koosnevad omavahel kombineeritud väikestest valikutest ja otsustest. Otsustamisel tuleb läbida mitmeid etappe ning ületada nende teele jäävaid takistusi. Kaasates töötajad otsustusprotsessi, tõhustab see õigete otsuste vastuvõtmist ning samas tõstab ka töötajate motiveeritust ning arendab nende võimeid. Seega juhi ülesanne on näidata ette probleem, kuulata ära töötajate arvamused ning arvestada nendega otsuste vastuvõtmisel. 1.5.2 Vastutamine Vastutus tähendab töötaja nõusolekut ja kohustust täita endale võetud tööülesandeid nii hästi kui võimalik. Vastutus koondub tööülesannetega ja ettevõtte eesmärkidega, mis on määratud juhtkonna poolt. Vastutus võib olla: · nominaalne (täpselt ette nähtud), · reaalne (administratiivne, juriidiline, majanduslik), · psühholoogiline (vastutustunne). Tööülesannete ja sellega kaasneva vastutuse ebaselge määratlemine tekitab soovimatuid tagajärgi
- Mida inimene teeb? - Miks ta seda teeb? - Miks eelistab ta üht tegevust teisele? - Millist tasu saab ta oma tegevuse eest? Nagu psühholoogias tervikuna, on siingi põhiküsimuses bioloogiline ja sotsiaalne vahekord vajaduste struktuuris. Käesoleva referaadi esimeses osas käsitletakse töötajaid gruppide kaupa ja sealt lähtuvat motivatsiooni. Teises osas on võetud vaatluse alla kogu kaadripoliitika väikeettevõtluses. 1. Organisatsiooni neli töötaja gruppi 3 Töötajate hindamine ja motiveerimine väikefirmas 4 Mõistmaks, kuidas toimib organisatsioon, kus enamik töötajad on ülipädevad isiksused, kes tegelevad keerukate probleemidega, tasub tingimata mõtiskleda selle üle, missugused jõud organisatsiooni mõjutavad, millised jõud suunavad ja millistega peab juhtkond suutma hakkama saada
Igale kolmele ametikohale tuleks kehtestada eri müügiplaanid teenuste ja toodete osas. Innustada võib töötajaid ka hoopis tagasiside ja abiga tööoskuste arendamisel ning aeg- ajalt ka kollektiivse rahalise või mitterahalise preemiaga. Kokkuvõtvalt: Ann peaks tunnistama meeskonnas, et on teinud vigu. Loobuma esmalt käskivast juhtimisstiilist. Annil tuleb valida töötajakeskne juhtimisstiil, kuna see võimaldab pöörata tähelepanu töötaja arengule, heaolule ja luua positiivseid suhteid töötajatega. Samuti tuleb tal valida pragmaatiline eestvedamine, kus töötajat koheldakse/väärtustatakse vastavalt töötaja panusele ja oskusele. Sekkub töösse kui töö ei kulge plaanipäraselt või kui töötajad teevad vigu (kaardistab ja parandab vigu). Parima lahendus probleemile on töötajakeskse juhtimisstiili rakendamine,sest siis on võimalik kohelda töötajaid kui võrdseid ning seista nende heaolu eest. Aitab kaasa 9
teiselt poolt ümberkujundaja. Juhi karisma tuleb rakendada ühiste eesmärkide teenistusse ning see peab aitama kaasa organisatsiooni eesmärkide realiseerimisele. Juht peab saama liidriks ning olema suuteline genereerima saavutatavaid eesmärke ja olema nende realiseerimise eestvedajaks. Edukal juhil on oskused, mis aitavad tal töötajatega efektiivselt kontakti saavutada, mille tulemusel pingutab meeskond rohkem, kui ametinõuded seda eeldavad. Juhiks ei sobi inimene, kes ei tunnista oma vigu. Juhtimist ei saa koolis õppida, juhiks saadakse juhtides. Hea juht peab suutma kiiresti arvutada ja olema väga hea loogilise mõtlemise. Kui juht on pahatahtlik ja rumal ning ei oska ennastki juhtida, siis pole vahet, kas ta juhib käega, südamega või peaga tagajärjeks on ikka õnnetus. Edukus tuleneb sellest kas
