- loetletakse vajaminevad vahendid (seadmed, ruumid, käibevahendid) ja nende maksumused; - analüüsitakse laenukapitali kaasamise vajadust ja allikaid ning tuuakse välja omakapitali kasutamise võimalused. 9. Finantsprognoosid - esitatakse tulude ja kulude prognoos, prognoositud kassavoogude aruanne, kasumiaruanne ja bilanss; - kõik prognoosid esitatakse 3 aasta kohta, esimesel aastal kuude kaupa ning järgnevatel aastatel aasta kaupa. 10. Riskianalüüs - viiakse läbi SWOT analüüs, kus analüüsitakse ettevõtte tugevusi ja nõrkusi ning võimalusi ja ohte; - tuuakse välja riskid ja nende maandamise võimalused 3. Kasumiplaan ehk tulude-kulude eelarve peaks kajastama ettevõtte majandustegevuse arengut ja andma vastuse küsimusele, kas tegemist on kasumliku äriga. Sisaldab nt müügitulu, kulud, netokäive, kasum. 4. Äriplaani on vaja, sest: 1. Saad teada, kas olemasolevat äriideed on mõistlik ellu viia. Ülevaade projekti potentsiaalist
jahimeestega koos olles ja neilt parimaid nippe saades. Meie võimalus see äri püsti panna ja hoida, oleks suur, sest meie ideed pole kellegil nii sarnast nagu meil, keegi ei suudaks pakkuda nii häid jahitingimusi kui meie, ning loomulikult ka parimaid jahinduse jaoks vajaliku varustust. · Teie idee koht turul Meie idee turul oleks kõrgel kohal turisminduses või jahinduses. · Tegevuse alustamine: kus, kuidas Alustaks firma loomist sellega, et leiaks parima jahinduspaiga Eestis, ehitaks sinna ülesse Peahoone ja ''hütid'', siis telliks välismaalt parimaid jahindustooteid. Kui need olemas, teeks suuremat sorti reklaami, pakuks paljudele jahimeestele seda teenust, ning kui heaolu saavutatud, võib alustada tegevust ka välismaal, algselt lähiriikides, edasi kuni euroopast väljagi. · mõjud keskkonnale (negatiivsete mõjude olemasolul nende kõrvaldamise sammud) Keskkonnale mõju oleks niipalju, nagu tavaline jaht;
.......................................................14 Tegevusharu olukorra analüüs....................................................................................................15 Kriitilised edutegurid......................................................................................................................18 Ettevõtte analüüs.............................................................................................................................21 SWOT analüüs, SWOT maatriks, Tasakaaluanalüüs, Tasakaalujoon, Tuumkompetents...............22 Ettevõtte kasvupotentsiaal ja elutsükkel.........................................................................................26 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 1 The Balanced Scorecard...........................................................27 Tasakaalus tulemuskaart (TTK) 2 The Balanced Scorecard...........................................................35 ETTEVÕTETE KONKURENTSIVÕIME............................
