c) Mida püütakse teha oma tarbija jaoks? 13. Motiveerimise eesmärk on: a) Saavutada töötajate vähene vahelesegamine juhtimisse b) Suunata inimeste pingutused ettevõtte eesmärkide paremaks täitmiseks c) Töötajate hindamissüsteemi väljatöötamine 14. Kontrollimine organisatsiooni ja juhtimise teoorias on: a) Saavutatu võrdlemine eesmärgi või plaanituga b) Varguste vältimine ja ärahoidmine c) Lojaalsuse kindlakstegemine 15. Tavaliselt delegeerimisega kaasneb: a) Delegeeritavale vabaduse andmine töötulemuste saavutamise viisi üle otsustamisel b) Delegeeritavale juhendamise ja vajalike vahendite pakkumine c) Delegeeritava töötulemuste õigeaegne kontrollimine d) Allüksuse töö ebaefektiivsuse kasv 16. Organisatsioon on: a) Sotsiaalne nähtus, objekt b) Objekti struktuur, objekti teatud omadus c) Inimene, kellel on ettevõtja omadused 17. Personali värbamisena mõistetakse:
paiksustsensus- kuulus üks aasta ja üks päev linnaõhku, mis pärisorja vabaks tegi. Kuigi keskaegset linnaühiskonda ei saa kaugeltki demokraatlikuks pidada, siis vähemasti Põhja-Saksamaal levinud linnõigusi kasutanud linnade puhul toimus valitsemine siiski kollektiivselt. Võib ju raadi näha kui parimatest kodanikest moodustatud vanematekogu, kes on seatud valitsema ja otsustama kõigi kodanike nimel, kuigi ilmselt kõigilt kodanikelt ei küsitud, kas nad sellise võimu delegeerimisega ka nõus olid. Seejuures väärib tähelepani ka asjaolu, et koht raehärrade hulgas ei olnud reeglina pärandatav, vaid peale raehärra surma valisid ülejäänud raehärrad enda hulka uue väärika liikme. Seega ei olnud kindlasti tegemist veel demokraatiaga, kuid ka mitte linnamääri taga valitsenud pärilike feodaalsuhetega, pigem võiks seda pidada aristokraatliku valitsemisviisi erivormiks. Veel üks keskaegsele linnale iseloomulik joon oli keskaegsete linnade
2 Postimees.ee. Naine heidab andmekaitsjatele ette loidu suhtumist. Postimees 07.10.2009. 2 isikuteavet ei vaadatud, andmeid ei edastatud kolmandatele isikutele ega tekitatud otsest kahju. Häbiväärne oli see, et andmekaitse inspektsioon suhtus sellesse intsidenti loidusega ning ei tegelenud probleemiga koheselt. Avalik-õigusliku ülesande täitmise delegeerimisega täiturile on riik väljendanud oma usaldust tema suhtes, seeg peab usaldus jõudma ka riigi kodanikeni. Samas kui unustatakse hea halduse tava põhimõtted ning isikute põhiõigused, on loodud soodne pinnas ametnike omavoliks. Vaadeldes Eestit laiemalt, siis ei saaks öelda, et meil vohaks siin väga palju korruptsiooni, seega ma arvan, et hea halduse tava rakendub. Need ametnikud, kes selle vastu eksivad, saavad teenitud karistuse.