vaatlused, fookusgrupid (vt ptk 8) jpt. Kommunikatsiooniaudit ja selle eesmärgid Kommunikatsiooniaudit on organisatsiooni sise- ja väliskommunikatsiooni analüüs. Tavaliselt kesken- dub audit kahe kuni nelja sihtgrupi info liikumisele ning nende suhtluse hetkeolukorra hindamisele. Auditisse võidakse selle eesmärkide põhjal kaasata nii sise- kui ka välissihtgruppide esindajad. Esimeste hulgas on näiteks organisatsiooni töötajad, juhtkond, omanikud, teiste hulka kuuluvad partnerid, kliendid, ajakirjanikud, arvamusliidrid või muud auditi tellijale tähtsad inimesed. Auditi käigus määratakse sihtgruppide informeerituse tase ning nende ettekujutus auditeeritavast orga- nisatsioonist (organisatsiooni imago). Saadud ettekujutust võrreldakse omakorda organisatsiooni 2
Juhtide ootusi sisekontrolli toimimisest hinnatakse järgmiste tunnustega: enesekindlus- tähendab seda, et kontrolli keskkond toimib efektiivselt ja tulemuslikult, vähendades riske kõigil juhtimistasandeil kinnitus selle kohta, et kontrolli-, vastavuse- ja montooringu protseduurid töötavad kavandatult kindlus, mis tähendab seda, et kõik süsteemid saavad hakkama muutustega usaldusväärsus, mis on suunatud org-i välistele tarbijatele selle kohta, et juhtkond teeb kõik endast oleneva, et saavutada kontrolli süsteemi eesmärke. Sisekontroll tulemuslikkuse alusel · Sobivus tähendab õigeid eeskirju, protseduuri reegleid ning menetlusi õigel ajal ja õiges kohas ning vastavuses org-i põhieesmärkidega, ülesannetega ja riskidega. · Pidev toimimine - peab funktsioneerima kogu aeg kavandatud järjekindlusega. · Tasuvus. Süsteemi sisseseadmise ning teostamise kulud ei tohiks reeglina ületada
kehtivaid ja tulevikus vajalikke nõudeid organisatsioonistrateegia täitmiseks. 1.2. Inimese arenguvajadused 8 Enamik ettevõtete juhte teab, et nende eksistents sõltub klientidest kui pole klienti, pole ka ettevõtet. Ent mitte iga juht ei tunnista, et kliendi rahulolu sõltub paljuski teda teenindavast töötajast. Seega on loogiline järeldada, et motiveeritud, lojaalne ja õnnelik töötaja on ettevõttele sama väärtuslik kui käivet ja kasumit tekitav klient. Töötaja rahulolu ei teki paraku ainult sellest, et tal on töökoht - koht, kuhu hommikul tulla ja õhtul väsinult ära minna. Töötaja rahulolu ei teki ka ainult iga kuu pangaarvele laekuvast töötasust. Inimesed on erinevad, seega vajab iga töötaja pisut erinevat motivatsioonipaketti, ent olenemata inimesest ja tema tahtmistest ning soovidest, on enamiku vajaduseks siiski isiklik areng ja edasi liikumine
teenindussituatsioonide lahendamisel kaasatakse järjest uusi probleemiga seotud tahke ja avastatakse seeläbi varjatud võimalusi. Leidliku teenindaja jaoks ei sea elu mingeid piire. Sageli mängib loovuse avaldumises tähtsat rolli töö eripära ja keskkond. Asutustes, kus ranged reglemendid, rutiinne tegutsemis- ja mõtlemisviis, samuti juhtkonna hoiak välistavad loova lähenemise võimalikkuse, muutuvad töötajad masinlikuks. See omakorda tingib aga töötaja madalama toimetulekuvõime nii tööl kui eraelus ja pärsib tema üldist hakkamasaamist pidevalt kiiremaid muutusi läbivas ühiskonnas. Mida teha? Tark juht püüab sellist olukorda vältida, võimaldades töötajatele pidevaid arenguvalikuid. On mitmeid viise, kuidas teenindaja loovust tööellu lisada saab - Tegija annab siinkohal mõned näpunäited. Püstita iga päev mõni motiveeriv eesmärk. "Täna tõestan ma endale loovust ja tarkust,