Väikesemastaabiline muutus Ressurssidest ajendatud () Strateegiline juhtimine tagab, et tehtaks õigeid asju: Määramatus, keerukus Mitterutiinsus Terve organisatsioon Suuremastaabiline muutus, raske tagasi pöörata Ootustest ja keskkonnast ajendatud () Strateegilise juhtimise protsess: Missiooni, eesmärkide ja strateegiate hindamine Sisekeskkonna uurimine Väliskeskkonna uurimine SWOT analüüs Uute missiooni, eesmärkide ja strateegia formuleerimine Strateegia hindamine ja elluviimine Strateegilise juhtimise areng Esimene oluline strateegia alane raamat (militaarstrateegia) ~500 a.eKr. Hiina ohvitserilt Sun Tzu'lt - "The Art of War" Sõjandusterminid kasutusel siiani, nt. kaitsestrateegia, otserünnak jt SJ ärijuhtimise mõttes pärineb USA-st 50-60-ndatel otsisid organisatsioonid uusi turge
harjumuspäraselt) turgu ette aimates. See nõuab põhjalikke teadmisi ja erioskusi. Four-Leaf-Clover Model – 4 peamist teed, mis juhib ühtsele arusaamisele probleemidest ja võimalustest. Four-Leaf-Clover Model o Võimaluste olemasolu s.t nähtused ja muutused, mis avavad tee uutele ettevõtetele võimaluste arendamise kaudu o Kokkusobimatus –varjatud nõrkus – mis vajab avastamist ja asendamist (parandamist) o Innovatsioon mis loob vajadusi ja põhjustab võimaluste esilekerkimist o Puuduvad lülid: ilmsed puudused, takistused mis vajavad kõrvaldamist Ärivõimalus -> turuvõimalused Ärivõimaluste analüüs o Majandusharu ja turg o Majandusanalüüs o Konkurentsieelised o Probleemid o Meeskond o Võimalikud vead 8. Väliskeskkonna mõju hindamine ettevõtte tegevusele (lk ?, Aerivoimaluste_aeratundmine_ja_hindamine)
harjumuspäraselt) turgu ette aimates. See nõuab põhjalikke teadmisi ja erioskusi. Four-Leaf-Clover Model 4 peamist teed, mis juhib ühtsele arusaamisele probleemidest ja võimalustest. · Four-Leaf-Clover Model o Võimaluste olemasolu s.t nähtused ja muutused, mis avavad tee uutele ettevõtetele võimaluste arendamise kaudu o Kokkusobimatus varjatud nõrkus mis vajab avastamist ja asendamist (parandamist) o Innovatsioon mis loob vajadusi ja põhjustab võimaluste esilekerkimist o Puuduvad lülid: ilmsed puudused, takistused mis vajavad kõrvaldamist · Ärivõimalus -> turuvõimalused · Ärivõimaluste analüüs o Majandusharu ja turg o Majandusanalüüs o Konkurentsieelised o Probleemid o Meeskond o Võimalikud vead 8. Väliskeskkonna mõju hindamine ettevõtte tegevusele (lk ?, Aerivoimaluste_aeratundmine_ja_hindamine)
harjumuspäraselt) turgu ette aimates. See nõuab põhjalikke teadmisi ja erioskusi. Four-Leaf-Clover Model 4 peamist teed, mis juhib ühtsele arusaamisele probleemidest ja võimalustest. · Four-Leaf-Clover Model o Võimaluste olemasolu s.t nähtused ja muutused, mis avavad tee uutele ettevõtetele võimaluste arendamise kaudu o Kokkusobimatus varjatud nõrkus mis vajab avastamist ja asendamist (parandamist) o Innovatsioon mis loob vajadusi ja põhjustab võimaluste esilekerkimist o Puuduvad lülid: ilmsed puudused, takistused mis vajavad kõrvaldamist · Ärivõimalus -> turuvõimalused · Ärivõimaluste analüüs o Majandusharu ja turg o Majandusanalüüs o Konkurentsieelised o Probleemid o Meeskond o Võimalikud vead 8. Väliskeskkonna mõju hindamine ettevõtte tegevusele (lk ?, Aerivoimaluste_aeratundmine_ja_hindamine)
jaoks on ainult üks meeteod turule sisenemiseks (väited ,,meie ainult ekspordime", ,,meie ainult litsentsime" on selle reegli näiteks). D pragmaatiline reegel - rahvusvahelisse äritegevusse astuva firma juhtkond alustab välisturule sisenemist ekspordiväljavaadete kaalumisest. Juhul, kui ekspordi kaudu ei ole võimalik turule siseneda tuntakse huvi ka teiste meetodite vastu. Peamine puudus on see, et ei jõuta parima turule sisenemise meetodini. D strateegiline reegel - püütakse leida turule sisenemise põhjendatuimat reeglit. Võrreldakse erinevaid meetodeid lähtuvalt erinevatest kriteeriumitest. 14 Turundusmeetmestiku kujundamine rahvusvahelisel turul 1. Turundusstrateegiad Eri tasandite strateegiad: D kontsernitasandi strateegia - määrab ära ärid, milles osaletakse
