plaan; 5. karjääri juhtimise plaan. Meetodid 1.statistilis-matemaatilised personali planeerimise meetodid: 1)regressioonianalüüs (taandareng, tagasiminek); 2) produktiivsuse arvestus; 3)personali baasarvestus. 2. arvamuslikud hinnangulised meetodid: 1) juhtide hinnangud 2)grupi hinnang 3)delphi meetod (eksperdid, kirjalik analüüs) Personali planeerimise etapid: 1)keskkonna uurimine(org.väliste tegurite ja nende mõju ulatuse välja selgitam., ootamatuste vältimine); 2)personalivajaduse prognoosimine (personali nõudmine ja pakkumine); 3)personali plaanide koostamine (töölevõtt ja vabastamine); 4)personali planeerimise hindamine (määratakse kindlaks pers. planeerimise täpsus ja kõrvutatakse seda vastavate programmide maksumusega); 5)tulemuste hindamine: V Töö analüüsi eesmärgid, käik ja meetodid, töökirjeldus Töö analüüsi olemus ....uuritakse töö iseärasusi, määratakse töökohtadele ja töötajatele esitatavad nõuded ....org
4. Ettevõtte strateegia ja äri planeerija 5. Talentide leidja ja juhtija 6. Personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija. Personalitöö valdkonnad Personali planeerimine Töö analüüs Töökohtade hindamine Personali värbamine Personali valik Personali hindamine Personali koolitus ja arendamine Karjääri planeerimine Töötasu ja palgapoliitika. Personali planeerimine Personali planeerimise protsessi etapid 1. Andmete kogumine 2. Personalivajaduse prognoosimine 3. Personali planeerimise programmide koostamine 4. Programmide täitmine 5. Personaliplaneerimise tulemustele hinnangu andmine Töö analüüs. Tööanalüüs on töö täpsem määratlemine ja tundmaõppimine organisatsiooni sees. Tööanalüüs seisneb nende tegevuste analüüsimises, mida töötaja iga päev teeb ning vajalike töövahendite ja töötingimuste kirjeldamises. Tööanalüüsi tehakse: -organisatsiooni loomisel
muutmine Personali planeerimine on inimressursi vajaduste süstemaatiline hindamine eesmärgiga kindlustada vajalikul hetkel piisav hulk nõutavate teadmise ja oskustega töötajaid. Personaliplaneerimise protsessi käigus määratakse kindlaks tööjõuvajadus vähemalt 2- 3 aastaks. 2. Kirjeldage personali planeerimise etappe ja mudelit? 1. andmete kogumine (keskkonna uurimine) 2. personalivajaduse prognoosimine 3. personaliplaanide koostamine (värbamise ja valiku programm, töölt vabastamise programm, hüvitamisprogramm, koolituse ja arendamise programm, töösoorituse hindamise programm, infosüsteem) 4. personali planeerimise hindamine Mudel: Organisatsiooni ümbritsevast keskkonnast (tegevusharu, olukord tööjõuturul, konkurendid) tulenevad ettevõtte eesmärgid ja strateegia. See paneb paika ettevõtte
Lasteasutuse Seaduse alusel) .Sisehindamise valdkonnad dokumentatsiooniga tutvumine ja selle sisu Lasteasutuse asutab valla/linnavalitsus kohaliku *Eestvedamine ja juhtimine- strateegiline juhtimine; analüüsimine; *vestlused õppeasutuse omavalitsuse volikogu otsusel ja haridus- ja *Personalijuhtimine- personalivajaduse hindamine, töötajate, hoolekogu (nõukogu) liikmete, teadusministri antud koolitusloa alusel. personali värbamine, kaasamine, toetamine, lastevanemate, laste ning õppeasutuse Asutamiseks ja tegevuseks on vaja: *Pedagooge, kes arendamine, hindamine ja motiveerimine ning pidajaga, *tutvumine õppeasutuse õppe- ja
Kirjapandud suurem autoriteet. Firma poliitika määrab organisatsiooni käitumise pikaks ajaks ja on aluseks strateegilistele plaanidele. Plaanid tavaliselt kuni 5 aastaks. Personali osas peaks strateegia sisaldama töötajate vajaduse prognoosi. Personali planeerimise käik Personali planeerimise etapid : Andmete kogumine (keskkonna uurimine, organisatsiooni pikaajaline äriplaan/strateegia, firma elutsükli tuvastamine, andmete hankimine teiste firmade ja tootmisharu kohta tervikuna) Personalivajaduse prognoosimine Personali planeerimise programmide koostamine (värbamise ja valiku programm, töölt vabastamise programm, hüvitamise programm, koolituse ja arendamise programm, infosüsteem) Programmide täitmine Personali planeerimise tulemustele hinnangu andmine Personalivajaduse prognoosimine Põhineb eelnevate perioodide andmetel hinnanguline või matemaatiline. Hinnangulised meetodid: Arvamused, rusikareeglid, Delphi tehnika, Nominaalse grupi