Juhil on alati alluv(ad) vähemalt 1. Seega ei ole juhid juhtimisteooria mõistes need isikud, kelle alluvuses ei tööta keegi isegi siis, kui sellise isiku ametinimetuses sisaldub sõna juht (sageli esinevad 5 alluvateta ametinimetused Eesti ettevõtluses: müügijuht, projektijuht, regioonijuht). Müügijuht on juht vaid siis, kui tal on alluvad müügimehed, -naised, vastasel juhul on ta spetsialistitüüpi töötaja. Projektijuht on juht juhtimisteooria mõistes vaid siis kui ta projektiraames juhib projektimeeskonda erinevate projektide puhul võib projektijuht olla nii juht kui spetsialist (ametinimetuselt projektijuht, kellel pole projektimeeskonda). Juhi töö on saavutada talle oma ülemuse ehk vahetu juhi poolt (keskastmejuhi puhul tippjuhi poolt) seatud eesmärgid pannes alluvad tööle. Seega jagunevad juhi
mikrokeskkond on pidevas muutumises, on oluline rakendada tegutsemismehhanismi, mis 8 võtab arvesse riskide pideva identifitseerimise käigus tekkinud muutused ning juhtida riske nende järgi. Riskiprotsessi käigus tuleb arvestada, et midagi muutes võivad tekkida uued riskid. 3. Kontrollitegevused Mõeldakse poliitikaid ja protseduure, mis aitavad tagada organisatsiooni juhtimist selliselt, nagu juhtkond seda kavandas. Sellised tegevused tagavad, et organisatsiooni eesmärke ohustavate riskide korral rakenduvad vajalikud meetmed. Kontrollitegevus toimib organisatsiooni kõikidel tasanditel ja kõikides funktsioonides. Kontrollitegevused hõlmavad: 1) autoriseerimist – litsentsid, vastavad litsentsile, patenteeritule vastavus; 2) kinnitamised ja aktsepteerimised – (osakonnajuhataja võib alla kirjutada nt 10 000-
3. konkurentsiedu valik kulu- liidri strateegia- kellel on kõige madalamad kulud diferentseerumisstrateegia-unikaalsus fokuseerimine- sihtgrupp kellele toode on suunatud kesktee strateegia- igast midagi 4. konkurentsiedu hoidmise strateegia patent, litsents, importtollid saavad need kes on konkurentsis edu saavutanud 15. iseloomustage organisatsiooni struktuuri kujundamise klassikalisi seisukohti Klassikaline seisukoht- korraldused ainult ühelt juhilt, töötaja vastutab ainult tema ees. · Palju juhitmistasandeid · Kitsas juhtimisulatus · Tihe kontroll · Juhi igapäevane koormus on väiksem, rohkem strateegilist mõtlemist · Jõukohane ka suhtelislt madala kvalifikatsiooniga juhile · Rohkem juhte, rohkem kulusid · Suhtlemise ja koordineerimise probleemid 16. Mis on efektiivsem, kas lai või kitsas kontrolliulatus e juhtimisulatus? Miks? Efektiivsem on lai juhtimisulatus- väiksemad juhtimiskulud,info liigub paremini
4. Toetavad meetmed mis on suunatud eesmärkide paremale saavutamisele, sisekontrolli tugevdamisele või selle täiustamisele lisakontrolli vajavates valdkondades. Lähtuvalt rollist organisatsioonis, võib teda liigitada järgmiselt: 1. Juhtimiskontroll mis hõlmab asutuse töökorraldust, mille moodustavad kõik plaanid, strateegia, protseduurid, tavad ja muu taoline, mis on töötajatele vajalikud asutuse eesmärkide saavitamiseks (kõik see, mis paneb iga töötaja oma töökohal tööle ametijuhendid, töökoha kirjeldud, töökorraldus jne); 2. Administratiivne kontrolli mis on seotud protseduuride ja dokumentidega, mida rakendatakse otsustamise protsessis ja mis omakorda suunab töötajaid ametlikult heakskiidetud tegevustele eesmärkide saavutamiseks (seotud otsustamisprotsessiga ja suunatud sellele, et organisatsioonis toimiks üldised reegilid, millega suunatakse üldist
Teised ootavad, et nad neid kohustusi ja ootusi täidaks. Rollid ja staatus on kantud kultuurist ja sotsiaalsetest suhetest. Juht ootab juhi abilt teatud käitumismudeleid-käitumisest ehk juhi abi rolli täitmisest hoolimata sellest, kes tegelikult on see inimene kes seda rolli täidab. Roll ei ole reegel. Roll on ideaali konseptsion. Samaaegne, mitme staatuse omamine, millega käivad kaasas erinevad rollid, toovad kaasa rolli konflikte. Rollikonflist tekib siis, kui töötaja tegutseb rollis, mis talle ei sobi. Kui teda sunnitakse või ta ise sunnib ennast tööle, mis on tema loomusele võõras ja sobimatu. Mida suurem on rolli konflikt, seda raskemaks töö muutub.vales rollis olemine tekitab stressi ja loob pingeid. Kutserolli kohane käitumine on sageli nii endastmõistetav, et juhi abi ei pruugi ise märgata, et tema tegevust reguleerib mingi ideaalmudel ja selle juurde kuuluv ideaalroll. Üritades jörgida