isenevad tegevusharru. • Teatud hetkeks turg küpseb ja võimaluse aken (uute sisenejate jaoks) sulgub. Jälgi trende (poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid, tehnoloogilisi) Leia ja lahenda probleem Täida lünk turul 10. 3 põhivõimalust ärivõimaluse leidmiseks. (Jälgi trende, ….). 1. Jälgi trende (poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid, tehnoloogilisi) 2. Leia ja lahenda probleem 3. Täida lünk turul 4. Loovus ja innovatsioon. Loovust toetavad ja takistavad tegurid organisatsioonis. Innovatsioon • Innovatsioon seisneb selle väärtuse olulises muutuses, mida ettevõte pakub oma tarbijatele (tooteinnovatsioon) või • Sellele väärtuse loomise/tagamise kulude olulises vähendamises (protsessiinnovatsioon). • Nende võimaluste kõrval saab innovaatiline olla uute turgude avamises ja teistmoodi
......................................................................... 4 4.3 Slogan ....................................................................................................................................... 5 4.4 Eesmärgid ................................................................................................................................. 5 5. ÄRIKESKKONNA ANALÜÜS ................................................................................................ 6 6. SWOT ANALÜÜS.................................................................................................................. 6 7. TOODE/TEENUS ...................................................................................................................... 8 8. TOOTMINE/TEENINDAMINE ................................................................................................ 8 9. TURU ANALÜÜS ............................................................................................
1)aktiivne 2)õigeaegne 3)kestev 4)seotud toote või teenusega, mis pakub lõpptarbijale lisaväärtust 14. Võimaluse aken (window of opportunity) mõiste. Metafoor, mis kirjeldab ajaperioodi, mille jooksul ettevõttel on reaalne siseneda uuele turule 15. 3 põhivõimalust ärivõimaluse leidmiseks (2. loeng). 1) jälgi trende (majanduslikke, poliitilisi, sotsiaalseid ja tehnoloogilisi) 2) leia ja lahenda probleem 3) täida lünk turul 16. Loovus ja innovatsioon olemus ning nende erinevus. Loovus sisemine, intellektuaalne ideede loomise protsess, mille tulemuseks nn Leiutis uue toote või tootmisprotsessi leiutamine. Innovatsioon ideede praktiline rakendamine, nt äriliste leiutiste otstarbekas ära kasutamine. Loova tegevuse käigus sünnib idee, innovatsiooni all mõistetakse selle täiustamist ja praktilist rakendamist. 17. Organisatsiooniline loovus ning seda soodustavad tegurid. Protsess, mille käigus inimeste ideed ja
· Varude hulgas võib olla aegunud kaupu, ka sisseseade ja ruumid võivad olla vananenud. · Töökorraldust raske muuta · Ostuhind võib olla liiga kõrge või pole sobivat ettevõtet müügil. · Asukoht ja ruumid ei pruugi olla sobivad kavandatud muutusteks 14. Ettevõtte müümise ja ostmise võimalikud motiivid. Müüakse sest: · Soov ettevõtlusest väljuda (vanus, tervis, väsimus, pärijate soovimatus äri jätkata). · Soov ettevõtte rajamise ja ülesehitamisega loodud väärtus realiseerida. · Ettevõte kipub konkurentsis alla jääma ja tema olukorra parandamiseks ei jätku oskusi või ressursse. · Soov vähendada killustatust, kõrvaltegevuste müük. · Mõjuka konkurendi ostupakkumine. · Ettevõtte osa müük investorite kaasamiseks. Ostetakse sest:
· informatsioonist lähtudes prognoosi võimalikke ärikeskkonna faktorite arenguid; Pane tähele: · analüüsi 5-10 faktorit; · vali välja ettevõtte tegevust kriitiliselt mõjutavad faktorid; · järjesta faktorid mõju tugevuse järgi. Otsi sobivad info allikad: · otsesed allikad (ettevõtete aastaaruanded, riiklikud dokumendid (arengukavad), infokogumikud, kõned, jms). · kaudsed allikad (ajalehtede artiklid, intervjuud jms). 6. SWOT analüüs on väga tuntud, lihtne ja laialt levinud analüüsi mudel, mille kaudu kaardistatakse organisatsiooni tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. SWOT analüüsi nimi tuleb inglisekeelsete sõnade esitähtedest: S - strenghts (tugevused); W - weaknesses (nõrkused); O- opportunities (võimalused); T - threats (ohud) Alustava ettevõtte puhul on sisemiseks tugevuseks palgatud töötajad, soetatud
Meie turustuskanalid? Meie kliendisuhted? Tulude voog? VÄÄRTUSPAKKUMINE: Millist väärtust meie toode kliendile pakub? Milliseid kliendi probleeme aitame lahendada? Millise kliendi vajadusi me rahuldame? Milliseid toodete- teenuste kombinatsioone pakume erinevatele kliendisegmentidele? KLIENDISUHTED: Milliseid suhteid kavatsetakse eri sihtsegmentidega rajada ja säilitada? Kui kulukad need on? Nt iseteenindus, automaatne teenindus, personaalne teenindamine TURUSTUSKANALID: Milliste kanalite kaudu jõuavad meie tooted/teenused tarbijateni? Millised neist toimivad kõige paremini? (turundus- ja distributsioonistrateegia) KULUD: Millised on ärimudeli realiseerimisega seotud tähtsaimad kulud? Millised võtmeressursid on kõige kulukamad? Millised võtmetegevused on kõige kulukamad? TULUMUDEL: Millise väärtuse eest on kliendid valmis maksma? Kuidas nad maksavad (või eelistavad maksta)
· Konkurentsijõudude hindamine; · Strateegiliste gruppide (lähedane positsioon turul) väljatoomine; · Tegevusharu peamiste liikumapanevate jõudude mõju hindamine; · Kriitiliste edutegurite määratlemine (tootmine, turundus, tehnoloogia, organisatsioonilised võimed, muud tegurid) Tegevusharu analüüsi eesmärgiks on hinnata haru atraktiivsust ning tegevuskoskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte. Strateegilise analüüsi meetod SWOT 1. Tugevused (strengths) 2. Nõrkused (weakness) 3. Võimalused (opportunities) 4. Ohud (threats) Edu põhialuseks on õigeaegsed ja õige suunaga otsused. Konkurentsieelis saavutatakse rajades strateegia ettevõtte tugevatele külgedele. Strateegia põhielemendid: · Visioon- paneb paika, kuhu tahetakse jõuda ja kuidas saavutada konkurentsieelis (eesmärkide määratlemine!)
2.2. ETTEVÕTTE EESMÄRGID Lühiajalised eesmärgid (1 aasta): 1. Lahendada järjekordade probleemi ülikooli kohvikutes 2. Tutvustada TTÜ kohvikute klientidele meie teenust ning levitada seda ülikooli raames teenides klientide usaldust meie teenuse vastu. Pikaajalised eesmärgid (2-3 aastat) 1. Pakkuda uusi, paremaid teenuseid, mis põhineksid tehnoloogia arengul 2. Viia One Second Payment teenust ka väljaspoole ülikoolist. 2.3. EDU VÕTMETEGURID 1. Kiir teenindamine kohviku poolt, mis säästaks kliendi aega ning vähendaks negatiivseid muljeid tellimuse ootamisest 3 2. Lihtne ja mugav kasutamine nii kliendile kui ka kohkule 3. Suhteliselt odav 4. Innovatiivne lahendus järjekordade probleemile 5. Uuel tehnoloogial, mida planeeritakse kasutada, on suur arenguruum 6
klientidesuhtumine ja nende erinevad mõjutajad. · Reklaami roll ja selle tähtsus milline on mõjus reklaam tegevusvaldkonnas. · Ärieetika- selle tähtsus, teadlikkus, informatsiooni ja ärisaladuse hoidmine. Ilusaim klubi Tehnoloogilised tegurid · Riigi prioriteedid tehnoloogias nt Eesti ehk e-riik, digiallkiri, jms. · Innovatsioon millised on innovaatilised ideed, mis võiksid positiivselt mõjutada ettevõtte tegevust. · Tehnoloogia ja tarkvara legaalsus, litsentsid, patendid ja nende ostmise võimalused · (hind, saadavus, kasutamisoskused). Intellektuaalne omand ja selle kaitse vajalik teave võimalike intellektuaalse omandi kaitse all olevate teenuste tarbimiseks. Makrokeskkonna teguritest mõjutavad ettevõtte tegevust enim majanduslik keskkond, eriti just