Enda poolt valitud organisatsioonikultuuri analüüsis selgitan välja ettevõtte tunnused, väärtused, põhiväärtused, funktsiooni ja mikrokliimat ehk õhkkonda. Organisatsioonikultuuri analüüs Valisin oma alnüüsi jaoks ettevõtte, mida olen kõrvalt näinud toimimas juba umbes 7-8 aastat. Tegemist on pereettevõttega ja lisaks on palgatud töötajaid ka väljaspoolt pereringi. Seega saan analüüsida ka sugulaste vahelist töökäiku ning kuidas erineb see võõraste inimeste delegeerimisega. Organisatsiooni tunnusteks on: Ühine eesmärk Personali koolitamine, arendamine Kindel tegutsemisviis Vastutulelikkus Kokkuhoidev personal Konkreetse ettevõtte üheks esimeseks väärtuseks on kindlasti koostöö. Ilma selleta organisatsioon garanteeritult ei toimiks. Tegemist on hooaja kaupu müüva ettevõttega ning müük toimub aastas vaid viiel kuul. See tähendab, et need viis kuud on väga kiired ja
Äriühinguteks võivad olla aktsiaselts, tulundusühistu, täis-, usaldus- ja osaühing, eesmärk kasumi teenimine. 4. Mida tähendab vastutuse hajumine ja miks seda avaliku sektoris esineb rohkem kui erasektoris? **Avalikus sektoris- vastutus hajutatakse erinevate ametkondade vahel. Avaliku sektori organisatsioonide eelarvete koormuse vähendamine, mille poole on püritud mitmete traditsiooniliste avaliku sektori teenuste osutamise delegeerimisega eraõiguslikele juriidilistele isikutele. 5. Miks on avalikud teenused bürokraatlikumad kui kommertsteenused ?- Avalikus sektoris on sügavhierarhia ja tugev kontroll. Ärisektor põhineb pooltevahelisel konkurentsil. Bürokraatia on loodud selleks, et võimalikult täpselt ja ühetaoliselt tagada reeglite ja avaliku huvide täitmine. Kuidas avaldub bürokraatlikkuse positiivsus ja negatiivsus avalikus sektoris? **Bürokraatia negatiivne -bürokraatia püüd
Uuendustega kaasnev risk. Inertsus. Muudatuste Vajadus olla paindlik, vältida Uuenduste kallidus. Seotus ülemäärast seotust kindlate võimalus standartsete ressurssidega. struktuuridega. Ettevõtjatele on sageli iseloomulik, et ta on nii ettevõtte rajajaks, omanikuks kui ka tegevjuhiks. Ettevõtjatel on vahel raskusi delegeerimisega, nad soovivad kõike ise kontrollida. See võib omakorda muuta tegutsemise hoopis aeglasemaks. Ideaaljuhul peaks ettevõtja suutma rajada organisatsiooni, mis funktsioneerib hästi ka siis, kui teda ennast kohal ei ole. Kasutatud allikad Miettienen, A., Teder, J. (2006). Ettevõtlus I: Ettevõtlusest, ettevõtjatest ja ettevõtluspoliitikast. Tallinn: Külim. 216 lk. Ettevõtlikusest ettevõtluseni. (2012). Tallinn: SA Teadlik Valik. /Toim. T. Saal, J
Hetkel tundub see veel liialt küüniline. Arusaamatu tundub mõista, et inimesed on õnnelikud kui annad neile teha oma tööülesandeid ja saad selle eest töötasu (vastutava inimesena) kuigi nemad on töö ära teinud. Isiklikust kogemusest näen, et ma pole enam töö juures nõus (delegeeritavaid) lisaülesandeid vastu võtma, sest tunnen end ärakasutatuna – tõenäoliselt pole tegu olnud väga oskusliku delegeerimisega. 1.3.4.2. Võimalik lahendus Püüan selle teema kohta rohkem infot koguda, et see enda jaoks ümber mõtestada ja „seeditavamaks“ muuta. Püüan töökaaslasi rohkem usaldada ning võimalusel delegeerin ka ise lihtsamaid ülesandeid, millega nad hakkama võiksid saada. 8
eesmärgiks on tagada, et kohustusi kindlaks ei määrata. tippjuhtkonna (või tippjuhi) panus keskkonnaeesmärkide saavutamiseks ei piirduks ainult keskkonnategevuse eest vastutava töötaja määramisega ja 9 talle kõikide kohustuste delegeerimisega. Kokkuvõtvalt võib öelda, et Roheline Võti ja ISO 14001 teenivad samu eesmärke: hoida keskkonda, vältida igasuguste loodusressursside mõtlematut kasutamist ja keskkonna saastamist, mis kõik halvendaks tunduvalt meie kõigi elu kvaliteeti. Samas aga on erinevusi lähenemises ja nõuete esitamises. ISO 14001 määrab kindlaks juhtimismudeli ja eesmärkide saavutamiseks vajalikud süsteemsed juhtimistegevused, konkreetsete näitajate määratlemine on ettevõtte või