Kontrolli oma tööd. • Ära löö kartma keerulisi ülesandeid. • Õpi lihtsalt kirjeldama mida teed ja väljendama seda lihtsalt. • Osta õigekeelsuse sõnaraamat ja ära loe seda paljuks kontrollida enda kirjatööde õigekeelsust. • Vali omale eeskujuks edukaid ja kompetentseid insenere. 17.12.15 4 USA-s läbiviidud uuringud, mis olid tehtud 7 suures firmas umbes 200 uue inseneri kohta, keda juhtkond pidas edukamateks, näitasid, et neil olid järgmised omadused: • nad võitsid teiste poolehoidu, austades nende arvamust, • nad oskasid tähelepanelikult kuulata, esitades asjalikke küsimusi, • nad ei läinud keema, kui nendega ei oldud nõus ja ei tõstnud nina kui neid kiideti, • nad kogusid rohkem infot enne oma idee väljaütlemist, • nad taipasid paremini millal tasub näha vaeva ja millal mitte, keda informeerida ja keda kontrollida.
Liider Liider · madal ülesande ja suhete fookus · suunatud ülesandele, vähem suhetele · liider jälgib kulgu eemalt · liider võtab vastu otsuseid Järgija Järgija · kogenud, kindel oma võimetes töötada hästi · puuduvad oskused, toimetulekuks ebakindel 6. Kuidas mõjutab töötaja efektiivsust erinevate ülesannetega täitmisel: · Tunnetel põhinev analüüs F · Loogikale põhinev analüüs T · Intuitiivne tunnetus N · Meeleline tunnetus S Inimestevahelised erinevused seisnevad funktsioonides, mille abil inimesed sise- ja väliskeskkonnas orienteeruvad (kuidas nad eelistavad informatsiooni tajuda ja töödelda). Meelelisus vs intuitiivsus
Põhitähelepanu oli käsitööl, juhtimist ennast uuriti vähem. Uurimise suunad olid: o töö korraldamine o töö lihtsustamine o töö planeerimine o tööviljakus, tootlikkus, efektiivsus FREDERICK WINSLOW TAYLOR (18561915) Taylorit nimetatakse "teadusliku juhtimise isaks" . Ta töö sooritamiseks paremate meetodite leidmisele. Põhiküsimus , millega Taylor töötas, oli , et töölised töötasid liiga aeglaselt ja juhtkond ei tajunud, et ülesannete täitmiseks on paremaid viise. . Taylor otsustas, et hoolika analüüsi ja katsetamisega on võimalik leida iga töö tegemiseks üks efektiivseim viis. Taylori töö organiseerimise printsiibid: · Iga töö tegemisel tuleb traditsioonilised võtted asendada teaduslikega. Töölisi tuleb teaduslikul alusel valida, treenida ja õpetada. tööliste tundmaõppimine ja õpetamine,ka töötasu tõstmine.
osale. Näide: Henry Fordi tööjaotuse kontseptsioon: igale Fordi töötajale oli määratud spetsiifiline, korduv tööülesanne. Lahutades tööväikestesse standardiseeritud tööülesannetesse, mida sooritati korduvalt, oli Ford võimeline tootma ühe auto iga 10 sekundi järel, samal ajal kasutades töötajaid, kellel olid suhteliselt piiratud oskused 5. Mida nimetatakse tööde rotatsiooniks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Tööde rotatsiooniks nimetatakse töötaja ajutist töötamist erinevates allüksustes ja ametikohtadel, mille käigus saab ta vajalikke töökogemusi tööspetsiifika kohta antud kohtadel. Selliselt arendamist kasutatakse sageli juhtide puhul. 6. Mida nimetatakse töö laiendamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide. Töö laiendamine - suurendatakse töötajatele antud ülesannete arvu. 7. Mida nimetatakse töö rikastamiseks? Sõnastage eluline/praktiline näide.
