f) võtmete ja südamike valmistamine Töötajate värbamine ja valik Müügisekretärjuhiabi ametikohale on eelistatud üle kahekümne aastased töötajad. Kasuks tuleb eelnev töökogemus müügisekretäri või juhiabina. Siiani on leitud enamus töötajaid kas CV keskuse kaudu või kasutatud olemasolevaid kontakte sobiva inimese palkamiseks. Töökuulutusi võib leida ka AS Lasita Maja kodulehelt, mille tütarettevõteks on AS Estobait. Üldiselt on kaadrivoolavus väga väike, töölt on lahkutud lapsehoolduspuhkusele jäämise tõttu ning ühel juhul ka kahjuks ametikohale mittesobivusel. Ettevõtte palgasüsteem AS Estobait on täistööajaga töötajatel ühtne palgasüsteem, kuupalk. Raamatupidajal, vastavalt lepingus kokkulepitud korrale, üks kord kuus makstav summa. Paigaldajatega on sõlmitud alltöövõtu lepingud, nende töötasu oleneb tehtud töötundidest ning südamike komplekteerija saab palka tükitöö alusel.
tulu / projekti kulu · projekti tähtaegsus mõõtmiseks näiteks "Schedule Performance Index" = reaalne tulu projektist / planeeritud tulu projektist · investeeringute tulumäär - Return of Investment ehk ROI, valemiks sobib näiteks tulu protsent kuludest · töötajate rahuolu mõõtmiseks näiteks luua oma "Employee Satisfaction Index", mille hindamiseks tuleks arvesse võtta kaadrivoolavus, töötajate haiguspäevad jpm · töötajate efektiivsus numbriliste tulemuste saamiseks näiteks "Productivity Ratio" = töötaja toodetud tulu / töötaja palk · projektitsükli pikkus lühikesed projektid lõppevad reeglina edukamalt kui pikaajalised · eelmistest projektidest õppimine kas korraldatakse "post mortem" koosolekuid, et möödunud projektide vigadest õppida
teenindussituatsioonid, sest standardiseerida saab tegevusi, mitte inimest. Kui teenindusstandard on teenindusruumis või firma kodulehel kliendile nähtav, siis annab see kindlustunde nii töötajale kui ka kliendile. Saime teada seda, et Rademar ei avalda oma teenindusstandardeid tava klientidele, vaid igas Rademari kaupluses on teenindusstandardid paigaldatud töötajate puhkruumi seinale, kus silm seda pidevalt märkab. Tundub, et kaadrivoolavus on Rademaris suur, töötajad tulevad ja lähevad aga teenindusstandard jääb! Organisatsioonis toimuvadki tihti muudatused tänu töötajatele, et ettevõtte nägu ei muutuks koos eesliinil olevate töötajatega, siis selleks on igal organisatsioonil üheks vundamendikiviks oma teenindusstandard. Sellest sõltub kuidas teenindatakse nii siseklienti kui ka välisklienti. Klienditeenindaja rolliks on konkurentsis püsida, võita uusi kliente ning kinnistada olemasolevaid
et kes sul käskis rohkem sõita -- see oli elupõlisele juhile hinge sülitamine," ütleb Sebe bussijuht, kes nagu mitmed tema kolleegidki pole rahul, et firma paneb neid sellega vähemalt kaudselt töö- ja puhkeaja seadust rikkuma. Sebes töötav bussijuht tõdeb, et on juhte, kes soovivad ise rohkem töötunde teha, kui seadus lubab. Ka tuleb ette, et kuigi tunnid on täis, peab juht tööle minema. Teise bussijuhi sõnul on Sebe Tallinna osakonnas kaadrivoolavus rahulolematuse tõttu ülisuur. "Viimase paari kuuga on tulnud ja läinud sadakond bussijuhti, midagi sellist pole siin enne veel olnud. Ka sunnitakse bussijuhte allkirjastama paberit, kus kirjas, et tema ei riku töö- ja puhkeaja seadust, kuigi osa liinigraafikuid on nii koostatud, et seda seadust rikkumata ei ole võimalik üldse sõita," räägib bussijuht. Sebe juhatuse esimees Kuldar Väärsi: Sebe koostab graafikud vastavalt töö- ja puhkeaja reeglitele ning kindlasti ei sunnita kedagi
