erinevatele konkurentidele võimalust teenindada erinevaid segmente? 2) Millised on prognoosid turu lühiajalise kasvutempo kohta? (parema info puudusel võimaldavad seda sageli suhteliselt hästi ennustada andmed turu kasvutempo kohta viimastel perioodidel) 3) Millised on prognoosid turu pikaajalise kasvutempo kohta? Siinjuures on oluline hinnata eespoolnimetatud makrokeskkonna tegurite mõju. TEGEVUSHARU ATRAKTIIVSUS MAKROTASANDIL Konkurentsijõud : konkurents tegevusharu ettevõtete vahel potentsiaalne tegevusharusse sisenemine kui konkurentsijõud asenduskaupadest tulenev konkurentsijõud tarnijate mõjukusest tulenev konkurentsijõud ostjate mõjukusest tulenev konkurentsijõud TEGEVUSHARU ATRAKTIIVSUS MIKROTASANDIL Eelispositsioon jääb samaks,kui: 1) Tänu patendikaitsele või ärisaladusele ei saa teised ettevõtted neid tooteid/teenuseid matkida
3. KULUJUHTIMINE JA VIIE KONKURENTSIJÕU MUDEL Mis see on? Konkurentsiuuringute klassiku Michael Porteri viie konkurentsijõu mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Miks kasutada? Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra ning analüüsida ettevõtte kohta seal. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Kui ainult osa konkurentsijõude on nõrgad, siis võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. Kuidas kasutada? Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule. Põhjalikku analüüsi
loobuda. Maatriksi rakendamine aitab ettevõtte SWOTanalüüsi tugevusi ja nõrkusi määrata ning tegevusharu kasvutempo ja turuosa analüüsimine annab hea sisendi investeeringute vajaduste ja ressursside ümberpaigutamise hindamiseks . (http://www.eaq.ee/files/c521/06.pdf) Porteri 5-jõu analüüs Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Analüüsi tegemiseks on mõtekas teha tabel ja hinnata kõiki 5 jõudu mingil skaalal ja siis teha kokkuvõte (mitu punkti mitmest võimalikust saadi..= kui tugev on konkurents) 1. Ettevõtete konkureerimist mõjutavad tegurid · Konkurentide arv, nende suurus ja mitmekesisus konkurents kasvab võrdse
Konkureerimisulatus Mastaabiefekti tugevus, konkurentide arv ja nende suhteline suurus Kapitalivajadus Vertikaalse integratsiooni levik harus Tehnoloogiliste muutuste kiirus harus Tegevusharu iseärasuste analüüsimine Millised on tegevusharu liikumapanevad jõud? Kriitilised edutegurid harus Konkureeruvate toodete ja teenuste diferentseeritus Tootmisvõimsuste üle ja puudujääk Tegevusharu keskmine rentaablus Kui tugevad on tegevusharu mõjutavad konkurentsijõud? Tegevusharu iseärasuste analüüsimine Tegevusharu iseärasuste analüüsimine Harru sisenemise ja väljumise barjäär Väljumisbarjäärid Si se Madalad Kõrged ne mi Madal Madal, stabiilne sb Madalad kasumlikkus kasumlikkus, kõrge risk ar jä
inimestele, loodusele ja meie planeedile oleks võimalikult positiivne. Ettevõtteid suunavad vastutustundlikkusele rahvusvahelise üldsuse poolt kokku lepitud nõuded, mida iga ettevõtja peab täitma, sest need nõuded põhinevad inimõiguste ülddeklaratsioonil ja rahvusvahelistel tööõiguse reeglitel. 32. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. 33. Millised on vastavalt Douglas McCregori teooriale X ja Y inimese omadused ja oskused? X inimene (autoritaarne juhtimisstiil): laisk, teeb tööd karistuse kartuses, on vaja vahetult suunata, väldib vastutust, pole suuteline loovaks tööks. Y inimene (kaasav juhtimisstiil): töö on nagu mäng või puhkus – loomulik
