse juhtimise aluseks ja toetub ettevõtte strateegilistele eesmärkidele ning nende saavutamise põhiteedele. Tootlikkuse strateegiline planeerimine konkretiseerib strateegilist plaani, olles sellest paindlikum ja viies strateegia ellu teatud situatsioonis
Ettevõtte turundustegevuse plaanimise etapid: o STRATEEGIA KUJUNDAMINE (kuidas tegutseda?) o STRATEEGIA VALIMINE (milline strateegia parim?) o TAKTIKA MÄÄRAMINE (mida teha ja miks?) o OPERATIIVSE PLAANI KOOSTAMINE JA REALISEERIMINE (kes, mida, kus ja millal peab tegema?) Strateegiline planeerimine on teiste plaanide koostamise aluseks: paneb paika globaalsed eesmärgid ja ettevõtte missiooni. Igal juhtimistasandil tuleb missioon muuta konkreetseteks strateegilisteks eesmärkideks (ülesanneteks, nt suurendada turu osa x % n aastal). Strateegiline audit ja SWOT analüüs annavad planeerimiseks vajalikud andmed. SWOT analüüsi alusel saab kujundada äriportfelli: ettevõtte tegevusalade ja toodete kogum. Turunduse planeerimisprotsess o Situatsiooni analüüs (turundusaudit, SWOT: kus me asume?), o Eesmärkide püstitamine, mida tahetakse saavutada,
) o STRATEEGIA VALIMINE (milline strateegia parim?) o TAKTIKA MÄÄRAMINE (mida teha ja miks?) o OPERATIIVSE PLAANI KOOSTAMINE JA REALISEERIMINE (kes, mida, kus ja millal peab tegema?) 12 · Strateegiline planeerimine on teiste plaanide koostamise aluseks: paneb paika globaalsed eesmärgid ja ettevõtte missiooni. · Igal juhtimistasandil tuleb missioon muuta konkreetseteks strateegilisteks eesmärkideks (ülesanneteks, nt suurendada turu osa x % n aastal). · Strateegiline audit ja SWOT analüüs annavad planeerimiseks vajalikud andmed. · SWOT analüüsi alusel saab kujundada äriportfelli: ettevõtte tegevusalade ja toodete kogum. · Turunduse planeerimisprotsess o Situatsiooni analüüs (turundusaudit, SWOT: kus me asume?), o Eesmärkide püstitamine, mida tahetakse saavutada,
konstrueeritakse süsteemne kompleksprognoos. Tootlikkuse planeerimine konkretiseerib prognoose. Üldiselt kehtib seaduspärasus: kvaliteetne analüüs ja prognoos tagab reaalsema plaani, see omakorda tõhusama tegevuse ja soovitud tulemuse. Tootlikkuse planeerimine haarab x ettevõtte eesmärgid ja arenguteede valiku x otsustamise, mida, millal, kus, kes ja kuidas teeb tootlikkuse suurendamiseks igal juhtimistasandil x tootlikkuse suurendamise meetodite valiku, nende mõju, maksumuse ja tasuvuse määramise. Tootlikkuse kompleksse plaanimise tsükkel. Tootlikkuse strateegiline planeerimine on tootlikkuse juhtimise aluseks ja toetub ettevõtte strateegilistele eesmärkidele ning nende saavutamise põhiteedele. Tootlikkuse strateegiline planeerimine konkretiseerib strateegilist plaani, olles sellest paindlikum ja viies strateegia ellu teatud situatsioonis
) o STRATEEGIA VALIMINE (milline strateegia parim?) o TAKTIKA MÄÄRAMINE (mida teha ja miks?) o OPERATIIVSE PLAANI KOOSTAMINE JA REALISEERIMINE (kes, mida, kus ja millal peab tegema?) 12 · Strateegiline planeerimine on teiste plaanide koostamise aluseks: paneb paika globaalsed eesmärgid ja ettevõtte missiooni. · Igal juhtimistasandil tuleb missioon muuta konkreetseteks strateegilisteks eesmärkideks (ülesanneteks, nt suurendada turu osa x % n aastal). · Strateegiline audit ja SWOT analüüs annavad planeerimiseks vajalikud andmed. · SWOT analüüsi alusel saab kujundada äriportfelli: ettevõtte tegevusalade ja toodete kogum. · Turunduse planeerimisprotsess o Situatsiooni analüüs (turundusaudit, SWOT: kus me asume?), o Eesmärkide püstitamine, mida tahetakse saavutada,