harjumuspäraselt) turgu ette aimates. See nõuab põhjalikke teadmisi ja erioskusi. Four-Leaf-Clover Model – 4 peamist teed, mis juhib ühtsele arusaamisele probleemidest ja võimalustest. Four-Leaf-Clover Model o Võimaluste olemasolu s.t nähtused ja muutused, mis avavad tee uutele ettevõtetele võimaluste arendamise kaudu o Kokkusobimatus –varjatud nõrkus – mis vajab avastamist ja asendamist (parandamist) o Innovatsioon mis loob vajadusi ja põhjustab võimaluste esilekerkimist o Puuduvad lülid: ilmsed puudused, takistused mis vajavad kõrvaldamist Ärivõimalus -> turuvõimalused Ärivõimaluste analüüs o Majandusharu ja turg o Majandusanalüüs o Konkurentsieelised o Probleemid o Meeskond o Võimalikud vead 8. SWOT analüüs. Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats
uuele turule: · Kui turg uuele tootele/teenusele on tekkinud, siis aken avaneb ja uued ettevõtted sisenevad tegevusharru. · Teatud hetkeks turg küpseb ja võimaluse aken (uute sisenejate jaoks) sulgub. 20. 3 põhivõimalust ärivõimaluse leidmiseks. (Jälgi trende, ....). · Jälgi trende (poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid, tehnoloogilisi) · Leia ja lahenda probleem · Täida lünk turul 21. Loovus ja innovatsioon olemus ning nende erinevus. Loovus ja innovatsioon ei ole sünonüümid. · Loovus sisemine, intellektuaalne ideede loomise protsess. Tulemuseks nn Leiutis (invention) uue toote või tootmisprotsessi idee loomine. · Innovatsioon nende ideede praktiline rakendamine, nt leiutise ärilisel otstarbel ära kasutamine (nt uue toote loomine). Eesti Entsüklopeedia järgi on innovatsioon uuendus, mingi teadusliku,
ajastamine on oluline, sisenemis- ja väljumisbarjäärid tõusevad. o Vertikaalne integratsioon - tõstab kapitalivajadust ja tekitab sageli konkurentsi-positsiooni ja kulude erinevused täielikult integreeritud, osaliselt integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel. o Mastaabiefekt - suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsivõimeline. o Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsükleid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). o Konkurentsi ulatus (lokaalne, piirkondlik, rahvuslik, rahvusvaheline, globaalne) o Konkurentide arv ja suhteline suurus. o Kas kapitalivajadus tegevusalas tegutsemiseks on suur? o Vertikaalse integratsiooni levik tegevusalal
ajastamine on oluline, sisenemis- ja väljumisbarjäärid tõusevad. o Vertikaalne integratsioon - tõstab kapitalivajadust ja tekitab sageli konkurentsi-positsiooni ja kulude erinevused täielikult integreeritud, osaliselt integreeritud ja integreerimata ettevõtete vahel. o Mastaabiefekt - suurendab tootmismahu ja turuosa suurust, mis on vajalik selleks, et olla konkurentsivõimeline. o Kiire toodete innovatsioon - lühendab toodete elutsükleid. Suureneb risk, et konkurendid mööduvad parema tootearenduse abil (uue põlvkonna toodetega jne). o Konkurentsi ulatus (lokaalne, piirkondlik, rahvuslik, rahvusvaheline, globaalne) o Konkurentide arv ja suhteline suurus. o Kas kapitalivajadus tegevusalas tegutsemiseks on suur? o Vertikaalse integratsiooni levik tegevusalal
....................................................................................................................16 2.2 Situatsiooniülesanded...................................................................................................17 3.TURUNDUSE PLANEERIMINE....................................................................................... 19 3.1 Turunduse planeerimisetapp..........................................................................................19 3.2 SWOT analüüs...............................................................................................................19 3.3 Bostoni maatriks............................................................................................................21 3.4 Kasvustrateegiad (Ansoffi maatriks).............................................................................22 3.5 Küsimused...........................................................................................................
