Võrdlusanalüüs (benchmarking) (0)

TARTU ÜLIKOOL
Pärnu kolledž
VÕRDLUSANALÜÜS
Referaat
Pärnu 2015
Sissejuhatus
Et saavutada nõutavat kvaliteeditaset, on igal organisatsioonil vaja kvaliteedijuhtimist. Kvaliteedijuhtimist on vaja selleks, et organisatsioon saaks sihipäraselt oma tegevust korraldada. Kvaliteedijuhtimine on ära määratud standarditega ning kvaliteeti on võimalik mõõta ja hinnata. Üks tuntumaid kvaliteedi mõõtmise mudeleid on võrdlusanalüüs.
Üks vanimaid juhtimistarkusi ütleb, et kõike, mida saab mõõta ja võrrelda, saab paremaks teha. Kasvav konkurents , sunnib ettevõtteid koostööd tegema, et võrdluse kaudu teineteiselt õppida. Konkurent võib ettevõtte jaoks olla samas ka väga hea koostööpartner, kellega omavahel koostööd tehes ettevõtted jõuvad paremate tulemusteni.
Võimalusi, millistes valdkondades võrdlusanalüüsi rakendada on mitmeid: konkreetsed tööprotsessid , finantsnäitajate võrdlus, tulemuste võrdlus, toote või teenuse võrdlus, strateegia võrdlus, funktsioonivõrdlus, võrdlus.
Võrdlusanalüüs
Võrdlusanalüüs (ik benchmarking ) on kahe või enama asutuse protsesside ja/ või tulemuste süstemaatiline võrdlemine eesmärgiga õppida parimatest praktikatest ja rakendada eeskujusid sobival viisil oma organisatsioonis. Võrdlusanalüüsi olemuseks on seega nö käibetõde , et „tark õpib teiste vigadest“ (antud juhul siis edulugudest).
Võrdlusanalüüsi protsessi on mitmeti erinevate autorite poolt määratletud. Järgnevalt on ära toodud Robert Campi poolne lähenemine võrdlusanalüüsiprotsessile (Oppi 2011):

Vali soovitav teemavaldkond

Kirjelda täpsemalt planeeritud võrdlusanalüüsi protsess

Määratle võimalikud partnerid

Määratle vajalikud andmed

Kogu andmed ja vali partnerid

Milline on vahe?