delegeerida, nii et see oleks tõhus ning uuringu läbiviimist ja tulemusi. Samuti tuuakse välja antud töös, kuidas juht valib inimese kellele peaks üldse delegeerima ülesandeid. Antud teema on just sellepärast aktuaalne, et tänapäeval on oluline aja säästmine ning töötajate motiveeritavus. Sellest tulenevalt tahtiski töö autor teada saada, kas juhtide teadlikus on tõusnud seoses efektiivse delegeerimisega. Delegeerimine-juhi tõhus abimees?4 2. TEOREETILINE TAUST Töö eesmärgiks oli tõsta tulevaste potensiaalsete juhtide teadlikust, seepärast tuleb lahti seletada, mis asi on delegeerimine, kuidas delegeerida, nii et see oleks kasulik ja efektiivne ning milles seisneb delegeerimise kasulikkus. Samuti ka seletatakse, miks ei delegeerita. a. Delegeerimise mõiste
* demokraatlik juhtimisstiil grupp otsustab autonoomselt, juht on koordineerija. Juhtimisstiilidele tuginevalt võib juhtimist kokkuvõtlikult jaotada tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud juhtimiseks. Tsentraliseeritus on tingimus, mille järgi õigus vastu võtta olulisi otsuseid kuulub tippjuhtidele. Detsentraliseeritus tähendab otsuste tegemise hajutamist ja paljude juhtimistasandite ja töötajate osavõttu otsustamisest. Juhtimise detsentraliseerimine on seotud delegeerimisega. Delegeerimine (delegation) on võimu jagamine alluvatega nii, et alluvad täidavad osa juhi ülesandeid. Delegeerida saab õigusi ja kohustusi, mitte vastutust. Eduka juhi tunnused: Intellektuaalsed omadused: 1. loogiline mõtlemine; 2. teooria tundmine; 3. teooriate praktikasse rakendamine; Ettevõtlusalane kompetentsus: 1. orienteerumine kasulikkuses; 2. initsiatiiv; Sotsiaalne- emotsionaalne kompetentsus: 1. enesekontroll; 2. spontaansus; 3
subdelegatsiooninormid loetakse õigusnormide hulka kuuluvateks. Õigusriigis on määruse ülesandeks seadusega kehtestatud õigusnormide konkretiseerimine ja rakendamine. Direktiiv ehk juhend. Määrus-statuut(kuulub ka haldusakti alla) Seaduseandja võib määrusandlusõiguse anda ka iseseisvatele õigussubjektidele avalik-õiguslikele korporatsioonidele ja asutustele. Sisuliselt on siin tegemist legislatiivfunktsiooni delegeerimisega, mis toimub nn. Volitava seadusega. Tavaliselt on iseseisvate õigussubjektide määrusandlusõigus piiratud subjekti autonoomiaga. Selliseid iseseisvaid määrusi, mis haldusakti teooria seisukohalt kuuluvad praeter legem määruste hulka, nim. Ka statuutideks. Reeglina ei pea sellised autonoomsed määrused olema kooskõlas nt. Vabariigi Valitsuse ja ministrite määrustega. Kohaliku omavalitsuse korralduse kohaselt on volikogul ja valitsusel õigus anda üldaktidena määrusi
Järgneb "eestvedamise kriis". Faasi kestus on pöördvõrdeline kasvu kiirusega, selle suudab läbida 60...70%. · Faas 2 kasv suunamisega: eestvedamise kriisist väljumiseks tuleb juhtimine formaliseerida, kujundada strateegia. EV kasvab ja küpseb ning saabub hetk, kus "ülalt alla" juhtimisstiil (retrograadne plaanimine) muutub vastutöötavaks ning saabub faasi lõpetav autonoomia kriis. · Faas 3 kasv delegeerimisega: autonoomiakriisist väljumine tingib delegeerimisvajaduse, kuid raskusi tekitab asutajate püüd teha võimalikult palju ise. · Faas 4 kasv koordineerimisega: ületatakse juhtimise kriis, võttes üle parima nii delegeerimise kui suunamise faasist: ehk otsustamine on jätkuvalt delegeeritud, kuid süsteemselt ja reguleeritult, kasutusele tuleb (eelmiste puudusi tasandav) vastassuunaline planeerimine, kujuneb organisatsioonikultuur. Faasi lõpetab `punase lindi kriis'.
