Situatsiooni ülessanne "keskhaigla" (8)

Situatsioonülesanne ´` Keskhaigla `´
Probleemi määratlemine:
Antus situatsioonülesandes on probleem haldusjuht Taavi Tammel, kes ei ole suutnud korraldada haigla alluvussuhete võrgustikku kõigile arusaadavaks. Olukorra edenedes muutus raskeks sünnitusosakonna töö jätkuvus normaalses rütmis, sest õde Rita Roos esitas lahkumisavalduse.
Taavi Tamme kui vastutava isiku seisukohast on probleem kestnud lühikest aega ja täpsemalt mitu päeva. Kui vaadata Rita Roosi olukorda, siis tema ei ole suutnud tööga toime tula neli kuud ehk kogu keskhaiglas viibitud aja vältel. Seega võime järeldada, et probleemi mõju on olnud kestev ja tekkinud tõenäoliselt ammu enne seda kui Rita Roos Keskhaiglasse sünnitusosakonda suundus .
Probleemi tekkepõhjusteks said ühelt poolt valesti korraldatud haldussüsteem ja juhi suutmatus viia läbi restruktureerimist ning teiselt poolt Rita Roosi vähene kohanemisvõime taolise käsuliiniga. Unustada ei saa ka väljaspool oma volitusi tegutsenud kirurgiaosakonna juhatajat.
Esimese põhjuse analüüsiks tsiteerin teksti: “Keskhaigla haldusjuht Taavi Tamm juurdles, kuidas korraldada õdede haldussüsteemi....., mul on juba kolm või neli ülemust, kellel on erinevad nõudmised.” Kuna juht pidi olukorraga tegelema võib järedada ka teiste rahulolematust peale Rita Roosi. Seega viga peitub keskhaigla hierarhia ülesehituses, milles puuduvad selged käsuliinid. Haiglate töö toimib üldjuhul põhimõttel, kui väga vaja, siis osakonnad ühinevad ja töötavad kui üks mees. Parimaks näiteks sellisest paindlikkusest on looduskatastroofid, kus eksisteerib üks suur hsigla, kus kõik õed töötavad abivajate päästmise nimel. Kui aga pöörduda igapäevase tegevuse juurde nagu antud situatsioonis, siis toimib tavapärane struktuur, kus on eraldatud osakonnad koos osakonna juhatajatega. Siia juurde kuulub kitsas spetsialiseeritus näiteks sisehaigustele, kirurgiale, luumurdudele ja seda nii arstide kui õdede poole pealt. Siit ka järeldus, et Rita Roosi segaduse põhjustas teiste osakondade juhtide soovide täitmine, kuigi tema oleks pidanud saama käske peaasjalikult sünnitusosakonna juhataja käest.
Teiseks probleemi põhjuseks sai mõneti esimesest tulenevalt Rita Roosi oskamatus sellises olukorras toime tulla. Tegelikult on iga inimesega nii, et mitut asja korraga teha ei jõuta. Sest ei ole aega, oskusi või ei osata valida. Ainuke võimalus sel puhul oleks tegevused tähtsuse järjekorda seada ning selleks võiks kasutada pakilisuse-olulisuse maatriksit. Selle järgi tuleks esimeses järjekorras olulised ja ajaliselt tähtajale lähemal asuvad ülesanded, olgugi et need võivad osutada raskemateks. Nii aega planeerides, saaks tegevustega märksa paremini hakkama. Rita Roos aga ei saanud nii käituda, sest talle anti ülesandeid oma otseselt ülemuselt ja teistelt osakonna juhatajatelt. Seega puudus Rital aru saadavalt tegevuste eristamise võimalus.
Tegelikult võinuks Rita Roos seda olukorda leevendada enda parema kehtestamisega, sest ta oli oma ametilt vanemõde. Järelikult võinuks Rita teiste osakondade juhatajatele väita, et talle antavad ülesanded tuleb kooskõlastada Jaana Jalakaga, sest tema põhitegevus on seotud ainult sünnitusosakonnaga. Või ei lubanuks oma alluvaid õdesid lihtsalt teistele, kuna see otsus on tema kui vanemõe pädevuses.
Kolmandaks toimetas kirurgiaosakonna juhataja doktor Reinas väljaspool oma volitusi. Väidan seda kuna ta ei ole otseselt Rita Roosi ülemus ja seega ei tohiks nii lihtsalt jagada korraldusi sünnitusosakonna vanemõele. Või vähemalt peaks selline tegevus toimuma kooskõlastatult sünnitusosakonna juhatajaga, muidu tekib olukord, kus kõik võivad kõigilt mingeid teeneid paluda ja seda tuleks vastuvaidlematult täita.