Ilmselt aitaks sellisel juhul inimestega rääkimine, murekohtade välja selgitamine ja tahtmine neid motiveerida, ka saaks küsida mida teha teisiti, et neil oleks parem meel või suurm tahtmine hommikuti tööle tulla. Samuti olen arvamusel, et inimesed ei vaheta üldjuhul tööd, vaid juhti. Kui asi ülevalt mädaneb siis ilmselt oleks ka aeg juhil/osakonnajuhil endal peeglisse vaadata ja olukorda natuke tõsisemalt analüüsida. Ettevõttes, kus mina töötan, ei ole juhi jaoks probleem kaadrivoolavus, sest kui ettevõte kasvab siis peavadki inimesed voolama. Seega on mul väga keeruline pakkuda välja võimalusi olukorra parandamiseks. Strateegiline tasand on laiaulatuslikum ning pikaajalisema toimega. Taktikaline tasand on lühemaajalise ulatusega ning nende mõju on näha juba päevade, nädalate või kuudega (Kase, 2014, 72). Operatiivne tasand on väga detailirohke ning keskendub pigem sellele kuidas mingit eesmärki saavutada, seega on see tasand tihedalt seotud strateegilise
sportlased, kes muutuvad enesega rahulolevaks ega pinguta enam vanaviisi.Treeneri ülesandeks on muuta neid rahulolematuks oma tegutsemistes, kuni taastub endine soov võita iga hinna eest. 1 Kaadri voolavus- rahulolematud töötajad mõtlevad rohkem töölt lahkumisele kui rahulolevad töötajad. Rahulolematutel töötajatel on kaadrivoolavus suurem. Rahulolematuse põhjuseks võib olla eneseteostusevõimaluse puudumine, töö vähene tunnustamine, püsiv konflikt ülemuse või töökaaslastega või isikliku karjääritaseme saavutamine edasise tõusu võimaluseta. Selline tööline püüab leida ,, rohelisemat karjamaad". Töölt puudumine rahulolematu inimene püüab vältida talle ebameeldivat kohta. Statistiliselt kaasneb rahulolematusega sagedasem töölt puudumine. Negatiivsest hoiakust tingituna puudutakse
Laojuhataja kõige tähtsam funktsioon on korraldada töö selliselt et inimeste tööjõud kui kõige kallim resurss oleks täielikult ära kasutatud. Laouhataja töökohustused on töö planeerimine, personali planeerimine, personalitöö,juhendamine ja kontrollimine, hädaolukordade lahendamine, töötajate koolituse korraldamine ja palgapoliitika. Personalitöö all mõeldakse eelkõige tegemist kaadrivalikuga ja tööliste väljaõpetamist. Probleemiks peaaegu kõikjal maailmas on suur kaadrivoolavus laonduses. Tuleb rakendada kõiki meetodeid, et vähendada töötajate liikumist. Täiendava kasu koolitustest saadakse tootlikuse suurendamisest ja kaupade vigastuste arvu vähendamisest. X ettevõttess oleme me ka niimoodi harjunud, et kõik oskavad teha peaaegu kõike, kuna meie kollektiiv ei ole nii suur, siis aitab see tööle kõvasti kaasa, sest ikka on kordi, kus keegi on ootamatult haigeks jäänud või midagi muud säärast juhtunud. EFEKTIIVNE KOMPLEKTEERIMISTÖÖ