jagavad juhiga koos vastutust teatud ülesannete raames. Kui midagi valesti läheb vastutab juht. Delegeerimise osavus seisneb oskuses delegeerida selliselt, et asjad saaksid tehtud võimalikult hästi ja ebaõnnestumise võimalus oleks kaduvväike Delegeerimise eesmärgiks on, et töö saab hästi tehtud kellegi teise poolt. Delegeeritavate ülesannete hulka kuulub ka otsustamine ja uuel informatsioonil põhinevate muudatuste tegemine. Delegeerimisega antakse töötajale õigus reageerida situatsioonidele otsimata kinnitust ülemuse käest . Et töö saaks hästi tehtud, tuleb kõige pealt veenduda, et: Töötaja teab, mida sa tahad Neil on volitused seda teha Nad teavad kuidas seda teha. Kõige aluseks on kohane kommunikatsioon. Delegeerimine on võimalik ainult siis kui töötajatel on juurdepääs vajalikule informatsioonile. Tuleb luua toimiv informatsioonivahetamise süsteem. Oluline, et kõigil töötajatel on teave selle
Sõltuvalt sellest, kuidas organisatsioon ajas areneb, on olemas etteaimatavad probleemid. Arengu jooksul toimuvad erinevad rahulikud arenguperioodid ja suured paugud. Igas probleemis on lahendus, aga see modd või viis, viib tõenäoliselt uue väljakasvava probleemini, mis on tulevikuprobleem. Kasvumudel koosneb 5 erinevast faasist: · Kasv loovusega tekitab eestvedamise kriisi · Kasv suunamisega tekitab autonoomia kriisi · Kasv delegeerimisega tekitab juhtimise kriisi · Kasv koordinatsiooniga tekitab punase lindi ehk koostöö kriisi · Kasv koostööga selle koha pealt jäi mudel poolikuks 24. Mis on õppiv organisatsioon? Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Baseerub viiel juhtival põhimõttel: · Isiklik professionaalsus · Mõtlemismudelid · Ühine nägemus · Meeskonnaõpe · Süsteemne mõtlemine
küpseb ning saabub moment, kus "ülalt alla" juhtimisstiil (ja retrograadne plaanimine) siis käesolevas juba hea investeeringuna). Juurutatakse maatriksstruktuur (mis on ka muutub vastutöötavaks ning saabub faasi lõpetav autonoomia kriis. projektide sidustamise viisiks), millega kaasneb kogutulemusele (mitte tavajuhtimises Faas 3 kasv delegeerimisega autonoomiakriis tingib delegeerimisvajaduse, kuid domineerivale osa- või vahetulemusele) suunatud optimeerimisloogika. raskusi tekitab asutajate püüd teha võimalikult palju ise. Tüüpilised vastuväited on: Greiner'i 1972. a. artiklis oli 5. kasvufaas (kasv koostööga) viimane, mis vihjas täiuslikkuse a) ülesande selgitamine võtab rohkem aega kui asja ise ära tegemine, b) võimalik viga ja küpsuse tasemele
Konsulteerimine- mõju jagamine- juht konsulteerib enne otsustamist. Osalemine- Jagatud võim - juht otsustab koos alluvatega. Delegeerimine- võimu jaotumine- otsustamise õigus on töötajal 16. Delegeerimine. Delegeerimine on oma kohustuste suunamine alluvatele, oma võimu usaldamine teiste kätte. Antakse töötajale õigus leida lahendused. Töötajal on juurdepääs vajalikule informatsioonile. Kontrolli delegeerimisega kontrolli hulk suureneb, muutub paindlikumaks ja kiiremaks. Delegeerimisel vajab töötaja kindlust, et tuleb tööga toime ja juht kindlust, et töö saab tehtud. Vastutab ikkagi juht. Kui valesti, siis et see saaks parandatud. Peab delegeerima, et arendada töötajaskonda. Ei saa määrata mida ülesandest antakse, millistel tingimustel ja kuidas toimida. Et kontrollida tuleb määratleda aruandluse vorm ja sagedus.