Konkurentsivõime näitab produktiivsust, millega ettevõte kasutab oma ressursse. Ettevõtte konkurentsivõimet võib defineerida kui määra, mis näitab, kui palju ettevõte suudab vabades turumajanduslikes tingimustes toota ja müüa kaupa ning teenuseid, mis vastavad sise- ja välisturgude nõuetele, samaaegselt suurendades oma töötajate sissetulekuid ning tagades ettevõtte arengu jätkusuutlikkuse. (6) Konkurentsianalüüs vastab järgmistele küsimustele: 1. Millised on üldised konkurentsijõud tegevusharus? 2. Kes on peamised konkurendid turul? 3. Kui suur on nende turuosa? 4. Mis on konkurentide eelised meie toote ees? 5. Millised on meie konkurentsieelised? Konkurentsianalüüsi metoodika jaguneb kaheks: statistiline analüüs, mis põhineb majandusaasta aruannetel ja muu avaliku info analüüsil ning äriluure, mis seisneb konkurendi klientide küsitlusel, visiidid konkurentide objektidele, prooviostude tegemine, konkurenditeenuste tarbimine. (15)
Tegutsemisviis organisatsioonis, mille käigus üksteisega seotud organisatsiooni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. 31. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. 32. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Näide. Demingi ring(PDCA(Plan-Do-Check-Act)) kirjeldab kontseptsiooni, mis toetab süstemaatilist lähenemisviisi protsesside pideval parendamisel. Lühidalt koosneb protsess neljast loogilisest sammust: planeerimine(P), teostamine(D), kontrollimine ehk uurimine(C) ja realiseerimine(A).
Samuti, milliseid toote- või teenusearendusi plaanitakse tulevikus. Joonis 2. Toote visualiseerimine [ettevõtte logo] 3 Turuanalüüs i. Turu kirjeldus Ettevõtte sihtturg, selle suurus ja ajalooline dünaamika. Kirjeldage sihtturu võtmetegurite (tsüklilise) kasvupotentsiaali, võimalusi ja trendi. Tooge eraldi välja ettevõtte praegune ja tuleviku turuosa ning konkurentsijõud ja väärtusahel Porteri analüüsi järgi (tarnijad, kliendid ning nende mõju). Kirjeldage võimalusi ja ohtusid. Viidake planeeritud turukasvule 3-5 aasta lõikes. Graafik. Turu suurus Eestis, EUR 2014 2015 2016 2017* 2018* 2019* Allikas: ; (* - prognoos) Graafik. Tootmisharu positsioon Tarnijad Ettevõte Klient ii. Konkurentsianalüüs
10. Selgitage SWOT analüüsi olemust ja kasutamise eesmärki? Strenghts tugevused Weaknesses nõrkused Oppurtunities võimalused Threats ohud Eesmärk on võimaluste ja ohtude väljaselgitamine, org.-ni ressursside (materiaalsete, rahaliste, tööjõu jm) analüüs, tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamine. 11. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porteri 5-jõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. 12. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Sõnastage eluline/praktiline näide. Demingi ringi abil selgitatakse välja, milline on hetkeolukord, püstitatakse eesmärgid, luuakse plaanid ning seejärel viiakse need ellu. Rõhk on õppimisel. Tegu on pideva arenemise tsükliga planeeri, teosta, kontrolli, korrigeeri.