vajalik info Tehnoloogiline ja konkurentsi keskkond: *mõju elustiilile ja neile sobivate toodete loomine *tehnoloogia mõju kogu turunduskompleksile tervikuna *tehnoloogia suhted keskkonnaga 8. Mikrokeskkond: tarbijad, varustajad, vahendajad, avalikkus. Tarbijad: *lõpptarbija *ettevõtteturg *vahendajate turg *valitsuse turg *rahvusvaheline turg Vahendajad: *finantsvahendajad *turundusvahendajad *logistika institutsioonid *turundusteenuste agentuurid 9. SWOT analüüs: firma sisekeskkond: tugevus ja nõrkus; väliskeskkond: võimalused ja ohud Firma sisekeskkonna moodustavad erinevad struktuuriüksused, mis arendavad tihedat koostööd tarbijate vajaduste rahuldamisel. *uurimuste ja tootearendusosakond *ostuosakond *tootmisosakond *finantsosakond Väliskeskkond: konkurentsid (üldine, kaudne, lähedane, vahetu). Turuuuring tähendab plaanipärast
viisil. Sihtgrupi profiili luues tuleb arvestada, et kõik turu-uuringu statistilised andmed on väga vajalikud. Video CV küsimuste segmendis vastasid tarbijad, et tulevikus soovib 67% vastanutest proovida video CV teenust. Seega suure tõenäosusega ostab teenust klient, kes vastab küsitluse põhitunnustele (elukoht, vanus, sissetulek jne). Suurem enamus vastanutest töötab ühel ametikohal kuni 2 aastat (51%) ning vahetab töökohta 1 aasta pärast (47%). Seega tööjõu voolavus on pidev ja vajadus karjääriorganisatsioonide vastu on suur. Video CV teenuse puhul hindavad ja väärtustavad potentsiaalsed kliendid: 1. omaduseks professionaalsust; 2. omaduseks uudsust; 3. omaduseks kättesaadavust; 4. omaduseks hinda; 5. omaduseks sõbralikku teenindust; 11 6. omaduseks kiirust; 7. omaduseks personaalsust; 8. omaduseks teenuse efektiivsust; 9. omaduseks kvaliteeti.
· Suur majandus suudab mõjutada rahvusvahelist hinda ja intressitaset. Tänapäeval on suureks majanduseks hetkel USA, aga varsti saame selleks pidada ka EL'i. · Väike majandus enamik tänapäeva rahvusriike, kes ükski ei suuda müjutada maailma majandusnäitajaid. · Avatud majandus ei tee piiranduid kaupade, kapitali ja tööjõu vabale liikumisele. · Suletud majandus kõikidele asjadele on piirangud, tollimaksud jne. · Ühishüvised on kaubad ja teenused, mida kasutatakse ühiselt, mille tarbimist ei saa välistada ja mis jagatakse ilma turu vahenduseta. · Valitsuse otsuste varjuküljed: Stiimulid: need ressursid, mida valitsus kasutab, ei kuulu neile endale, informatsioon: valitsuse otsuselangetajatel ei pruugi olla infot tarbija soovi kohta ehk lähtuvad oma soovidest, erihuvid: lobitöö kaudu saada eeliseid, tegutsetakse oma huvide nimel.