Vahepealse kestusega plaanid Kolm strateegiad eristumine-ordi branding- apple hinnajuhtimine acer Ettevõtte tegevuse planeerimine- strateegia tulueelarve kulueelarve tingimused Tasakaalus tulemuskaart Ettevõtte südamikus vision-kuhu tahetakse jõuda strateegia-kuidas jõutakse Kuidas jõuda? 1.Finantseesmärgid Nt kõrgem müük 25% 2. protsessid nt Efektiivsem ärimudeli muudatus nt tarnimine ilma vahelaota 3. töötajarahu nt: kaadrivoolavus või töötajate kõrgem kvalifikatsioon 4. kliendirahulolu Kaks süsteemi- küsitlus, NPS-küsitakse- kas soovitaksite oma sübrale-miks Strateegiline juhtimine: 1.Keskkonna kontroll. Keskendutakse võimalustele erasektor 2.keskkonna ohud.asjadega tegeldakse kui nad kerkivad riigisektor 3.Keskkonna vaatlemine.Planeerimismoodus: süsteemne võrdlev analüüs. Strateegia moondumine aja jooksul: Taanlased ja esikomod- õnnelikud tehes midagi, olen kasulik
kohandub. Suur ja ootamatu muutus võib aga süsteemi tasakaalust välja viia. Põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead, samuti alluvate hilinemised, puudumised, oma võimete mitterakendamine, vastuseis organisatsiooni muudatustele. Tasakaalust väljas oleva org. tunnused: töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kuulujutud, kaadrivoolavus jne, tegutsetakse üksteise vastu. 5. Mc Gregor X - Y teooria. X teooria – inimene püüab vältida töötamist, sest talle ei meeldi töötada. Pole vastutustunnet ega ambitsioone, on enesekeskne ja ei hooli eriti organisatsiooni vajadustest. Juhi roll on sundida ja kontrollida alluvaid. Y teooria – töö on inimesele loomulik tegevuse, pole loomupoolest laisk, on potentsiaali, loovust, kujutlusvõimet, leidlikkust. Soodsate tingimuste korral soovib vastutada
kes sul käskis rohkem sõita — see oli elupõlisele juhile hinge sülitamine,” ütleb Sebe bussijuht, kes nagu mitmed tema kolleegidki pole rahul, et firma paneb neid sellega vähemalt kaudselt töö- ja puhkeaja seadust rikkuma. Sebes töötav bussijuht tõdeb, et on juhte, kes soovivad ise rohkem töötunde teha, kui seadus lubab. Ka tuleb ette, et kuigi tunnid on täis, peab juht tööle minema. Teise bussijuhi sõnul on Sebe Tallinna osakonnas kaadrivoolavus rahulolematuse tõttu ülisuur. “Viimase paari kuuga on tulnud ja läinud sadakond bussijuhti, midagi sellist pole siin enne veel olnud. Ka sunnitakse bussijuhte allkirjastama paberit, kus kirjas, et tema ei riku töö- ja puhkeaja seadust, kuigi osa liinigraafikuid on nii koostatud, et seda seadust rikkumata ei ole võimalik üldse sõita,” räägib bussijuht. Olulised faktid: Sebe bussijuhid väidavad, et Sebe sunnib neid tegema ületunde.
olla juht ei suuda usaldada kedagi tegema sama tööd, mida tema tegi selles osakonnas, ning ei väärtusta teiste tööd sellel alal. Võib-olla tunneb juht end sellel alal parema spetsialistina. Võib- olla tunneb Margus end juhina ebakindlalt ning sellise käitumisega üritab ta seda varjata. Kõige enam on mõjutatud ettevõtte müüginumbrid ja edukus majandusturul, kuigi ka ettevõtte sisemus (suhted ettevõttes eneses) kannatab juhi käitumise tõttu, millest tulenevalt võib tekkida kaadrivoolavus. R. Likert jagas liidrid juhtimisstiili järgi nelja gruppi ja sai niinimetatud "4 - Süsteemi": Ekspluateeriv autokraat: tema peamine relv on karistus ja tema trumbiks on alluvate hirm. Võtab otsuseid ainuisikuliselt vastu. Nõuab kindlates raamides tegutsemist. Heatahtlik autokraat ühendab endas autokraatlikku stiili ja kiituse kasutamist. Ta kiidab kui on vaja, kuid ei karista kui oleks vaja. Delegeerib küll alluvatele pisut õigusi, kuid lõppkokkuvõttes võtab otsuse vastu ise.