kus kõikide eesmärk on elllu jääda. Evolutsiooniteoorias loovad makropopulatsiooni karakteristikud tingimused mikrotasandil aset leidvateks variatsioonideks, selektsiooniks ja väljasuremiseks. 4. Kirjeldage Greineri organisatsiooni arengu mudelit. Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega: Kasv loovusega -> eestvedamise kriis Kasv suunamisega -> autonoomia kriis Kasv delegeerimisega -> juhtimise kriis Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem 5. Mis on õppiv organisatsioon? Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Nii inimesed, kui ka organisatsioon tervikuna on pidevalt kestvas
kus kõikide eesmärk on elllu jääda. Evolutsiooniteoorias loovad makropopulatsiooni karakteristikud tingimused mikrotasandil aset leidvateks variatsioonideks, selektsiooniks ja väljasuremiseks. 4. Kirjeldage Greineri organisatsiooni arengu mudelit. Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega: Kasv loovusega -> eestvedamise kriis Kasv suunamisega -> autonoomia kriis Kasv delegeerimisega -> juhtimise kriis Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem 5. Mis on õppiv organisatsioon? Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Nii inimesed, kui ka organisatsioon tervikuna on pidevalt kestvas
Evolutsiooniteooria järgi tegutsevad organisatsioonid piiratud ressursside keskkonnas, kus kõikide eesmärk on ellu jääda, need, kes kõige paremini kohanenud. 4. Kirjeldage Greineri organisatsiooni arengu mudelit. Elutsükliline muudatusprotsess, iga kriisi lahenduses peitub järgmise kriisi alge. Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega: Kasv loovusega -> eestvedamise kriis Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks Kasv organisatsioonidevahelise koostööga Greiner lisas selle hiljem 5. Mis on õppiv organisatsioon? Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Nii inimesed, kui ka organisatsioon tervikuna on pidevalt kestvas õppimistsüklis, mis koosneb kolmest komponendist :
piiratud ressursside keskkonnas, kus kõikide eesmärk on ellu jääda, need, kes kõige paremini kohanenud. 4. Kirjeldage Greineri organisatsiooni arengu mudelit. Elutsükliline muudatusprotsess, iga kriisi lahenduses peitub järgmise kriisi alge. Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega: Kasv loovusega -> eestvedamise kriis Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks Kasv organisatsioonidevahelise koostööga Greiner lisas selle hiljem 5. Mis on õppiv organisatsioon? Õppiv organisatsioon on iga organiseeritud inimkogum, mis on pidevas dünaamilises arengus nii kogumi kui indiviidide tasandil. Nii inimesed, kui ka organisatsioon tervikuna on pidevalt kestvas õppimistsüklis, mis koosneb kolmest
c. Mida püütakse teha oma tarbija jaoks? 13. Motiveerimise eesmärk on: a. Saavutada töötajate vähene vahelesegamine juhtimisse b. Suunata inimeste pingutused ettevõtte eesmärkide paremaks täitmiseks c. Töötajate hindamissüsteemi väljatöötamine 14. Kontrollimine organisatsiooni ja juhtimise teoorias on: a. Saavutatu võrdlemine eesmärgi või plaanituga b. Varguste vältimine ja ärahoidmine c. Lojaalsuse kindlakstegemine 15. Tavaliselt delegeerimisega kaasneb: a. Delegeeritavale vabaduse andmine töötulemuste saavutamise viisi üle otsustamisel b. Delegeeritavale juhendamise ja vajalike vahendite pakkumine c. Delegeeritava töötulemuste õigeaegne kontrollimine d. Allüksuse töö ebaefektiivsuse kasv 16. Organisatsioon on: a. Sotsiaalne nähtus, objekt b. Objekti struktuur, objekti teatud omadus c. Inimene, kellel on ettevõtja omadused 17. Personali värbamisena mõistetakse: a
"usurpeerinud" teise institutsiooni pädevuse. 21 Jõustamine Õigusnorm (-akt) jõustatakse (kehtestatakse) kas nn. üldkoras (vrdl.PS §108) või nähakse see ette õigusaktis endas (erandkord). Jõustamise (kehtestamise) aja võib määrata: 1.kuupäevliselt (nt. 1.jaanuarist 1998); 2.mingi tingimuse täitmisel või sündmuse saabudes (õige aeg suve-talveaja korrigeerimised, sõjaseisukord; täisealiseks saamine jne.); 3. otsustamise delegeerimisega vastavale riigioganile; 4. vastuvõtmise päevast (või hetkest); 5. allakirjutamise päevast (või hetkest); 6. avaldamise päevat (või hetkest): publitseerimise kaudu ametlikes ning mitteametlikes trükiväljaanmetes (Riigi teataja, ametlik müürileht jms.; ajalehed, ajakirjad jms.), samuti elektroonilise pressi (raadio, televisiooni, lähitulevikus ilmselt interneti ning muude audivisuaalsete ülekandevahendite kaudu; 7. väljakuulutamise päevast (või hetkest).