1. Otsuse läbiviimise kohta (määratlege eesmärgid, probleemid) 2. Päevakord 3. Osavõtjad 4. Aeg, kestvus 5. Osavõtjate ettevalmistus 6. Sõnavõtjad 7. Juhataja, reglement, protokoll 8. Otsus 9. Järelekontrollisüsteem MUUDATUSTE JUHTIMINE Muudatus kõige laiemas tähenduses on planeeritud või planeerimata vastupanu mingile survele või jõule. Tehnoloogilised, majanduslikud, sotsiaalsed, õiguslikud, poliitilised ja konkurentsijõud on sundinud organisatsioone muutustele aastakümneid. Organisatsiooniliste muudatuste edu on tingitud seitsmest mõjurist, millele tuleb muutuste planeerimisel tähelepanu pöörata. Need seitse mõjurit on (Ackerman, Anderson): 1. Keskkond (sotsiaalne; äriline-, majanduslik; poliitiline; riiklik; tehnoloogiline; demograafiline; õiguslik; looduslik keskkond) 2. Turust tingitud mõjurid (klientide ootused ja vajadused määravad ettevõtte
uute konkurentide potentsiaalne sisemine; hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel; toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra ning analüüsida ettevõtte kohta seal. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Kui ainult osa konkurentsijõude on nõrgad, siis võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. 12. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Sõnastage eluline/praktiline näide. PDCA ring/tsükkel - plan, do, check, act
uute konkurentide potentsiaalne sisemine; hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel; toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra ning analüüsida ettevõtte kohta seal. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Kui ainult osa konkurentsijõude on nõrgad, siis võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. 12. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Sõnastage eluline/praktiline näide. PDCA ring/tsükkel - plan, do, check, act
uute konkurentide potentsiaalne sisemine; hankijate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel; toote ostjate mõjukus ja positsioon läbirääkimistel. Michael Porteri viie konkurentsijõu mudel on analüüsimeetod, mille abil saab määrata ettevõtte tegevusvaldkonna konkurentsiolukorda. Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra ning analüüsida ettevõtte kohta seal. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Kui ainult osa konkurentsijõude on nõrgad, siis võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. 12. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Sõnastage eluline/praktiline näide. PDCA ring/tsükkel - plan, do, check, act
hinnangud ja hüvised. 31. Nimetage M.Porteri Viie konkurentsijõu mudeli tegureid. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Tegevusharu kasvutempo ja turuosa analüüsimine annab hea sisendi investeeringute vajaduste ja ressursside ümberpaigutamise hindamiseks. Porteri 5-jõu analüüs (Porteri viie konkurentsijõu mudel) aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. 32. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Sõnastage eluline/praktiline näide. Demingi ratas (PDCA ring) ehk pideva parendamise tsükkel: Planeeri (Plan) – (arengukava, tööplaanid) määratle eesmärgid ja protsessid, mis on vajalikud kliendi nõuete ja organisatsiooni poliitikaga
-ni allüksused ja töötajad määravad kindlaks ning ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. Vaadeldav teooria keskendub lõpptulemusele, millest lähtuvad hinnangud ja hüvised. 31. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porteri 5-jõu analüüs (Porteri viie konkurentsijõu mudel) aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. 32. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Näide Demingi mudel on universaalne tegutsemisskeem, mis kirjeldab kontseptsiooni, mis toetab süstemaatilist lähenemisviisi protsesside pideval parendamisel . On rakendatav nt tööstuse ümberkorraldamisel, kvaliteedijuhtimises- protsessijuhtimises. Koosneb 4 etapist: planeeri,