18.Võimaluse aken (window of opportunity) – mõiste. Võimaluse aken (window of opportunity) – ajaperiood, mille jooksul on ettevõttel reaalne siseneda uuele turule : kui turg uuele tootele/teenusele on tekkinud, siis aken avaneb ja uued ettevõtted sisenevad tegevusharru. Teatud hetk turg kõpseb ja võimaluse aken uute sisenejate jaoks sulgub. 19.3 põhivõimalust ärivõimaluse leidmiseks.(Jälgi trende, ….). Jälgi trende, leia ja lahenda probleem ,täida lünk turul 20.Loovus ja innovatsioon – olemus ning nende erinevus. Loovus – sisemine, intellektuaalne ideede loomise protsess, mille tulemuseks nn leiutis– uue toote või tootmisprotsessi idee loomine. Loova tegevuse käigus toimub uute ideede sünd. Innovatsioon – ideede praktiline rakendamine, nt leituise ärilisel otstarbel ära kasutamine ( nt uue toote loomine). Innovatsiooni all mõistetakse ideede täiustumist ja praktilist rakendamist. Innovatsioon on uuendus,
Ärivõimalust iseloomustab soodsate asjaolude kokkulangemine, mis tekitab vajaduse uue toote või teenuse järele. · Sündmuste järjekord võib olla erinev. · Loovus on ideede loomise kulg, innovatsioon nende sõelumise, täiustamise 1. Ettevõtja on otsustanud ettevõtlusega alustada ning alustab äriideede ja rakendamise kulg. otsingut, hindamist, edasiarendamist. · Innovatsiooni on raske saavutada üksinda, küll võib üksi olla loov. Siiski 2
Jarillo – protsess, mille abil indiviidid püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis on sel hetkel nende käsutuses. Schumpeter – ettevõtlus on loominguline toiming 2. “Ettevõtja” (entrepreneur) ja “omanik-juht”(owner-manager). Mille poolest nad erinevad? Ettevõtja (entrepreneur) – iseloomulik orienteeritus kasvule, uute võimaluste otsingule, innovatsioonile. Iseloomustab: Võimalustele orienteeritus Innovatsioon Enesekindlus Proaktiivsus, kindlameelsus, suur energia Enesemotivatsioon, suurem saavutusvajadus Visioon ja vaist Soov sõtta suuremaid riske ja elada suurema ebakindluse tingimustes Omanik-juht (owner-manager) – iseloomulik elustiili ettevõtjale, ta juhib ja korraldab ettevõtte igapäevast tegevust, kuid ei ole orienteeritud uute võimaluste leidmisele, ettevõtte kasvule Iseloomustab: Sõltumatuse vajadus Saavutusvajadus
toote ja brändi arendamine, hindade kujundamine, soodustuste pakkumine, turustuskanali ja vahendaja valimine, müügi- ja reklaamitöö, suhete korraldamine, kliendiinfosüsteemi loomine ja kasutamine jne. Turunduse ülesanded: Otsesed - turu-uurimine, brändi juhtimine, reklaam, müük. Kaudsed - allahindluse arvutamine, laovarude kontrollimine, tootearendus, müügijärgne teenindamine. Turunduse eesmärgid Müügieesmärgid: • Absoluutsed: käive rahas, müük koguseliselt • Suhtelised: turuosa Vahe-eesmärgid: • Turundusmiksi osade eesmärgid: toote-, hinna-, turustus-, toetuseesmärgid Raameesmärgid: • Tasuvuseesmärgid: kulu- ja tulueesmärgid Turunduse juhtimine Turunduse juhtimine - vahetusprotsesside tulusale korraldamisele suunatud keskkonna analüüsimine, turundusmeetmestiku plaanimine,
20) * Jälgi trende – Poliitilisi, majanduslikke, sotsiaalseid ja tehnoloogilisi. * Leia ja lahenda probleem * Täida lünk turul 21) Loovus- Sisemine, intellektuaalne ideede loomise protsess. Tulemuseks nn Leiutis (invention) – uue toote või tootmisprotsessi idee loomine. Innovatsioon- Nende ideede praktiline rakendamine, nt leiutise ärilisel otstarbel ära kasutamine (nt. uue toote loomine). Innovatsioon seisneb selle väärtuse olulises muutuses, mida ettevõte pakub oma tarbijatele VÕI selle väärtuse loomise/ tagamise kulude olulises vähendamises. Erinevused Loovus on ideede loomise kulg, innovatsioon nende sõelumise, täiustamise ja rakendamise kulg. Innovatsiooni on raske saavutada üksinda, küll võib üksi olla loov. Siiski võib ka üksikisik olla innovaatiline või organisatsioon loov.