süsteemi osad tasakaalustatud. Vaatamata pidevale muutumisele, on süsteemi võimalik hoida tasakaalus. Väikesed muutused kohanduvad, iga suur ja ootamatu muutus on aga nagu šokk, mis võib süsteemi viia tasakaalust välja. Tasakaalust väljamineku põhjused: ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Tasakaalust väljasolevale org. tunnused: töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus. 5.Mc Gregor X-Y teooria. X- teooria põhjal: Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik, Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole, Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest. Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid. Y- teooria põhjal: Töö on inimesele niisama loomulik tegevus kui mäng või puhkus, Inimene pole loomupoolest laisk, Inimesel on potentsiaali
/ 14 / Inimeste motivatsioon on kaasaja äris kõige suurem ja seni kasutamata reserv tulemuste parandamiseks. Selle reservi rakendamist võiks nimetada arukaks inimeste juhtimiseks. / 14 / Tööst tüdinud ja alamotiveeritud töötajad tähendavad iga firma jaoks viitsütikuga pommi: suur kaadrivoolavus ja lahkunud töötajate kaudu leviv negatiivne imago viivad varem või hiljem raskustesse ka kõige edukama ettevõtte. / 13 / Rahulolevad ja oma tuleviku suhtes kindlad töötajad on iga ettevõtte jaoks olulised, nende tähtsust ei tohi alahinnata. Töötajate heaolu tõstmine on tähtis, sest mitte ainult välised kliendid, vaid ka töötajad on ettevõtte ,,visiitkaardid". / 13 / MOTIVATSIOONI OLEMUS
korraldamine, hulgimüügi korraldamine ning juhatuse abistamine. 1.3.3 Töötajate värbamine ja valik Müügisekretär-juhiabi ametikohale on eelistatud üle kahekümne aastased töötajad. Kasuks tuleb eelnev töökogemus müügisekretäri või juhiabina. Siiani on leitud enamus töötajaid kas CV keskuse kaudu või kasutatud olemasolevaid kontakte sobiva inimese palkamiseks. Töökuulutusi võib leida ka OÜ Eurolukud kodulehelt. Üldiselt on kaadrivoolavus väga väike, töölt on lahkutud lapsehoolduspuhkusele jäämise tõttu ning ühel juhul ka kahjuks ametikohale mittesobivusel. 9 1.3.4 Ettevõtte palgasüsteem OÜ Eurolukud on täistööajaga töötajatel ühtne palgasüsteem, kuupalk. Raamatupidajal, vastavalt lepingus kokkulepitud korrale, üks kord kuus makstav summa. Paigaldajatega on sõlmitud alltöövõtu lepingud, nende töötasu oleneb tehtud töötundidest ning südamike
Pühendumine tööle, tööga haaratus on tase, milleni töötajad on valmis sukelduma Kõrgema töörahuloluga kaasneb madalam tööjõu voolavus, sest rahulolevad töösse, ajale ja energia kulule mõtlemata. Töö on inimesele kõige olulisem, see töötajad mõtlevad vähem töölt lahkumisele ja uuele töökohale. Rahulolematutel on eneseteostuse viis. Tähtsa töö tegemine tõstab inimese enese "mina". töötajatel on ka kaadrivoolavus suur Täielikult tööle pühendunud inimene usub tõenäoliselt tööeetikasse , tal on suur Tööjõu voolavusel on rida negatiivseid tagajärgi, eriti selle kõrge taseme kasvuvajadus ning tunneb rõõmu kui saab osaleda otsuste vastuvõtmises. juures. Organisatsioonitruudus, lojaalsus on tase, milleni alluv samastab end · Võimeka alluva lahkumisel on raske leida sobivat asendajat; organisatsiooniga ning soovib jätkata aktiivset osavõttu selle tegevusest
tasakaalustatud. Iga suur ja ootamatu muutus on nagu sokk, mis võib süsteemi viia tasakaalust välja. Samuti võivad mõjuda väikesed, kiiresti üksteisele järgnevad muutused. Sotsiaalset tasakaalu soodustavad funktsionaalsed mõjud seda häirivad aga disfunktsionaalsed mõjud. Tasakaalust väljasolevale organisatsioonile on omased järgmised tunnused (Symptoms): töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus jne. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor eristas kaht vastandlikku filosoofiat, nimetades seda X-Y-teooriaks. X- teooria põhjal Inimene ei armasta töötada ja püüab seda vältida kui võimalik Inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone ja ta püüdleb kõiges turvalisuse poole Inimesed on enesekesksed ja nad hoolivad vähe organisatsiooni vajadustest