sisseseadesse võivad muutuda kasutuks enne kui nad end ära tasuvad. Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsükleid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). - Porteri viie konkurentsijõu mudel, tegurid, mille mõjul konkurents tugevneb või nõrgeneb. Porteri viie konkurentsijõu mudel aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra ning analüüsida ettevõtte kohta seal. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. Kui ainult osa konkurentsijõude on nõrgad, siis võib tegevusharu osutuda atraktiivseks tugeva turupositsiooniga ettevõttele, mille strateegia pakub kaitset konkurentsijõudude surve vastu. Porteri viie jõu analüüs peaks eelnema SWOT-analüüsile ja strateegia valikule. Põhjalikku
Efektiivne mõõdikute süsteem Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse planeerimine Eesmärkide saavutamiseks vajaliku tegevuse muutmine ja/või täiustamine Organisatsiooni eesmärkide võrdlemine reaalse tulemusega 31. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porteri 5-jõu analüüs aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on koknkurentsijõud nõrgad 32. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Näide. Demingi mudel on universaalne tegutsemisskeem, mis kirjeldab kontseptsiooni, mis toetab süstemaatilist lähenemisviisi protsesside pideval parendamisel. On rakendatav nt tööstuse ümberkorraldmaisel, kvaliteetijuhtimises-
Kaasaegse strateegilise juhtimise looja. Strateegia struktuur süsteemid. Talle kuulub ka ansoffi maatriks. 2.Kes oli Michael Porter ja milline oli tema panus juhtimisse? Harvardi ülikooli professor. Tema seisukohad rahvusvahelisest konkurentsivõimest, konkurentsianalüüsist ja põhistrateegiatest on Rootsi ja Soome ärimaastikul tugevat mõju avaldanud. Tähtsustatud on viie konkurentsijõu mudelit ja ideed, et tegevusharu struktuur ning konkurentsijõud määravad ära üldise keskmise kasumi taseme harus. Üldiste madalamatel kuludel või diferentseerumisel baseeruvate konkurentsieeliste väljatoomine koos väärtusketi analüüsiga on olnud Rootsi strateegilise mõtlemise nurgakivideks. 3.Kirjelda 5 jõu (5F) mudelit. 5F analüüsi (Five Forces Analysis viis konkurentsijõudu) kasutatakse eelkõige keskkonnamõjurite (väliskeskkonna konkurentide) kindlaksmääramisel. Vaadeldakse viit tegurit: 1
töötajad määravad kindlaks oma eesmärgid ja ühildavad need. Koostöö- Põhimõte, et üksteisega seotud org-i allüksused ja töötajad määravad kindlaks ja ühildavad oma eesmärgid ühise eesmärgi saavutamise nimel, kasutades selleks koostööd. 31. Mida selgitab M.Porteri Viie konkurentsijõu mudel? Porteri viie konkurentsijõu mudel- aitab välja selgitada tegevusvaldkonna olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. 32. Mida selgitab Demingi ring (W.Demingi järgi)? Näide Demingi ring- pideva parendamise tsükkel. Planeeri (Plan)- arengukava, tööplaanid Teosta (Do)- tegevused eesmärkide saavutamiseks Kontrolli (Check)- tulemuste võrdlemine eesmärkidega Korrigeeri (Act)- parendustegevuste kavandamine 33. Mida nimetatakse organiseerimiseks kui juhtimistegevuseks?
tulemustele) ja vajadusel strateegiate ümbersõnastamine. 7. Strateegiate rakendamine, sest ainult hästi elluviidavatel strateegiatel on mõtet. 8. Tulemuste hindamine, et vajadusel teha korrektiive. 61. SWOT analüüsi selgitus 62. 3-5 aste eelmisest on SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). 63. Viie konkurentsijõu mudel (M.Porter) 64. Aitab välja selgitada tegevusvaldkonna (tööstusharu) olukorra. Mida suuremad on konkurentsijõud, seda väiksemad on ettevõtte võimalused hinna tõstmiseks ja suurema kasumi teenimiseks. Ideaaljuhul on kõik konkurentsijõud nõrgad. 65. Demingi ring (W.Demingi järgi) 66. Pideva parenemise tsükkel. 1. Planeeri (plan) – määratleda eesmärgid ja protsessid, mis on vajalikud tulemuste saavutamiseks 2. Teosta (do) – rakendada need protsessid/tegevused 3. Kontrolli/uuri (check) – jälgida ja mõõta protsesse, nende vastavust poliitikale ja