selgitamisel. Tõdetakse, et isiksuseomadusi saab õppimise ja harjutamise teel arendada. Eestvedamiseks olulised karismaatilisus, kohanemine, saavutustele orienteeritus, enesekehtestavus, domineerivus, energilisus, jmt. Kaasaegsed teooriad on lisanud veel loovus, koostöö, sotsiaalne erksus, empaatia, emotsionaalne intelligentsus, ... Hunt-Laingi eeskujumudel 1990-ndate tõhusa tippjuhi/liidri omadused ja oskused 360 º tagasiside uurimise raames küsiti 1050 töötaja arvamust 105 tippjuhi kohta. Esmalt hinnati juhtide kompetentsust (juhid jagati kõrge ja madalatasemelisteks liidriteks) ja siis käitumist. Juhtide kompetentsuse hindamise kriteeriumid: · Tunnetuslik-kognitiivne kompetentsus · Isikule orienteerituse kompetentsus · Esitluse kompetentsus · Motivatsiooni kompetentsus Liidri käitumise hindamise viis peamist muutujat: Visioon Eristumine Väärtused Edastamine (kommunikatsioon) Puudused 11
kohastaatusega, kolleegidega, töövahenditega, tööaja ja -kohaga, tasustamis- ja motiveerimissüsteemiga jne. Tööga rahulolu = kõrge töömotivatsioon, püsipersonal. Tööga rahulolematus = madal töömotivatsioon, personalivoolavus. Rahulolu on subjektiivne hinnang, mis väljendub tundmustena. Positiivsed emotsioonid iseloomustavad tööga rahulolu, negatiivsed rahulolematust tööga rahulolu näitab, kuivõrd positiivselt või negatiivselt töötaja tunnetab tööd, töökorraldust, suhteid töökaaslastega. töörahulolu on oluline tegur nii indiviidi kui ka organisatsiooni jaoks. Töötajale võib töörahulolu tähendada suuremat rahulolu oma eluga või siis vähemalt suure osaga oma elust, ja ettevõttele võivad rahulolevad töötajad tähendada paremat tulemust, efektiivsemat tööd, edukust.Järgnevalt
Elutsükliline - Muutuse protsess on reguleeritud (geneetiline kood või programeeritud areng) ning see liigutab organisatsiooni olemasolevast algpositsioonist lõpp-punkti, mis on defineeritud praeguses hetkes. Muutus on kinnine tsükkel, mis on jaotatud etappideks ning ei ole võimalik minna järgmisesse etappi, kui eelmine faas pole läbitud. Muutus on seotud ühe ühiku e organisatsiooniga, mis säilitab läbi kogu protsessi oma identiteedi. Teleoloogiline teooria baseerub eeldusel, et areng on seotud konkreetse eesmärgi või lõppseisundi saavutamisega. Üks ühik: Org sees inimesed omavahel on rahulolematud olemasoleva olukorraga, saadakse aru, et midagi on vaja muuta ja otsitakse parim lahendus, parim eesmärk, saavutatakse konsensus ja läbi koostöö viiakse see ellu
võtma aega ja jõupingutusi ning peaks pakkuma piisaval määral väljakutset. Tuleb vältida eitavat eesmärgi püstitust. d) Peab leppima kokku tähtajad- ei tohi alluvale anda ülesannet, millel puudub tähtaeg. e) Peab määratlema ja peab kättesaadavaks tegema vajalikud töövahendid- ligipääs e- postile, luba ettevõtte auto kasutamiseks, volitus ettevõtte juhtidele märgukirjade saatmiseks. Töövahendite määratlemine tuleb selgeks teha alluvaga koos. Kogu meeskond peab olema teadlik sellest, et olete volituse andnud teisele inimesele f) Pakkuda tuleb vajalikku nõuannet- keeruliste ülesannete puhul peab alluvale andma nõu ning suunama teda. Peab ettenägema võimalikke kitsaskohti ning viitama probleemidele. g) Tuleb määrata kindlaks vastutuse ulatus- suurendab alluval iseseisvust. h) Alluv tuleb kaasata protsessi alustamisse- alluval peab olema õigus suunata protsessi kulgu. i) Tuleb leppida kokku tegevustulemuste hindamiskriteeriumid