OÜ XXXX on paljude tuntud toodete ja teenuste maaletooja , seega ei leia firma , et Eestis suudaks neile keegi piisavalt konkurentsi pakkuda.om konkurente teiste brändide all... 5 4. Personalitöö Personalitööga tegeleb OÜ XXXX juhataja. Töötajaid värbab juhataja. OÜ XXXX toimub töötajate tööle võtmine vastavalt vajadusele. Alguses oli kaadrivoolavus suurem, nüüdseks on see püsima jäänud. Ettevõttes rakendatakse enamasti neljakuulist katseaega, kuna selle ajaga selgub kas töötaja on piisavalt pädev või mitte. OÜ XXXX meeskonnas on nii kogenud tegijaid, kellel seljataga kümnetesse aastatesse ulatuv IT ala kogemus, kui ka noori, otse koolipingist tulnud noori, et garanteerida värskete ideede olemasolu ja pidev areng. Enamus OÜ XXXX töötajad on värbatud eelmistest töökohtadest, kus on koostööd tehtud ja
Destruktiivne konflikt o Mittefunktsionaalset ehk destruktiivset lahkheli peetakse aga hävitavaks, sest takistab organisatsiooni arengut ja väljub sageli kontrolli alt o Sellised konfliktid tekivad vaenulikkusest või sobimatusest juhul, kui need takistavad omavahelist koostööd o Need arusaamatused vähendavad töö tulemuslikkust, rahulolu, suurendavad töölt puudumist ja personali voolavust o Suur kaadrivoolavus aga mõjub negatiivselt firma mainele ja pärsib edasiliikumist juba väljakujunenud tiimiga Tagasiside vastuvõtmine o Vaata tagasisidele kui võimalusele saada informatsiooni isikliku ja tööalaste eesmärkide saavutamise parandamiseks o Eelda, et tagasiside andjal on parimad kavatsused, ta ei pruugi küll suhtlemises väga osav olla, kuid ta tahab vaid head
Alluvatel võib olla ka häid ideid kulude vähendamiseks. Osalus aitab parandada alluvate motiveeritust, sest nad tunnevad end antud olukorraga enam seotuna ja tunnustatuna. Paraneb nende eneseusaldus, töörahulolu ja koostöö juhtidega. Uuringute põhjal on osalevad alluvad tavaliselt enam rahul nii oma töö kui ülemusega. Selle tulemusena vähenevad konfliktid ja stress, tunnustatakse asutuse eesmärke ja seistakse vähem vastu muutustele. Alluvatel võib samuti väheneda kaadrivoolavus ja töölt puudumine, sest nad peavad oma töökohta heaks ja iseend edukamaks. Osaluse käigus paraneb inimestevaheline suhtlemine. Tööprobleemide arutelu selgitab olukorda ja aitab kaasa valearusaamade vältimisele. Kui alluvatel on rohkem infot asutuse tegevuse ja finantside kohta, võimaldab see neil teha paremaid soovitusi. Osalus, võim ja liidristiilid Osalust võib vaadelda juhtide ja alluvate vahelise jaotusprotsessina, mille käigus kumbki pool
terve) • Käitumishälbed- alkoholism, hasartmäng, narkomaania, söömishäired, suitsetamine, enesetapud Lugemist: Dale Carnegie “Lõpeta muretsemine ja hakka elama!” Stress • Tänapäeval rohkem vaimset laadi • Liigse ja pikaajalise koormusega kaasneb pidev sümpaatilise närvisüsteemi üliaktiivsus • Ülekoormus, alakoormus- mõlemad halvad Stressi ilmingud • Kõrge vererõhk • Depressioon • Valud rinnakus • Ärrituvus, haavatavus • Kaadrivoolavus • Probleemid töösuhetes • Kvaliteedi langus • Tööluus • Presentism- töötaja on tööl, kuid ei täida oma tööülesandeid PSÜHHO-SOTSIAALSED TEGURID • Suhted kolleegidega • Suhted juhtkonnaga • Suhted perekonnas Seksuaalne ahistamine Seksuaalne ahistamine on Eestis levinum kui Taanis: 5% on viimase 12 kuu jooksul saanud töökohal ebasoovitava seksuaalse tähelepanu osaliseks: -22% kolleegidelt; -45% klientidelt; Taanis vastav näitaja 2,9%