protsess kui plaani enda koostamine. Taotlusdokumendi koostamine ning äri- ja turundusplaani koostamise üldine protsessiskeem on leheküljel 7 toodud joonisel ,,Äri- ja turundusplaani ning taotlusdokumentatsiooni koostamise protsess"). Turunduse planeerimise sammud: 1. missiooni ja visiooni kirjeldamine/ülevaatamine; 2. välis- ja sisekeskkonna analüüsi läbiviimine: a. organisatsiooni profiili, sh olemasoleva ja turustatava turismitoote kirjeldamine; b. SWOT analüüs; c. kliendisegmentide kirjeldamine ja sihtsegmentide määratlemine; d. konkurentsianalüüs; e. sihtturgude kirjeldamine. Punktide a, d ja e osas tuleb plaani koostaja(te)le esimesel võimalusel anda ülesanne alustada info kogumisega ja punktide lahtikirjutamisega. Hiljem vaadatakse need veel kord ühiselt üle. Punktid b ja c valmivad ühistööna; 3. eesmärkide, sh turunduseesmärkide püstitamine; 4
Ettevõtte tegevuspiirkond Eesti 3. Äriidee kirjeldus Ettevõte on meelelahutusäri, mille eesmärk on pakkuda inimestele ja ettevõtetele filmimisteenust (sh ka striimingut ehk otseülekannet) üle eesti, kliendile sobivasse kohta ja ajal. Idee mis pakub filmimis- ja striiminguteenuseid kõigile inimestele, ettevõtetele ja üritustele. Klient peab vaid oma soovi avaldama ja meie tuleme kohale ning teeme asja kõrgkvaliteetselt valmis turu parima hinnaga. Filmimine käib sõltuvalt vajadusest lihtsamate ja väiksemate kaameratega kuni profikaamerate, kaamerakraanade ja rööbasteni välja. Viimased võimaldavad saada eriti huvitavad kaadreid ja võttenurki. Tavaliselt eelneb filmimisele mingilgi määral ettevalmistus – see eeldab tellija poolset koostööd: keda või mida on vaja filmida? Kui kaua? Kas midagi peaks rõhutama? Mis filmitud materjalist hiljem saab? Kui kvaliteetne peab olema salvestatud heli? Nende
Tuumkomp. annavad ettevõttele võimaluse konkurentsieelise rajamiseks, eriti kui konkurentidel neid pole ja nende saavutamine nõuab palju aega ja raha. Reeglina on tuumkompetents seotud inimestega, mitte bilansis olevate rahadega. Tuumkompententsid on juuroskused, ilma milleta asjad ei liiguks või kasutaksid pigem ümbersõite ja metsavaheteid. Need on teadmised, võimed ja kogemus, mida antakse edasi inimeste ja tehnoloogia kaudu. Erasektori puhul väidetakse selleks olevat innovatsioon. Ometi vaidlevad tuumkompetentsi olemasolu üle enim riigiasutused, kelle puhul innovatsioonist rääkimine kõlab ebausutavalt. Kasutades küll innovaatilisi vahendeid, toodab bürokraatia seda loovamalt ka iseennast. Kuid definitsiooni kohaselt on tuumkompetents kõigi tegutsemiseks vajalike teadmiste kogumist see, mille puudumine riivaks positiivse lisandväärtuse teket kõige enam. Seega ideaali saavutamiseks peab tuumkompetents ettevõttes olema. Kui see puudub organisatsioonis
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