Ostjad ähvardavad tahapoole suunatud integratsiooniga Väike pstjate mõju Ostjad ostavad harva ja väikestes kogustes Ostjate ümberlülituskulud hankijate vahel on kõrged Hankija brändi reputatsioon on ostjale oluline Konkreetse hankija poolt pakutavad kogused ja kvaliteet on ostjale väga tähtsad 8 Mida tugevamad on nimetatud konkurentsijõud, seda madalamad on ettevõtte kasumid. Ideaaljuhul peaks kõik konkurentsijõud olema nõrgad. Kui osa konkurentsijõude on tugevad, siis võib tegevusharu olla siiski atraktiivne ettevõtetele, kelle turupositsioon on tugev ja kelle strateegia pakub kaitset nende konkurentsijõudude surve vastu. JÕUD MUUTUVAD AJAS - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama huvigruppide mõju ja täiendkaubad:
Ostjad ähvardavad tahapoole suunatud integratsiooniga Väike pstjate mõju Ostjad ostavad harva ja väikestes kogustes Ostjate ümberlülituskulud hankijate vahel on kõrged Hankija brändi reputatsioon on ostjale oluline Konkreetse hankija poolt pakutavad kogused ja kvaliteet on ostjale väga tähtsad 8 Mida tugevamad on nimetatud konkurentsijõud, seda madalamad on ettevõtte kasumid. Ideaaljuhul peaks kõik konkurentsijõud olema nõrgad. Kui osa konkurentsijõude on tugevad, siis võib tegevusharu olla siiski atraktiivne ettevõtetele, kelle turupositsioon on tugev ja kelle strateegia pakub kaitset nende konkurentsijõudude surve vastu. JÕUD MUUTUVAD AJAS - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama huvigruppide mõju ja täiendkaubad:
Paccari veokitel on ka aerodünaamiline vorm, et vähendada kütusekulu, samuti säilitavad autod oma edasimüügiväärtuse paremini kui teised. Kõik need on omanik-ettevõtjale otsustavad tegurid. Kliendid maksavad Paccarile 10% hinnalisa ning tema Kenworthi ja Peterbilti kaubamärke peetakse veokite peatumiskohtades lausa staatusesümboliteks. Paccar illustreerib ettevõtte positsioneerimise põhimõtteid antud valdkonna struktuuris. Ettevõte on leidnud oma koha valdkonnas, kus konkurentsijõud on nõrgemad – kus ta saab vältida ostja võimu ja hinnal põhinevat konkurentsi. Ta on kohandanud väärtusteahela iga üksiku lüli nii, et oma sektoris ilusti toime tulla. Selle tulemusena on Paccar 68 aastat järjest olnud kasumis ning on saavutanud pikaajalise omakapitali tasuvuse, mis on üle 20%. Lisaks positsioneerimise võimaluste leidmisele valdkonna sees võimaldab viie jõu võrgustik ettevõtetel põhjalikult analüüsida turule sisenemist ja sealt lahkumist. Mõlemad sõltuvad
juba kuuluda seni turul tegutsevatele ettevõtetele. 3) asenduskaubad · Asenduskaubad seavad toote hinnale lae ja seega ka kasumile piiri. · Asenduskaubad suunavad tarbijaid võrdlema toodete omadusi ja kvaliteeti. Vajadus veenda tarbijaid oma toodete eelistes võib suurendada kulusid. · Mida madalam on asenduskaupade hind, seda parem peab olema nende kvaliteet ja muud omadused. · Mida väiksemad on ümberlülituskulud, seda tugevam on konkurentsijõud. 4) Tarnijate mõjukus · Tarnitavatel toodetel ei ole sobivaid asenduskaupu ja toode ise on tähtis. · Ettevõtted ei ole tarnijale olulised kliendid, mistõttu on vähenenud valmidus alandada hindu või parandada kvaliteeti. · Tarnijate tooted on nii unikaalsed, et haruettevõttel on kulukas tarnijat vahetada. · Haruettevõttel puudub võimalus osta mõni tarnija, et tagada endale vajalikud tarned iseseisvalt.