Sotsiaalne tasakaal- on seisund, mille puhul on omavahel sõltuvad osad tasakaalus. Iga suur ja ootamatu muutus võib süsteemi tasakaalust välja viia. Sotsiaalse tasakalu juures võib puutuda kokku mitmesuguste mõjudega näiteks: Funktsionaalne mõju- soodustab tasakaalu Difunktsionaalne mõju- häirib tasakaalu. Tasakaalust väljamineku tunnused ehk põhjused organisatsioonis: Rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus. Tasakaalust väljamineku põhjused võivad olla: A) organisatsioonilepete rikkumine; B) juhtimisvead jne. (ebasotsiaalsed liikmed) Organisatsioonilepped jagunevad: 1) majanduslik kokkulepe- töövõtuleping, tööleping. Määratakse tööaeg, kohustused, palk, töötingimused jne. Vormistatakse dokumendina kirjalikult. 2) Psühholoogiline lepe- siin peab töötaja andma oma panuse ja täitma organisatsiooni lootused. (ebaseaduslik lepe). On läbirääkimata ja
tasakaalustatud. See tasakaal on dünaamiline, mitte staatiline. Vaatamata pidevale muutumisele, on süsteemi võimalik hoida tasakaalus. Iga suur ja ootamatu muutus on aga nagu sokk, mis võib süsteemi viia tasakaalust välja 1 Tasakaalust väljasolevale organisatsioonile on omased järgmised tunnused (Symptoms): töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus jne. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljamineku põhjusteks võivad olla ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine, juhtimisvead. Juhtkond peab olema pidevalt kursis organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad
soodustavad funktsionaalsed mõjud, seda häirivad aga disfunktsionaalsed mõjud. Põhjused: ebasotsiaalsed liikmed, organisatsioonisiseste lepete rikkumine (majanduslik kokkulepe – tööleping, psühholoogiline lepe – läbirääkimata ootused) Tööandja: vastutulelikkus, lojaalsus, töövõtja: sõbralikkus, mõistmine., juhtimisvead (autokraatlik juht tekitab konflikte, vale liidristiil) Tunnused: töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus. Tegutsevad teineteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. 5.McGregor X ja Y-teooria Suurem osa juhtide tööst tuleneb nende poolt kasutatavast inimkäitumise teooriast. X-teooria: Inimene ei armastada töötada ja püüab seda vältida kui võimalik, inimesel pole vastutustunnet ega ambitsioone, inimene on enesekeskne. (Annan ülesande kätte ja kontrollin selle täitmist) Juhi roll on sundida ja kontrollida oma alluvaid.
disfunktsionaalseid mõjusid ja vastavalt tegutseda. Samuti peab juht suutma ete näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljasoleva organisatsiooni tunnused: - Töötajate rahulolematus - Ärritunud õhkkond - Konfliktid - Võimuvõitlus - Keelepeks - Kaadrivoolavus 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor esitas 1957 seisukoha, mille põhjal tuleneb suur osa juhtimistegevusest juhtide poolt kasutatavast inimkäitumise teooriast. Personalitöös, otsustamisel ja isegi organisatsiooni kujundamisel lähtuvad juhid nende poolt eelistatavast inimkäitumise filosoofiast. Need eeldused on pigem enesestmõistetavad kui sõnaselgelt väljendatavad, kuid need on juhtide tegevuse erinevate külgede jälgimise tulemuseks
tegutseda. Samuti peab juht suutma ete näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. Tasakaalust väljasoleva organisatsiooni tunnused: Töötajate rahulolematus Ärritunud õhkkond Konfliktid Võimuvõitlus Keelepeks Kaadrivoolavus 5. Mc Gregor X - Y teooria. Mc Gregor esitas 1957 seisukoha, mille põhjal tuleneb suur osa juhtimistegevusest juhtide poolt kasutatavast inimkäitumise teooriast. Personalitöös, otsustamisel ja isegi organisatsiooni kujundamisel lähtuvad juhid nende poolt eelistatavast inimkäitumise filosoofiast. Need eeldused on pigem enesestmõistetavad kui sõnaselgelt väljendatavad, kuid need on juhtide tegevuse erinevate külgede jälgimise tulemuseks