Riigikontrolli soovitused sotsiaalministrile Ajakohastada Eesti haiglavõrgu arengukava aastal 2010. Parandada esmatasandi arstiabi ja hooldusravi kättesaadavust. Kaaluda varianti, kus piirkondlikul ja keskhaiglal on kohustus osutada teatud ambulatoorseid ja/või päevastatsionaarseid teenuseid üldhaiglaga maakondades. Lisada loodavasse haiglavõrgu arengukavasse realistlik aktiivravivõrgu investeerimisplaan ning näha ette ajakava ja rahaselle elluviimiseks. Hinnata üle personalivajaduse prognoos, lähtudes uuest haiglavõrgust, ning viia sellega vastavusse nii arstide erialadearengukavad kui ka koolitustellimus. Tulemused Sotsiaalminister nõustus Riigikontrolli soovitustega, järelduste ja kriitikaga. Haiglavõrgu arengukava otsustuspädevus ei ole ainuisikuliselt sotsiaalministri võimuses, vaid arengukava kehtestab Vabariigi Valitsus. Ei esitanud konkreetseid meetmeid ega ajakava, kas ja kuidas kavatseb Riigikontrolli soovitusi ellu viia.
Reklaam Tööturuametid Töölaadad Praktika ja internatuur Personalifirmad (omavad andmebaasi, millele on ligipääs vaid andmebaasi klientidel. Organisatsiooni oma töötajate soovitused 10. Organisatsiooni sisene -ja väline värbamine ning nende eesmärk Organisatsioonisisese värbamise eesmärgiks on leida töötaja juba olemasolevast personalist. Organisatsioonivälise värbamise eesmärgiks on personalivajaduse rahuldamine töötajate palkamise teel väljastpoolt organisatsiooni. 11. Personali valiku olemus ja meetodid Personali valik on tööandja ja töövõtjate vaheline sihikindel protsess, mille käigus valitakse töökohale kandideerijate hulgast kõige sobivam. Personali valiku käigus prognoositakse ja määratakse kindlaks töökohale kandideerija tööalane sobivus, kasutades selleks erinevaid valikumeetodeid. Personali valiku meetodid:
Kui organisatsioonil on küllaldane eelarve ja oma personalijuhti pole, siis on mõistlik sisse osta personaliotsingu firma teenust. Kui firma soovib säilitada oma konfidentsiaalsuse, siis oleks mõitslik rakendada networking meetodit. 11. Organisatsiooni sisene ja organisatsiooni väline värbamine: missugustes olukordades kasutada, mis on nende tugevused ja nõrkused Organisatsioonisisese värbamise eesmärk on personalivajaduse rahuldamine organisatsiooni töötajate ümberpaigutamise teel. Eelised: · oma töötajaid, nende võimeid ja töötulemusi teatakse, tuntakse · tagab töötajatele motivatsiooni ja eneseteostuse Puudused: · oma töötajate ümberpaigutamisega liialdamine pidurdab organisatsiooni loovust Organisatsioonivälise värbamise eesmärgiks on personalivajaduse rahuldamine töötajate palkamise teel väljastpoolt organisatsiooni
Personali efektiivsuse suurendamine · Personali koolitus · Personali arendamine · Personali hindamine 37. Millised on personalijuhtimise valdkonnad? Isiskkoosseisu arvestus ja plaanimine; personali värbamine; personali valik; tööjõu arendamine; tööjõu hindamine; (personali tasustamine; töösuhted). 1. Andmete kogumine - keskkonna uurimine - org.-ni pikaajalise äriplaani ja strateegia kohta - tootmis/teenindusharu kohta tervikuna ja teiste firmade kohta 2. Personalivajaduse prognoosimine - töötajate vajaduste väljatoomine ametite kategooriate lõikes - muudatused töö efektiivsuses. 3. Personali planeerimise programmide väljatöötamine: - värbamise ja valiku programm - töölt vabastamise programm - hüvitamisprogramm - koolituse ja arendamise programm - töösoorituse hindamise programm - infosüsteem. 4. Programmide täitmine 5. Personali planeerimise tulemustele hinnangu andmine 38. Selgitage tööjõu planeerimise vajadust.