Määratle protseduurilised erinevused täpsemalt

Sea eesmärgid edasiseks parenduseks

Kommunikeeri

Vajadusel kohenda eesmärki

Rakenda

Hinda tulemust
Benchmarking on ettevõtte üks arendusmeetodeid, mille kaudu samal alal tegutsevad ettevõtted teevad omavahel koostööd kõrvutades protsesse sisemiste ja väliste soorituskriteeriumitega ning jagades omavahelisi kogemusi, et omakorda nende kaudu õppida ja leida parimad praktilised kogemused.  Bencmarkingut  nimetatakse ka võrdlusanalüüsiks ehk siis õppimine võrdluse kaudu oma ala parimatelt.
Benchmarking ongi tegelikult parima praktika või protsessi võrdlusuuring, kus sama tegevusvaldkonnaga ettevõtted võrdlevad oma tegevuste erinevaid aspekte parima saavutatud praktikaga. Muidugi ärisaladusi arvesse võttes ehk võrdlusanalüüs ei ole kindlasti koht läbi mille minna konkurendi ärisaladuste jahile, vaid see on pigem edukas koostöö protsesside ja tegevuste võrdlusel ja kogemuste jagamisel. (Benchmarking... 2012)
Võrdlusanalüüs võib olla nii ühekordne kui ka pidev tegevus. Meetodi kasutamise peamiseks eesmärgiks on parandada ettevõtte mõnda tegevuse aspekti läbi teiselt ettevõttelt saadud kogemuste ning nende võrdlemisega enda omadega. Kasutusvaldkond on lai, kuna meetod põhineb kogemuste ja parima praktika võrdlemisel ja edasi andmisel. Meetodit kasutaval ettevõttel on võimalik saada teiselt sama ala ettevõttelt soovitusi  igapäevase töö paremaks muutmiseks. Soovitused tulevad kindlasti kasuks nii igapäevases töös, kui pikemas perspektiivis. Samuti saavad ettevõtted tuleviku tarbeks koguda uusi ideid ja kogemusi, et neid siis hiljemparema tulemuslikkse nimel ellu rakendada. ( Ibid )
Benchmarkingu  meetodisse võivad kaasatud olla kõik ettevõtte erinevate osakondade töötajad, et saavutada parimaid tulemusi nii osakondade kaupa kui laiemalt terves ettevõttes, kuid üldiselt on levinud meetod, kus kaasatud on siiski juhtkond , kelle vastutusalasse jääb  eesmärkide ja tegevusplaanide loomine ja elluviimine , kuna nende rolliks on leida parimad meetodid ja tegevuspraktikad ettevõtte parimaks funktsioneerimiseks.
Võib öelda, et mainitud meetod sobib eelkõige ettevõtetele kellel on plaanis läbi viia muudatusi näiteks töökorralduses, struktuuris ja kultuuris, kuid nende muudatuste paremaks elluviimiseks ja parimate tegevusstrateegiate väljatöötamiseks jääb enda ideedest ja praktikast puudu. Samas sobib meetod ka alustavatele ettevõttele, kes saab õppida teiste tegevusest ja saab enda tegevuse käivitamiseks ja hoidmiseks praktilisi juhendeid. (Benchmarking... 2012)
Nagu igal meetodil ja võimalusel on ka benchmarkingul oma plussid ja miinused. Plussiks on võimalus leida erinevaid uuenduslikke lahendusi väljaspoolt ettevõtet ennast, luua uusi strateegiaid ja anda ideid uute toodete kavandamiseks; töötajate koolitamine  jaarenguvõimaluste pakkumine. Suurimaks plussiks on motiveerida ettevõtet muutuste protsessiks , vältimaks rutiini langemist. Uute ideede rakendamine võimaldab tõsta ettevõtte tulemuslikkust ja tõhusust.  
Miinusteks on aga  ajakulu ja külastuskulud ( majutus -, reisi-, toitlustuskulud). Miinuseks, kui ka samas plussiks, on väga mitmete erinevate tegevuspraktikate avastamine ja uurimine. Paljude tegevuspraktikate kogumine ja töötlemine tõstab ajakulu. Kõige õigema äripraktika ja tegevusplaani välja valimine ning kasutusele võtmine muutub suure valiku korral raskendatuks; kas ja kuidas leida just see õige praktika või tegevus! Benchmarkingu puhul ei tohiks ka eksida sellega, et ei valitaks partneriks ettevõtet, kellel tegelikkuses puudub ettevõttega konkreetne võrdlusalus. (Ibid)
Võrdlusanalüüsi kasutamine