juhtimise teooria alusmüür. Peamiseks huviobjektiks on ametlik organisatsioon, millele läheneti kui ,,masinale". Jagatakse kolme rühma: Teaduslik juhtimine: F. Taylor- lõi nn. teadusliku juhtimise koolkonna. Puutus tihedalt kokku juhtimise, töökorralduse ja tootmise efektiivsuse küsimustega. Raamatus The Principles of Scientific Management esitas teadusliku juhtimise neli põhiprintsiipi ( töö tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks/ töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida, treenida ja arendada/ tööliste ja juhtkonna vahel peab olema koostöö/ tööliste ja juhtkonna vahel olgu konkreetne tööjaotus. Juhtkond tegeleb ja vastutab planeerimise, valiku, treenimise ja kontrolli eest, töölised oma töövaldkonna eest). Taylor jagas töö osadeks ning soovitas seda normeerida. Taylori eestvedamisel töötati välja tükitöö, sh valmistoodangul põhinevad
kohta. Lisa 2. Mis on emotsionaalne intelligentsus. 2 SISSEJUHATUS Meeskond on väikesearvuline rühm inimesi, kellel on vajalikud teadmised ja oskused ühise eesmärgi saavutamiseks ning kes peavad ennast tulemuste eest ühiselt vastutavaks. Meeskonna arenemiseks peab see tegema läbi neli arengustaadiumit. Need on: mittearenenud meeskond; eksperimenteeriv meeskond; ühinev meeskond; koostöötav meeskond. Meeskonna efektiivsuse määramiseks kasutatakse peamiselt kahte järgnevat näitajat: meeskonna poolt antud toodangu või osutatud teenuste hulk ja kvaliteet; meeskonna liikmete isiklik rahulolu. Meeskonnatöö edukaks kulgemiseks on vajalik meeskonnaliikmete vaheline usaldus, seda on aga raske saavutada kui meeskonda kuuluvad erinevat tüüpi inimesed, seetõttu tuleks meeskonnas koheselt määratleda rollid ning nendest ka kinni pidada, et tulemus oleks kõigile
Karistusel põhinev võim - inimesed tajuvad, et juhil on võimalus korraldada neile ebameeldivusi 3. Positsioonil põhinev võim liider on teistest kõrgemal positsioonil. 4. Karismaatilisusel põhinev võim tajutakse liidri isiksuse võlu. 5. Ekspertvõim liidril on suuremad teadmised organisatsiooni tegevuse olulises valdkonnas. 23. Millised on meeskonnatöö arengufaasid ja kuidas tuleb nendes käituda? 1. Mittearenenud meeskond juht otsustab, ebaselgus eesmärgis, tegeletakse konkreetse ülesandega, juhist sõltuvusvajadus. 2. Eksperimenteeriv meeskond toimub rahulolematus, vastuhakk juhile, aktiivsuse kasv ja juhi otsusesse sekkumine, konfliktid 3. Ühinev meeskond suhete paranemine ja tulemuslikkuse tõus, paindlikumad rühmanormid, eesmärgid ja sihipärane tegutsemine 4. Arenenud meeskonnad toimub liidrirolli jaotumine, ei lahkuta enam kergelt,
Järelikult tuleb strateegia kavandamisel läbiviia hindamine v anda diagnoos. Selle käigus tuleb kindlaks teha millised on org eeldused, mis saavad aluseks strateegiliste valikute tegemisel. Mida suurema ajalooga ev seda keerulisem on viia läbi strat muudatusi. JUHTIMISE VAHEKORD Org. Arengu kavandamine eeldab org väga head tundmist juhtimisteadused rõhutavadki et keskenduda tuleb org olemuse lahtimõtestamisele. Kuna majandus protsessis on kesksel kohal töötaja siis on oluline inimsuhete kujundamine selles protsessis.kui ei võeta arvesse inimressursi ja lähtutakse vaid tehnilistest alustest, võivad eesmärgid osutuda ebareaalseteks. Oluline on lahti motestada olemus ja leida seaduspärasused ning pakkuda praktikutele lahendusi. Kuidas seda pareminiarendada ja juhtida. Juhtimine on töö ja seda peab õppima. Järgneval perioodil keskendub juhtimiskonseptsioo töö