Tehnoloogiliste muudatuste kiirus Toodete ja teenuste diferentseeritus Tootmisvõimsuste üle- või puudujääk, sesoonsus Täiendkaubad Kliendi lojaalsus ja ümberlülitumiskulud Ligipääs ressurssidele ja jaotuskanalitele Haru reguleeritus Superbus vs Maanteeamet Vertikaalne integratsioon kirjastamise näide Kõige atriktiivsem haru on ehitusmaterjalide tootmine ja müük 10p Piimatööstus Moetööstus Valmiskohvi jaemüük Konkurentsijõud. Porteri 5 jõu mudel Uute konkurentide harru sisenemise oht ehk uute sisenejate jõud sõltub Potentsiaalsete sisenejate arvust ja nende ressurssidest Sisenemisbarjääridest (majanduslikud iseärasused) Olemasolevate ettevõtete eeldatavast reaktsioonist Sisenemisbarjäärideks võivad olla Mastaabiefekt ja muudel põhjustel tekkiv mahajäämus kuludes (suured kulud) Oskusteabe kaitstus Kogemuskõvera efekti olemasolu
abil · suhtekorralduse kujundamine ettevõttesiseste- ja väliste sihtrühmadega · ettevõtte positiivse maine loomine ja säilitamine 224. 225. 226. 6. KONKURENTSIANALÜÜS 227. 228. Konkurentsianalüüs annab täpse ülevaate konkurentsisituatsioonist vaadeldaval turul. 229. Konkurentsianalüüs vastab küsimustele: · Milline on üldised konkurentsijõud tegevusharus? (st ettevõtetevaheline konkurents, tarnijate ja ostjate mõjukus, asendustoodetest või uutest turule sisenejatest tulenev oht) · Kes on meie peamised konkurendid? · Kui suur on nende turuosa? · Mis on konkurentide eelised meie toote ees (võrreldakse funktsionaalsust, rakendusvald-kondi, hinnataset, jne)? · Millised on meie konkurentsieelised? 230. -> Tulemuseks on teadmine oma toote konkurentsipositsioonist. 231
tootmisprotsessi idee loomine. Loova tegevuse käigus toimub uute ideede sünd. Innovatsioon – ideede praktiline rakendamine, nt leituise ärilisel otstarbel ära kasutamine ( nt uue toote loomine). Innovatsiooni all mõistetakse ideede täiustumist ja praktilist rakendamist. Innovatsioon on uuendus, mingi teadusliku, tehnilise või organisatsioonilise avastuse/leiutise vm saavutuse rakendamine ühiskonnas. Innovatsioon on vajalik , sest konkurentsijõud suruvad peale, ilma selleta jääb ettevõtte eluiga üldjuhul lühikeseks. Erinevus: - Loovus on ideede loomise kulg, innovatsioon on nende sõelumise, täiustamise ja rakendamise kulg - Innovaatorid on huvitatud tulemusest, neid huvitab ideede edukas kasutamine. Loovad nimesed seda ei vaja – neid motiveerib idee. - Innovatsiooni korral on olulise tähtsusega ajastamine, et oleks võmalik edu turul. 21.Organisatsiooniline loovus ning seda soodustavad tegurid.
ettevõtted sisenevad tegevusharru. Teatud hetkeks turg küpseb ja võimaluse aken (uute sisenejate jaoks) sulgub 27. 3 põhivõimalust ärivõimaluse leidmiseks (4. loeng). 28. Loovus ja innovatsioon olemus ning nende erinevus. Innovatsioon seisneb selle väärtuse olulises muutuses, mida ettevõte pakub oma tarbijatele või Sellele väärtuse loomise/tagamise kulude olulises vähendamises Innovatsioonide vajadus: Konkurentsijõud suruvad peale Innovatsioonideta jääb ettevõtte eluiga lühikeseks Loovus sisemine, intellektuaalne ideede loomise protsess. Tulemuseks nn Leiutis (invention) uue toote või tootmisprotsessi idee loomine Innovatsioon nende ideede praktiline rakendamine, nt leiutise ärilisel otstarbel ära kasutamine (nt uue toote loomine) Loovus on ideede loomise kulg, innovatsioon nende sõelumise, täiustamise ja rakendamise kulg.