Selleks et mõõta ja võrrelda, on vaja mingit eeskuju, standardit, kontrollmõõtu (benchmark), millega ennast kõrvutada. Teisalt on võrdlemine sihitu tegevus, kui ei ole täpselt selgeks tehtud, mida on üldse otstarbekas võrrelda. Seega algab benchmarking enesesse vaatamisest ehk enesehindamisest, mille tulemusena peaks selguma , millised on arengu seisukohalt kriitilised valdkonnad, protsessid ja probleemid selles organisatsioonis. Alles seejärel tasub otsida endale sobiv võrdluspartner. ( Lukk 2005)
Sobiv võrdluspartner võib mõnikord ka oma organisatsioonis leiduda. Mõistlik ongi enne ettevõtetevaheliste benchmarking-projektide alustamist oma ettevõttes ringi vaadata ja harjutada benchmarkingut näiteks üksustevahelisi protsesside, funktsioonide või strateegiate võrdlusanalüüse e läbi viies. Alati on võimalik leida nn parimaid tegutsemisviise, millest on midagi õppida. (Ibid)
Benchmarking ei ole konkurentsianalüüs ega mõõttabelite võrdlus. Kõige lihtsam on võrrelda tulemusnumbreid ja analüüsida organisatsiooni tulemusi konkurentide najal . Finantsnäitajate järgi koostatud edetabelid näitavad, kuidas ettevõtted saavutuste järgi reastuvad. Nii saab väga vajalikku esmast infot selle kohta, kes on parimad ja kellelt oleks tõenäoliselt midagi õppida. Samas ei aita niisugused tabelid teada saada, kuidas need edetabeli tipus olijad konkreetsete tulemusteni jõudsid. (Lukk 2005)
Benchmarking ei ole olukorra ühekordne kiirülevaade, vaid süstemaatiline tegevus. Klassikaline benchmarking algab sellest, et soovitakse mõista, mis peitub numbrite taga ja millised toimimisviisid viisid suurepäraste finantstulemusteni, et siis võrrelda nendega oma tegevust. Tegemist ei ole konkurendi edukate toimimisviiside kopeerimisega ega ka pealtkuulamise või spioneerimisega, vaid koostööprojektidega, mis pakuvad arenguvõimalusi igale osapoolele. (Ibid)
Benchmarking aitab suunata pilgu pigem nendele ettevõtetele, mis ei tegutsegi teie ettevõttega samas valdkonnas, ja uurida nende toimivaid protsesse. See võib esmapilgul tunduda ebaloogilisena, aga nagu praktika näitab, ei ole äriprotsessid tegelikult valdkonniti nii erinevad ja parimaid uuenduslikke ideid leitakse just võrdluse kaudu erinevate ettevõtetega. (Ibid)
Konkurentide matkimine on äripraktikas üpris levinud, kuid sel juhul jäädakse siiski enamasti vaid sabassörkija rolli. Sektoriväline võrdlusanalüüs aitab seevastu näha asju uudsetest vaatenurkadest ja loob võimalusi konkurentidest ette jõuda. Selleks valitakse ettevõtted, mis on tõesti parimad, kuid mis siiski võimaldavad oluliste parameetrite (näiteks suurus, tegevuskeskkond jms) osas võrdlemist. (Ibid)
Konkurentide tulemuste analüüs ja sellest järelduste tegemine on enamasti tippjuhtide rida. Benchmarking seevastu võimaldab kaasata ka töötajaid ettevõtte arendamisse. Nii suureneb töötajate pühendumus ja motivatsioon osaleda muutuste-programmides. Samas väheneb vajadus teoreetiliste selgituste järele, sest võrdlusanalüüs annab organisatsiooni arenduse teooriatele konkreetse elulise sisu. (Lukk 2005)
Võrdlusanalüüsi läbiviimise protsess
Alustame benchmarking-projekti kavandamisest. Moodustatakse meeskond , jälgides, et selle liikmetel oleks piisavalt motivatsiooni, aega ja teadmisi. Seejärel vaadatakse üle oma ettevõtte olukord, tehakse kindlaks kitsaskohad ja määratletakse valdkonnad, mis uurimist vajavad. Üle jõu käiva ülesande kallale pole mõistlik minna. Ettevalmistused tehtud, tekib küsimus, millistele tingimustele peaks vastama see ettevõte, kellega end võrreldakse? Pärast nende kriteeriumide paikapanekut saab juba teha esimese valiku ettevõtetest, kellest võiks benchmarking- partner saada. (Lukk 2005)