Laojuhataja kõige tähtsam funktsioon on korraldada töö selliselt et inimeste tööjõud kui kõige kallim resurss oleks täielikult ära kasutatud. Laouhataja töökohustused on töö planeerimine, personali planeerimine, personalitöö,juhendamine ja kontrollimine, hädaolukordade lahendamine, töötajate koolituse korraldamine ja palgapoliitika. Personalitöö all mõeldakse eelkõige tegemist kaadrivalikuga ja tööliste väljaõpetamist. Probleemiks peaaegu kõikjal maailmas on suur kaadrivoolavus laonduses. Tuleb rakendada kõiki meetodeid, et vähendada töötajate liikumist. Täiendava kasu koolitustest saadakse tootlikuse suurendamisest ja kaupade vigastuste arvu vähendamisest. 52. Laotöö organiseerimine ja laojuhataja töökohustused. Palgapoliitika, töötajate motivatsioon ja kvalifikatsioon. Laojuhataja kõige tähtsam funktsioon on korraldada töö selliselt et inimeste tööjõud kui kõige kallim resurss oleks täielikult ära kasutatud
·Võidujooks turumajanduses ·Tugevnev konkrentsivõitlus ·Töö intensiivsuse tõus ·Ületunnitöö, ebarütmiline töö ·Süvenev töötus ja ebakindlus tuleviku ees ·Töötamine mitmel ametikohal ·Töövägivald -Psüühilise seisundi muutused ·Stress- hormonaalsed muutused organismis, stressitaluvus (positiivne stress: saan püstitatud eesmärkidega hakkama!) : -Kõrge vererõhk -Depressioon -Valud rinnakus -Ärrituvus, haavatavus -Kaadrivoolavus -Probleemid töösuhetes -Kvaliteedi langus -Tööluus -Presentism- töötaja on tööl, kuid ei täida oma tööülesandeid ·Läbipõlemine- pikaajalise stressi talumine- meedikud, õpetajad ·Depressioon (inimene on "haige", kuid füüsiliselt terve) ·Käitumishälbed- alkoholism, hasartmäng, narkomaania, söömishäired, suitsetamine, enesetapud Tööriski suurendavad tegurid ·Stress ·Depressioon ·Rahutus ·Töövägivald ·Tööahistamine ·Töökiusamine
organisatsioonis toimuvaga, et teada võimalikke funktsionaalseid ja disfunktsionaalseid mõjusid ning vastavalt tegutseda. Samuti peavad nad suutma ette näha eelolevaid lühi- või pikaajalisi ning nõrku või tugevaid mõjusid oma alluvatele. See on väga raske ülesanne. Tasakaalust väljasolevale organisatsioonile on omased järgmised tunnused (Symptoms): töötajate rahulolematus, ärritunud õhkkond, konfliktid, võimuvõitlus, keelepeks, kaadrivoolavus jne. Tasakaalust väljasoleva süsteemi osad tegutsevad üksteise vastu kuni uue tasakaalu saavutamiseni. 5. Mc Gregor X-Y teooria. 1957.a. esitas Douglas McGregor oma seisukoha, mille põhjal tuleneb suurem osa juhtimistegevusest juhtide poolt kasutatavast inimkäitumise teooriast. Personalitöös, otsustamisel ja isegi organisatsiooni kujundamisel lähtuvad juhid nende poolt eelistatavast inimkäitumise filosoofiast. Need eeldused on pigem endastmõistetavad kui sõnaselgelt
võrreldes d. Tegevused kuidas me selle eesmärgi saavutame... uus toode, turundustegevus, kampaania jne 2. Protsessid internal business process a. Eesmärgid asjakohased, lihtsad, ajakohastatud, arusaadavad jne b. Mõõdik c. Targets d. Tegevused 3. Learning and Growth töötaja vaade a. Eesmärgid on võimalik vaadata rahulolu vaates, kaadrivoolavus, b. Mõõdik nt kaadrivoolavuse määr c. Targets et töötajad oleksid mingite tegevustega kursis d. Tegevused konkreetsed tegevused 4. Customer a. Eesmärgid kliendirahulolu number. Kui kõrge see on. Selle mõõtmiseks on kaks süsteemi. A) kui rahul te olete meie tootega, klienditeeninda they don't care; B) net promotor score mps vastupidine loogika kas te soovitatkseite meie
annaabi.ee 