(nt uue toote loomine). Eesti Entsüklopeedia järgi on innovatsioon uuendus, mingi teadusliku, tehnilise või organisatsioonilise avastuse, leiutise vm saavutuse rakendamine ühiskonnas. · Innovatsioon seisneb selle väärtuse olulises muutuses, mida ettevõte pakub oma tarbijatele või · sellele väärtuse loomise/tagamise kulude olulises vähendamises. Innovatsioonide vajadus: · Konkurentsijõud suruvad peale. · Innovatsioonideta jääb ettevõtte eluiga lühikeseks. · Innovatsiooni on raske saavutada üksinda, küll võib üksi olla loov. Siiski võib ka üksikisik olla innovaatiline või organisatsioon loov. · Innovatsiooni korral on olulise tähtsusega ajastamine, et oleks võimalik edu turul. · Innovaatorid on huvitatud tulemustest, neid huvitab ideede edukas kasutamine. Loovad inimesed seda ei vaja neid motiveerib idee. 22
19. 3 põhivõimalust ärivõimaluse leidmiseks (3. loeng). · JÄLGI TRENDE(poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid, tehnoloogilisi). · LEIA JA LAHENDA PROBLEEM · TÄIDA LÜNK TURUL 20. Loovus ja innovatsioon olemus ning nende erinevus. Innovatsioon seisneb selle väärtuse olulises muutuses, mida ettevõte pakub oma tarbijatele või Sellele väärtuse loomise/tagamise kulude olulises vähendamises Innovatsioonide vajadus: Konkurentsijõud suruvad peale Innovatsioonideta jääb ettevõtte eluiga lühikeseks Loovus sisemine, intellektuaalne ideede loomise protsess. Tulemuseks nn Leiutis (invention) uue toote või tootmisprotsessi idee loomine Innovatsioon nende ideede praktiline rakendamine, nt leiutise ärilisel otstarbel ära kasutamine (nt uue toote loomine) Loovus on ideede loomise kulg, innovatsioon nende sõelumise, täiustamise ja rakendamise kulg.
· Kõrged püsikulud tõukavad võitlema tootmisvõimsuste suure koormuse nimel. Mis soodustab madalamat konkurentsiteravust? · Kiire turu kasv. · Konkurentide tooted on tugevalt diferentseeritud ja tarbija lojaalsus on kõrge. · Kliendi kulud hankija vahetamiseks on kõrged. · Ettevõtted on üldjoontes oma positsiooniga rahul, agressiivsed rünnakud on harvad. · Väljumisbarjäärid on madalad. · Püsikulud on madalad. Millest sõltub asenduskaupadest tulenev konkurentsijõud? · Sobivate asenduskaupade olemasolu. · Lõpptarbijate ümberlülitumiskulude suurus. · Asenduskaupade omadused/kvaliteet kas ostjad loevad asenduskaupu samaväärseks või isegi paremaks kui haru tooteid. · Asenduskaupade hind. - Kaks täiendavat tegurit, mida peaks arvestama huvigruppide mõju ja täiendkaubad. · Mitmesugused huvigrupid: valitsusorganid, omavalitsused, keskkonna- ja tarbijakaitse
madalamad eesmärgid teeniksid kõrgemaid, kuna erinev on ajaline ulatus, juhtimistasandid ning detailsus. 7.17 Kes on Michael Porter? Missugused on tema põhilised meetodid strateegilise juhtimise puhul? Harvardi ülikooli professor. Tema seisukohad rahvusvahelisest konkurentsivõimest, konkurentsianalüüsist ja põhistrateegiatest on Rootsi ja Soome ärimaastikul tugevat mõju avaldanud. Tähtsustatud on viie konkurentsijõu mudelit ja ideed, et tegevusharu struktuur ning konkurentsijõud määravad ära üldise keskmise kasumi taseme harus. Üldiste madalamatel kuludel või diferentseerumisel baseeruvate konkurentsieeliste väljatoomine koos väärtusketi analüüsiga on olnud Rootsi strateegilise mõtlemise nurgakivideks. 7.18 Milles seisneb strateegilise juhtimise protsess? Strateegiline juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess, mille eesmärk on luua efektiivsed strateegiad ning need ellu viia, seejuures ka selle rakendamisest kasu saada (konkurentsieelis).