Mida tähendab vastutuse hajumine ja miks seda avaliku sektoris esineb rohkem kui erasektoris? Vastutus hajub kui vastutav ei ole mitte üks isik, vaid mitu.. „kui USA president tahab helistada Euroopa Liidu juhile, siis kellele peaks ta helistama? „ Avalikus sektoris on kaasatud osapooli üldiselt rohkem kui erasektoris. Esiteks see on suur: erinevad riigiasutused keskvõimu tasandil, kohalikud asutused. Lisaks delegeeritakse teistele sektoritele. Iga delegeerimisega vastutus hajub ja väheneb. Avalik sektor kontrollib iseennast- riigikontroll, võimuharud üksteist. o Rahvas, meedia ka kontrollib, aga palju ei näe/tea 5. Miks on avalikud teenused bürokraatlikumad kui kommertsteenused? Kuidas avaldub bürokraatlikkuse positiivsus ja negatiivsus avalikus sektoris? Avalikud teenused on bürokraatlikumad, sest: o Need on seadustega paika pandud- kes, mida, kuidas teeb
574. Greineri arvates esinevad organisatsiooni kasvu juures rahulikud evolutsioonilised arenguperioodid ja keerulisi ning järske muudatusi nõudvad kriisid ehk revolutsioonilised perioodid. 575. Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega: 576. ·Kasv loovusega -> eestvedamise kriis 577. ·Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis 578. ·Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis 579. ·Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis 580. ·Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks 581. ·Kasv organisatsioonidevahelise koostööga Greiner lisas selle hiljem 582. 583. 117. Kaasava juhtimine - juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka 584. perekonnas
• rahulikud nn evolutsioonilised arenguperioodid ja • keerulisi ning järske muudatusi nõudvad kriisid ehk revolutsioonilised perioodid. Ta avastas, kuidas iga järgnev kriis organisatsiooni arengus on tegelikult ette ennustatav, sest see sisaldub eelmise kriisi lahenduses. Kasvumudel koosneb viiest kasvufaasist, mis lõppevad erinevate põhjustega kriisidega: • Kasv loovusega -> eestvedamise kriis • Kasv juhtimisega -> autonoomia kriis • Kasv delegeerimisega -> kontrolli kriis • Kasv koordinatsiooniga -> punase lindi ehk koostöö kriis • Kasv koostööga -> selle koha pealt jäi mudel poolikuks • Kasv organisatsioonidevahelise koostööga – Greiner lisas selle hiljem 117. Kaasava juhtimise sisu Kaasav juhtimine on juhtimispraktika, mis on oluline meie meeskondades, organisatsioonides kui ka perekonnas. See lähtub eeldusest, et lahenduste leidmiseks on oluline tuua inimesed kokku: kui inimeste vahel
töökoha keerukusest ja rutiinsusest ning töötaja kompetentsusest ning motiveeritusest. Olulised on ka kontrolli vajalikkus ning võimalused ning muud organisatsiooni juhtimisest tulenevad tingimused. Delegeerimise eeldusteks on: · see peab olema alluvate poolt aksepteeritav · otsuste risk peab olema minimaalne · alluval peab olema piisavalt infot · juhil peab olema õige käsitlus võimust 19 Delegeerimisega kaasnevad nii tulud kui ka kulud. Delegeerimise tuludeks on: · töötajate arendamine ja ettevalmistamine edutamiseks · töötajate motiveerimine ja seeläbi nende töö tõhustamine · juhtimise ja otsustamise suurem paindlikkus ja kiirus · otsustamise viimine madalamatele ja kompetentsematele tasanditele Delegeerimise probleemideks ja kuludeks on: · töötajate koolituse ja ettevalmistuse kulud, · koordineerimisalase töö suurenemine,
Näiteks COD täitmata jätmine kauba kättesaamisel. Kes vastutab? E kui selge lubadus tulemuse saavutamiseks. Näiteks FCT väljastamine, kui väliskorrespondent eksib, on see E vastutada. Klient on arvamusel, et E on alati vastutav oma korrespondentide ees. Tavaõiguse kohus leiab, et kui klient on teadlik, et E ei täida kohustust ise, siis E võib anda oma kohustusi allagentidele. Selleks pole nõusolekut vaja. Kohustuste delegeerimisega astub välismaine E lepingusuhetesse kliendiga. Kliendi nõue kohustuse mittetäitmise puhul läheb välismaisele Ele Kommertsreaalsuses võib nõue tulla ikkagi kodumaisele Ele, kes on ju kliendi agent. Multimodaalsed spetsioonifirmad pakuvad ühe firma vastutust. pakutakse teenust ühe firma (ärinime) all takistamaks kompetentsuse ja vastutuse profiili. Speditöörid võivad ühendada oma jõud