Kui sellist kokkulepet pole peaks audiitor ikkagi hindama muud infot mida antakse finantsaruannete kohta. Kui tekivad vastuolud nimetatud allikate vahel võib sattuda kahtluse alla audiitori järelduse otsus ja ka tema maine. Kui audiitor avastab lahknevusi peata välja selgitama milline informatsioon on väär, koheselt tuleks informeerida ka juhtkonda. Kui ebaõigeks osutud täiendav info tuleb audiitori nõuda selle kooskõlla viimist aruandlusega. Kui juhtkond ei nõustu korrigeerima peab audiitor tegema märkuse järelduse otsusesse. Kui vead on aruannetes tuleb nõuda nende kohest parandamist. Kui juhtkond keeldub tuleb anda kas märkustega või eitav järeldusotsus. Kui juhtkond ei nõustu võib tekkida küsimus audiitori edasisest töökäigust selles ettevõttes. Hinnang perspektiivsele finantsinfole Tugineb erinevatele oletustele tulevikusündmuste kohta. Selline info võib olla tugevalt subjektiivne ja sõltub sellest kes prognoosi koostab
võtnud. Seega töötajate osavõtt strateegilise juhtimise kõigist etappidest tagab strateegia parema elluviimise. Töötajate motiveerimise seisukohalt on olulised ka sellised asjaolud, nagu töötaja soov osaleda vastutusrikastes tegevustes ja selle võimaldamine, suurem iseseisvus. (Leimann, Skärvad & Teder, 2003: 255) Autor on arvamusel, et töötajad on rahulolevamad, kui neile usaldada tähendusrikkaid ülesandeid ja lasta loominguliselt mõelda ning iseseisvalt otsustada. Kui töötaja tunneb, et teda usaldatakse, temast sõltub midagi, siis seda enam ta püüab, et mitte usaldust petta. Enesearendamise võimalust ja huvipakkuv töö Motiveerimisel peab olema paindlik ja arvestama nii ettevõtte eripäraga kui ka konkreetsete töötajate huvidega. Inimestele on vaja anda võimalus ennast ise motiveerida, kõik nende töös eesmärk, keskkond, suhted töökohal, otsustusvabadus ja palju muud peab olema piisavalt hea, et inimesed tahaksid seal olla
Kui sellist kokkulepet pole peaks audiitor ikkagi hindama muud infot mida antakse finantsaruannete kohta. Kui tekivad vastuolud nimetatud allikate vahel võib sattuda kahtluse alla audiitori järelduse otsus ja ka tema maine. Kui audiitor avastab lahknevusi peata välja selgitama milline informatsioon on väär, koheselt tuleks informeerida ka juhtkonda. Kui ebaõigeks osutud täiendav info tuleb audiitori nõuda selle kooskõlla viimist aruandlusega. Kui juhtkond ei nõustu korrigeerima peab audiitor tegema märkuse järelduse otsusesse. Kui vead on aruannetes tuleb nõuda nende kohest parandamist. Kui juhtkond keeldub tuleb anda kas märkustega või eitav järeldusotsus. Kui juhtkond ei nõustu võib tekkida küsimus audiitori edasisest töökäigust selles ettevõttes. Hinnang perspektiivsele finantsinfole Tugineb erinevatele oletustele tulevikusündmuste kohta. Selline info võib olla tugevalt subjektiivne ja sõltub sellest kes prognoosi koostab
Kui sellist kokkulepet pole peaks audiitor ikkagi hindama muud infot mida antakse finantsaruannete kohta. Kui tekivad vastuolud nimetatud allikate vahel võib sattuda kahtluse alla audiitori järelduse otsus ja ka tema maine. Kui audiitor avastab lahknevusi peata välja selgitama milline informatsioon on väär, koheselt tuleks informeerida ka juhtkonda. Kui ebaõigeks osutud täiendav info tuleb audiitori nõuda selle kooskõlla viimist aruandlusega. Kui juhtkond ei nõustu korrigeerima peab audiitor tegema märkuse järelduse otsusesse. Kui vead on aruannetes tuleb nõuda nende kohest parandamist. Kui juhtkond keeldub tuleb anda kas märkustega või eitav järeldusotsus. Kui juhtkond ei nõustu võib tekkida küsimus audiitori edasisest töökäigust selles ettevõttes. Hinnang perspektiivsele finantsinfole Tugineb erinevatele oletustele tulevikusündmuste kohta. Selline info võib olla tugevalt subjektiivne ja sõltub sellest kes prognoosi koostab