Näiteks kui kliendid tuginevad ettevõttele mis pakub toodet või teenust, mida saab asendada mõne muu toote või teenusega ning kui see asendus on üsna lihtne ja odav, võib see ettevõtte võimu nõrgendada. Asenduskaupade olemasolu tõukab tarbijat võrdlema toote omadusi ja kvaliteeti. Põhimõte on lihtne mida tugevamad on nende tegurite mõjud, seda madalam on ettevõtte kasum. Ideaalne oleks kui kõik konkurentsijõud oleksid nõrgad, kuid praktikas seda peaaegu ei esine. Kui osa konkurentsijõudusid on tugevad, siis võib valdkond olla siiski atraktiivne tugeva turupositsiooni ja hea strateegiaga ettevõtetele. Porteri 5 jõu mõistmine ja selle rakendamine tööstusharus võib aidata ettevõttel kohandada oma äristrateegiat, et paremini kasutada oma ressursse investorite jaoks suurema tulu saamiseks. 2. Mida teha selleks, et leida ettevõttel oma võimalused konkurentsi keskkonnas, arutle
anda. Organisatsiooni ülesehitus: Omaniku (samas isikus juht) aja jaotamine. Osade funktsioonide eraldamine. TEGEVUSKESKKONNA, HARU- JA KONKURENTSIANALÜÜS 13 Makrokeskkonna analüüs Üldiste poliitiliste, majanduslike, sotsiaalsete ja tehnoloogiliste tegurite mõju väljatoomine. Tegevusharu analüüs: Haru iseärasused Konkurentsijõud Strateegilised grupid Liikumapanevad jõud Kriitilised edutegurid Ettevõtte konkurentsipositsioon Konkurentide oodatavad sammud Ettevõtte situatsiooni analüüs: Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed Senine strateegia Kuludealane konkurentsivõime Konkurentsipositsiooni hinnang Ettevõtte strateegilised võimalused Hinnang senisele strateegiale Võimalused strateegia parandamiseks ja konkurentsieelise väljaarendamiseks/ tugevdamiseks PEST analüüs
Tootmisel põhinev kvaliteet - kvaliteeti võrreldakse planeerimises asetatud eesmärkidega. Ta on objektiivne ja selgesti vaadeldav suurus. Väärtusel põhinev kvaliteet - kvaliteetne toode on see, mis pakub kliendile piisava kulutused-kasu-suhte. Keskkonnakeskne kvaliteet (keskkond, ühiskond ja ökoloogia) - selle järgi on toote kvaliteetsus määratav selle järgi, missugune on toote kogumõju ühiskonnale ja loodusele. Toote "rohelisus" on tänapäeval ka konkurentsijõud, st. ostjad on nõus maksma toote eest rohkem, kui see on keskkonda säästev Konkurentsikeskne kvaliteet - kliendi arvamus toote väärtusest kujuneb võrreldes ettevõtte tooteid konkurentide omadega (ettevõtte jaoks tähtsustuvad konkurendi-analüüsid). Kvaliteedijuhtimise guru W.E.Demingi arvamuseks on, et kvaliteet on saavutatav mõistmise (arusaamise) ja statistilise protsessi kontrolli kasutuselevõtuga. Ta näitab, et kvaliteetsete
annaabi.ee 