Probleemi tunnusteks osutuvad teksti järgi eelkõige haigla arstide ja õdede rahlolematus tekkinud olukorraga, aga ka Rita Roosi lahkumisavalduse esitamine peale neljakuulist tööaega. Ühe peamise tunnusena peab välja tooma ka osakonna juhtide ainult enda vajadustest lähtuva käitumise.
Probleemi üheks tagajärjeks on kindlasti Rita Roosi lahkumine ning sellest tulenevalt vajadus leida uus töötaja vanemõe kohale sünnitusosakonnas. Peale otsese rahalise väljamineku tuleb lõpetada juhtide omavolitsemine seal kus seda ei tohiks esineda. Kõige olulisemana peab aga muutma organisatsioonistruktuuri igapäevaseks toimimiseks.
Vastuse väljaselgitamiseks tuleb pöörduda teooria poole. Antud situatsioonis paistavad silma vead keskhaigla tegevuspõhises ülesehituses, kuid need saavad toetuda ainult valesti määratletud struktuurile. Kui see puudub, siis võivad osakondade omavahelised käsuliinid muutuda ebaselgeks. Järelikult peab probleemile lahendust otsima ORGANISEERIMISE JA STRUKTUURI teoreetilisest valdkonnast.
Et ära hoida taolisi suuri probleeme tuleks leida lahendus küsimusele: ´´Kuidas muuta keskhaigla struktuuri, et taoline olukord enam tekkida ei saaks?”
Olukorra analüüs:
Olukord iseenesest sai alguse sellest, et Rita Roos ...”ei suutnud enam valitsevat olkorda välja kannatada. Ma ei tule tööga toime, kui mul on kolm või neli ülemust, kellel on erinevad nõudmised ja kellest igaüks peab ennast teistest tähtsamaks.” Arvesse peame võtma ka seda, et organisatsiooni tüübiks on haigla. Kuna hospidali põhieesmärgiks võib pidada patsientide vajaduste rahuldamise, siis struktuur peab olema rajatud spetsialiseeritusest lähtuvalt. See on loomulik, sest näiteks ükski südamehaige ei eelda, et hakatakse kontrollima nende luude korrashoidu jne.
Sellest võime teooria põhjal järeldada, et haigla tööjaotus on funktsionaalne, mis spetsialiseerib töötajaid funktsioonide või sooritatavate operatsioonide järgi. Liikudes edasi peaks ka keskhaigla struktuur olema liigendatud funktsionaalselt, kus iga osakond teguteks kitsalt oma põhitegevuse järgi. Iga osakonda juhiks spesialist peaarst või –õde, kes jagaks ülesandeid vastavalt vajadusele ainult oma vastutusalas. Kui haigla struktuuri taoliselt korraldada oleks töötajaid kergem koolitada, kuid mis peamine selge tööjaotuse määratlus lihtsustab suhtlemist (M. Kotkas, Juhtimise alused, lk. 98-99).
Teooriast tulenevalt võib öelda, et keskhaigla struktuurilisele ülesehitusele ei ole midagi halba ette heita. Osakonnad on moodustatud tulenevalt haigete vajadustest ja ei pea kartma ,et kõrvahaigel inimesel amputeeritaks jalg, kuna arst tuvastas patsiendil vale vea.
Pigem peab otsima lahenduse juhtide tegevusvabaduse piiramiseks ja selleks tuleks neile märku anda käsuliinidest, milles nad toimida võivad. Näiteks kirurgiaosakonna doktor Reinas peaks kõigepealt konsulteerima oma töötajatega ja vajadusel haigle ülemjuhtkonna esindajaga, kas ja kuidas käituda rongiõnnetuse puhul. Sellisel juhul ollakse raskest õnnetusest teadlikud kõrgemal pool, kust võiba vajadusel tulla käsk teiste osakondade juhatajatele lisaõdede appivajamiseks kirurgiaosakonda. Nii toimides jäävad ära olukorrad, kus ühe osakonna töötajat koormatakse viie juhataja ülesannetega. Pealegi tekib muidu peataoleku moment, kuna ei teata millega peaks tegelema esmajärjekorras ja mida lükata hiljemaks.
Probleemi lahendus:
Seega saan Taavi Tammele soovitada järgmist. Keskhaigla struktuuri ei peaks muutma, kuid täpsustama peaks osakonna juhatajate ülesandeid ja selgeid käsuliine. Tegevus peaks olema osakonnakeskne ja seda kõigi nii juhatajate kui õdede jaoks. Samuti peaksid töötajad ennest ise tugevamalt kehtestama, vastavalt ametiülesannetele.
3