strateegiliste eesmärkide saavutamiseks), taktikaline (keskastmejuhid seavad plaanid, mille eesmärk on täita osa strateegilisest plaanist) ja operatiivne planeerimine (lühiajaline – madalama tasandi juhid seavad lühiajalisi plaane, mis haaravad väikese arvu tegevusi) 4. Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)? See kujutab endast juhtimisviisi, kus organisatsioonis on ülesanded püstitatud nii, et tulemused on mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht 6 teab täpselt oma ülesandeid. Kehtib Pareto printsiip ja juht keskendub 20%-le ehk võtmeülesannetele. Süsteem on üles ehitatud McGregori Y-teooria põhjal inimestele, kellele töö on rahulduse allikaks. MBO loomiseks püstitatakse organisatsiooni eesmärgid töötajate osalusel, luuakse mõõdikute süsteem, planeeritakse vajalik tegevus ja hiljem vaadatakse tulemused üle
strateegiliste eesmärkide saavutamiseks), taktikaline (keskastmejuhid seavad plaanid, mille eesmärk on täita osa strateegilisest plaanist) ja operatiivne planeerimine (lühiajaline – madalama tasandi juhid seavad lühiajalisi plaane, mis haaravad väikese arvu tegevusi) 4. Mida kujutab endast juhtimine eesmärkide kaudu (MBO)? See kujutab endast juhtimisviisi, kus organisatsioonis on ülesanded püstitatud nii, et tulemused on mõõdetavad. Iga töötaja tööpanus on suunatud ettevõtte kui terviku eesmärkide saavutamisele ja iga juht 6 teab täpselt oma ülesandeid. Kehtib Pareto printsiip ja juht keskendub 20%-le ehk võtmeülesannetele. Süsteem on üles ehitatud McGregori Y-teooria põhjal inimestele, kellele töö on rahulduse allikaks. MBO loomiseks püstitatakse organisatsiooni eesmärgid töötajate osalusel, luuakse mõõdikute süsteem, planeeritakse vajalik tegevus ja hiljem vaadatakse tulemused üle
09.2017 Seminari kava I teema. Tööõiguse olemus. Töölepingu eristamine muudest teenuste osutamise lepingutest (4 tundi) Küsimused, kaasused, ülesanded 1. Tööõiguse olemus 1. Mida peetakse silmas tüüpilise töösuhte all? Millised on nn. ebatüüpilised töösuhted ning mis on viinud nende tekkimiseni? Mis ja kuidas mõjutab töö sisu ja selle tegemise korralduse muutumist praegusel ajal? Mis on tulevikutöö? - Tüüpiline töösuhe on töösuhe, kus töötaja töötab kindlas kohas ja kindlal ajal tähtajatu töölepingu alusel ning allub tööandja kontrollile. Ebatüüpilised töösuhted on rendi-töösuhe, kaugtöö, osalise tööajaga töö. Töö sisu muutub globaliseerumise, tehnoloogia arengu jms tõttu, tekivad tulevikutööd (uued paindlikud töötamise viisid). 2. Tööõigus on ajalooliselt kujunenud töötaja kaitse õiguseks. Miks peab tänapäeval töösuhete reguleerimisel tähelepanu pöörama ka tööandja huvide kaitsmisele
1.1 Juhtimine ja juht: üldmõisted ja funktsioonid 7 1.1.1 Juhtimise (mänedzmendi) üldmõisted 7 1.1.2 Juhtimise koht ja roll 8 1.1.3 Põhilised juhtimisfunktsioonid 8 1.1.4 Juhid ja juhtkond 9 1.4.1.1 Inimeste ühendused 10 1.1.4.2 Kapitaliühendused 11 1.1.5 Juhtimise tasandid ja juhi karjäär 12 1.2 Juhtimise mitmemõõtmelisus 14 1
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