) o STRATEEGIA VALIMINE (milline strateegia parim?) o TAKTIKA MÄÄRAMINE (mida teha ja miks?) o OPERATIIVSE PLAANI KOOSTAMINE JA REALISEERIMINE (kes, mida, kus ja millal peab tegema?) 12 Strateegiline planeerimine on teiste plaanide koostamise aluseks: paneb paika globaalsed eesmärgid ja ettevõtte missiooni. Igal juhtimistasandil tuleb missioon muuta konkreetseteks strateegilisteks eesmärkideks (ülesanneteks, nt suurendada turu osa x % n aastal). Strateegiline audit ja SWOT analüüs annavad planeerimiseks vajalikud andmed. SWOT analüüsi alusel saab kujundada äriportfelli: ettevõtte tegevusalade ja toodete kogum. Turunduse planeerimisprotsess o Situatsiooni analüüs (turundusaudit, SWOT: kus me asume?), o Eesmärkide püstitamine, mida tahetakse saavutada,
Eraldatakse muutuvad ja püsikulud toote või teenuse suhtes ning lisaks sellele, püütakse võimalikult palju kulusid vaadelda otsekuludena juhtimistasandi suhtes. Jääktulupõhise kasumiaruande põhimõttest lähtudes on muutuvad kulud ainult kõige madalamal tasandil, ülejäänud tasandite kulud on toote või teenuse suhtes kõik püsikulud. Erinevate juhtimistasandite kulude vaatlemist otsekuludena tähendab seda, et kulude analüüsil ei jagata kõrgemal juhtimistasandil tekkivad kulud madalamate juhtimistasandite vahel laiali, vaid jäetakse sellele juhtimistasandile, kus nad tekkivad ning kus nad on ka kontrollitavad ja mõjutatavad. Näiteks: ettevõtte tippjuhtimise kulusid ei jaotata arvutuse teel osakondade peale ja sealt toodete/teenuste omahinda, vaid vaadeldakse tippjuhtimise tasandil. Sellega saavutatakse kulude info läbipaistvus ja arusaadavus. Nii on võimalik ka tekitada vastutuspõhine arvestus kuni tippjuhtimise tasandini välja
Mis tahes tootmisstruktuuri personal peab iga üksiktellimuse puhul arvestama suurema arvu mõjufaktoritega kui tsentraalse juhtimise (MRP–süsteemi) puhul. See süsteem ei eelda totaalset arvutiseerimist, küll aga seab väga kõrged nõuded personalile (intelligentsus, ausus, vastutus, võime meeskonnatööks ) JIT süsteemi peamisteks iseärasusteks on, et personali tegevus on hästi kooskõlastatud igal juhtimistasandil; kõik jõupingutused on suunatud eesmärke takistavate mõjufaktorite maksimaalsele kõrvaldamisele; varude suurus näitab jooksvaid vajadusi; tarnekogust arvutatakse majanduslikult optimaalse tellimiskoguse valemi alusel (Economic Order Quantity–EOQ) varusid vähendatakse maksimaalselt (reservvarud puuduvad); aega lühendatakse niipalju kui võimalik, kiirendamaks varustajate reageerimist;
järgmise juhtimistasandi jaoks jälle “raamplaan”, mis viiakse allapoole. Meetodi eeliseks on kõigi osaplaanide sihipärasus. Puuduseks on see, et allapoole võib anda plaaniülesanded, mis ei ole reaalsetele võimalustele vastavad. Selle tekkele aitab kaasa infopuudus- kas alumine tasand annab infot küllalt ausalt, et mitte saada liiga pingelist plaani. Alt-üles-planeerimine – plaan koostatakse alumisel juhtimistasandil, ülemistel korrigeeritakse antakse edasi ülespoole. Eeliseks on see, et plaan koostatakse iseendale, ollakse motiveeritud. Puuduseks on, et osaplaanid ei haaku ja on vastuolulised. Mõlema kontseptsiooni eeliseid võimaldab ühendada ülalt-alla/ alt-üles planeerimine. Esmalt koostab ettevõtte juhtkond raamplaani, mis viiakse ülalt-alla. Seejärel tulevad alt üles korrigeeritud plaanid. On töömahukas ja aeganõudev kontseptsioon. 2.Planeerimise meetodid 2.1.Strateegiline planeerimine:
kasumi suuruse (mis on selle ehituskava peaeesmärk) tagamine. Ka siis, kui mõni näiliselt ebaoluline tegur ei taga ettenähtud kasumi saamist, pole võimalik seda ehitist püstitada. 2.3.2. Ühiskonnale vajalik ehitus Ühiskonnale vajaliku ehitise püstitamise eesmärk on olla ühiskonnale kasulik. Tihti on aga väga raske määrata nii temaga seotud kulude otstarbekust kui kasutusiga. Samas on paljud piirangud nendele ehitistele kujundatud kõrgemal juhtimistasandil kui otsused projekti kohta: riigieelarve jaotus haridusele määrab koolide ehitamiseks kulutatava summa. Selliste ehitistega seotud mõistlike kulude määramisel on tavaline, et ennekõike püstitatakse kunstlikud piirangud, mis põhinevad ehitiste-analoogide tegelikel kuludel. Hoone üldpind on liiga jämedaks võrdlusaluseks, kuid sõltuvalt kasutaja soovidest on välja töötatud mitmeid põhimõtteid, et kujundada vastavad üldriiklikud normid
kolkapatriotismi tekkimine allüksustes, kus rohkem peetakse silmas enda kui teiste vajadusi; tarbijate, klientide, hankijate jt ebavõrdne kohtlemine. Ettevõtte ladusa tegevuse ja heade tulemuste saavutamine nõuab otsustamisõiguse hajutamise ja keskendamise kõigi oluliste asjaolude kaalumist ning nende vahel sobiva vahekorra saavutamist. Mida suuremat osa etendavad eesmärkide saavutamisel otsused ning nende täideviimise kulud, seda kõrgemal juhtimistasandil on neid otstarbekas teha. Tootmisliku ja teenindava iseloomuga valdkonnad, kus muutunud olukord nõuab viivitamata sekkumist, vajavad otsustamisõiguse ulatuslikku hajutamist. Otsused strateegilistes küsmustes ja rahaliste vahendite kulutamises on alati keskendatud. See tagab raha sihipärase ja otstarbeka kasutamise. Et tagada ladus tegutsemine, on otsustamisõigus igapäevastes tööasjades hajutatud. 10.10. Tsentarliseerimine ja detsentraliseerimine
või erastruktuuridele. Põhiline lahkmejoon käsitustes tundub tänapäeval kulgevat ühelt poolt riigi organisatsioonilise ning teiselt poolt funktsionaalse käsituse vahel. Parariiklikeks (ka kvaasiriiklikeks ehk justkui riiklikeks) riigi süsteemi struktuuriühikuteks peetakse organisatsioone, mis ei kuulu otseselt täidesaatva riigivõimu süsteemi, kuid osalevad ministeeriumist või keskametkonnast (-asutusest) allpool oleval juhtimistasandil avaliku halduse teostamisel abistavasrollis, olles omalaadsed vahelülid ühelt poolt avalik-õiguslike ning teiselt poolt eraõiguslike subjektide vahel. 17 Organisatsiooniliselt defineeritakse riiki kui valitsemisinstitutsioonide kogumit, mis ajalooliselt tekkis üsna hiljuti. Valitsemine on seaduste loomise, kontrollimise, riigi suunamise ja reguleerimise protsess (Dunleavy, O’Leary, 7., lk 1)
omistatavaid kulusid (põhimaterjalid, põhitööjõud, abitööjõud, ümberseadistused, kütus, hankekulud) * Kontrollimatu kulu igasugune kulu, mille suurust vastutuskeskuse juhtkond mõjutada ei saa antud aja ja vastutuse piires vastaval eelarve tasandil. Kulud, mis on täielikult kontrollimatud, ei ütle midagi juhi otsuste ja tegevuse kohta, kuna juht ei saa neid mõjutada (tootmisseadmete amortisatsioon) Eelarvelise kontrolli aruanded: peavad olema kooskõlas iga ettevõtte juhtimistasandil kindlaks määratud vastutusega ja et eelarve omanik vastutaks ainult probleemide eest, mida ta saab tõeliselt mõjutada. Vastutuspõhine arvestus peab haarama süsteemselt kogu ettevõtet lähtudes struktuurist. Süsteemi tagasiside aruanded koostada nii, et nad peegeldaksid ettevõtte erinevaid tasemeid ja ülesandeid ja asjassepuutuvate juhtide vastutuse ulatust. Iga aruandlustase peaks olema seotud ülal allolevate asjassepuutuvate
annaabi.ee 