Seejärel tuleb asuda benchmarking-partnerite kohta andmeid koguma. Selleks et vältida asjatut ajakulu, mis tuleneb korrastamata tegevusest, tehakse vastav plaan. Andmeotsingu allikaks on ajakirjandus , ametlik statistika, ülikoolide läbiviidud uuringud, konsultandid, Internet jms. (Ibid)
Pärast andmete analüüsi valitakse välja partnerid, kes on edukad just nendes valdkondades, mis valmistavad peavalu müügifirmale.
Nüüd kerkib üles järgmine küsimus: kuidas jõuda partneriga kokkuleppeni ja temas benchmarking-projekti vastu huvi tekitada? Kuid see on üldteada: kui ettevõte asub õpetaja või kogemuse jagaja rolli, saab ta ka oma igapäevastest tegemistest ja probleemidest palju selgema pildi ette, lisaks ehk mõne uue idee või vaatenurgagi. (Ibid)
Motiveerivaid argumente leidub teisigi ja kokkulepe sõlmitakse ära. Pärast tingimuste ja metoodika kooskõlastamist viiakse läbi võrdlusuuring.
Analüüsimise etapis võrdleb müügifirma benchmarking-partneri toimimisviise enda omadega. Mida nad teisiti on teinud? Kuidas nad seda teevad? Protsessid uuritakse üksikasjalikult läbi ja probleemilahendused hakkavad tasapisi piirjooni omandama. (Lukk 2005)
Seejärel võib hakata kavandama muudatuste elluviimist. Muudatuste elluviimine on kõige keerulisem etapp ja see nõuab tõsist pühendumist ning järjekindlust.
Benchmarking-projekti õnnestumiseks on tähtis kavandamisel ja läbiviimisel realistlikesse piiridesse jääda. (Ibid)
Õppida on võimalik nii teiste vigadest kui ka õnnestumistest. Võrdlus aitab jõuda ideede ja lahendusteni, milleni muidu ehk poleks jõutud või mis oleksid nõudnud palju rohkem aega ja tööd. Seega aitab benchmarking vältida n-ö jalgratta leiutamisega seotud ressursikulusid ja lisab uudsete lahenduste elluviimisel enesekindlust. Lisaks sellele kasvab teadlikkus tulemuslikkusest ning avatus suhteliste tugevuste ja nõrkuste suhtes – paraneb enesemõistmine. (Ibid)
Kokkuvõte
Võrdlusanalüüs algab enesehindamisest, mille tulemusena saab selgeks, millised on ettevõtte arengu seisukohalt kriitilised valdkonnad, protsessid ja probleemid.
Antud meetod sobib kõige enam alustavatele ettevõtetele ja ettevõtetele, kellel on plaanis viia läbi muudatusi näiteks töökorralduses või struktuuris, kuid endal pole selleks piisavalt oskusi ja kogemusi.
Võrdlusanalüüsi mudel on hea valik ka seetõttu, et vaatamata sellele, et enamasti on protsessidesse kaasatud vaid juhtkond, võimaldab võrdlusanalüüs kaasata ka töötajaid ettevõtte arendamisse, mis omakorda suurendab töötajate motivatsiooni ja pühendumust.
Eduka võrdlusanalüüsi läbiviimise peamisteks alusteks on metoodiline lähenemine ja õigete partnerite leidmine. Kõige keerulisem etapp võrdlusanalüüsi juures on muudatuste elluviimine, kuna see nõuab tõsist pühendumist ning järjekindlust.
Võrdlusanalüüsi läbiviimisel tehtav koostöö annab kindlasti mõlemale ettevõttele juurde nii mõndagi igapäevatöösse kui tuleviku perspektiivis töömeetmete seadmisel.
Viidatud allikad:

Benchmarking – ettevõtte arendusmeetod. 2012. Turismiturundus . [ http://www.turismiturundus.ee/benchmarking-ettevotte-arendusmeetod/ ] 04.11.2015.

Lukk, K. 2005. Benchmarking – võrdlus, mis aitab vaadata numbrite taha. Eesmärkide seadmine ja elluviimine, Strateegia. Director . [ http://www.director.ee/benchmarking-vrdlus-mis-aitab-vaadata-numbrite-taha/ ] 04.11.2015.

Oppi, T. 2011. Võrdlusanalüüs. Kvaliteedijuhtimine avalikus sektoris. Strateegiline juhtimine: Erinevad juhtimiskäsitlused strateegilises juhtimises. [ http://www.sisekaitse.ee/?id=27674 ] 04.11.2015.