läheksid kaasa proportsionaalselt sobilikud õigused ja kohustused. Seda tegevust nimetatakse delegeerimiseks. Delegeerida saab ka otseselt juhtimisülesandeid (ikka komplektina: õigused, kohustused, vastutus), mida juht muidu ise täidab see võib mõne alluva puhul olla ka oluliseks motivatsiooni allikaks, sest suurendab alluva mõjuvõimu kaastöötajate suhtes ehk sellise tegevuse käigus võimustatakse (empowerment) töötajat. Delegeerimisega seotud kuludest/tuludest loe mõjuvõimu peatükist edaspidi. Juht saab ja peabki tegelema delegeerimisega, samas kui spetsialist peab kõik tööülesanded ise teostama. Juhtimisülesannete delegeerimiseks valivad juhid (ja õigesti teevad!) tihti neid alluvaid, kes näitavad üles eestvedamisoskust. Eestvedamisoskus seostub tihti isiku sünnipäraste võimete, isiksuseomaduste ja oskustega. Sünnipäraste eestvedamisvõimete olemasolu on
Toimingud, mis suurendavad kasumikeskuse kasumit, võivad vähendada firma kui terviku kasumit. Detsentraliseerimine kätkeb potentsiaalset konflikti allüksuste ja keskuse vahel ning allüksuste endi vahel. 2. Autonoomsete allüksuste juhid kalduvad ületähtsustama lühiajalist efekti. 3. Autonoomsete allüksuste juhid (eriti kasumikeskuste juhid) alahindavad mitterahalisi eesmärke. 4. Otsustamise delegeerimisega väheneb mingil määral tippjuhtkonna mõjuvõim (kontroll), autonoomsete allüksuste tegevust on raskem koordineerida. Suureneb risk, et tippjuhtkond kaotab kontrolli firma toimimise üle. Seetõttu tuleb detsentraliseeritud juhtimisega firmades teha täiendavaid kulutusi madalama taseme juhtide tegevuse jälgimiseks ning (vajadusel) õigeaegseks sekkumiseks. 5. Konkureerivate detsentraliseeritud üksuste juhtide koostöö- ja suhtlemistahe on väiksem.
"usurpeerinud" teise institutsiooni pädevuse. JÕUSTAMINE. Õigusnormi (-akti) jõustamine (kehtestamine) võib toimuda nn üldkorras (PS § 108) või nähakse see ette õigusaktis endas (erandkord). Jõustamise (kehtestamise ) aja võib määrata: 1) kuupäevaliselt (nt 1. jaanuarist 1998.a); 2) mingi tingimuse täitmisel või sündmuse saabudes (õige aeg - suve- või talveaja korrigeerimised; sõjaseisukord; täisealiseks saamine jne); 3) otsustamise delegeerimisega vastavale riigiorganile; 4) vastuvõtmise päevast (või hetkest); 5) allakirjutamise päevast (või hetkest); 6) avaldamise päevast (või hetkest) - publitseerimise kaudu ametlikes ning mitteametlikes trükiväljaannetes (Riigi Teataja, ametlik müürileht jms; ajalehed, ajakirjad jms), samuti elektroonilise pressi (raadio, televisioon, Internet ning muud audio-visuaalsed ülekandevahendid) kaudu; 7) väljakuulutamise päevast (hetkest).
Delegeerimisel peab alluv aru saama, mille eest ta vastutab ja peab aru andma. Juht peab õigesti mõistma delegeerimise tulemusi. Alluvaid tuleb arendada organisatsioonile soodsaid otsuseid vastu võtma. Juht peab suutma näha oma alluva heades töötulemustes enamat kui karjääritegemist - see on nende ühise töö tulemus, kus alluva enda pingutustele on lisandunud juhipoolne treenimi-ne ning vastastikune usaldus. Vastutus lõpptulemuse eest lasub juhil. Delegeerimisega kaasnev kasu ja risk Õiguste delegeerimine toob kaasa otsustamise kohapeal, mistõttu saab aega kaotamata tegutseda. Õiguste delegeerimine on nii juhi kui ka alluva aja kokkuhoid. Juht ei pea lahendama korduvaid pisiasju ja alluval pole vaja iga pisiasja pärast joosta ülemuse juurde. Delegeeritud ülesannete täitmisse võib juht sekkuda vaid juhul, kui midagi on tõesti viltu, sest vastutus lõpptulemuse eest lasub juhil.
annaabi.ee 