Personali planeerimine on protsess, mille käigus määratakse organisatsioonis kindlaks töötajate vajadus nende kvalifikatsiooni ja struktuuri lõikes ning koostatakse vastavad plaanid. Milleks? -arvestada plaanide tegemisel tööjõu pakkumisega tööjõuturul; -vähendada värbamise, koolitamise ja koondamisega seotud kulusid -leida optimaalne kasutus personali oskustele ja võimetele 7. Personali planeerimise käik -andmete kogumine, mille käigus kogutakse andmeid -personalivajaduse prognoosimine, mille käigus otsitakse vastust küsimustele -personali planeerimise programmidekoostamine -personaliprogrammide rakendamine 9. Personali värbamine ja värbamise allikad? (sisemine ja väline ning alternatiiv variant) Personali värbamine on protsess, mille käigus kutsutakse nõutava pädevusega töötajaid kandideerima vakantsele ametikohale. Org. Sisemine värbamine: 1. Edutamine ehk promotsioon 2. Üleviimine 3. Rotatsioon(ajutine üleviimine) 4
kvaliteetset tööd. • Kui töötajaid on liiga palju, on tagajärjeks madal tootlikkus ja suured tööjõukulud. • Kui töötajaid pole piisavalt, tekivad kvaliteediprobleemid. ladude planeerimine 43 • Personali planeerimiseks on vaja teada teostatavate laotööde mahtu. • Samuti on vaja teada, kui suur ajaressurss kulub ühe või teise tööoperatsiooni tegemiseks. ladude planeerimine 44 Personalivajaduse planeerimiseks laos on vaja: • määratleda ja defineerida põhilised tegevused laotöös • teha kindlaks mitteproduktiivse aja osakaal laotöös ladude planeerimine 45 • kasutada standardeid või bencmarking uuringutulemusi põhiliste tootlike tegevuste sooritamiseks kuluva aja kindlaksmääramiseks • ennustada töömahtusid tulevikus. ladude planeerimine 46
eesmärke nii nende enda arenguks kui ettevõtte arenguks. Kõigil on eesmärk püüelda täiuslikkuse poole ning seda eriti karjääriredelil tõustes. Kaubandusettevõte eesmärgiks on hindamise käigus avastada personali nõrgad kohad erialases kvalifikatsioonis, et hiljem rakendada täiendus-või jätkõppes sihipäraseid meetmeid, lisaks saada abimõõde personali tulemustasustamiseks, saada ka infot usaldusväärsel ja objektiivsel alusel personalivajaduse ja edutamiseks. (Siimon 2005) Kuidas siis hinnata klienditeenindajaid? Kes on hindajad? Ja mis selle hindamise tagajärjel siis muutub? Hindajateks võivad olla otsesed juhid, personaliosakonna tööajad, aga ka testostjad. Töötades ise kaubandusettevõttes olen kokku puutunud nii otsese juhi (kaupluse juhataja) poolt teostavate hinnangutega, aga ka testostja poolt saadud hinnanguga Esimene ja kõige meeldivam hinnangu andmise viis on, minu arvates, arenguvestlus,
Kui projektis osalejatel puudub projekti läbiviimiseks vajalik kvalifikatsioon, tuleb kavandada ka projektigrupi liikmete koolitus. Selline lineaarne käitumine personali planeerimisel ei toimi väikeses ettevõttes. Seal kavandatakse juba koos ülesannetega ka personal. Seevastu suures ettevõttes, kus on väga palju ühe ja sama töö tegemiseks sobilikke töötajaid, tuleb samm- sammult läbi käia kõik need etapid. Joonis 8. Projektipersonali planeerimise etapid. Personalivajaduse planeerimisel on suurem tähendus kui ainult tööde tegemiseks vajaliku inimeste hulga määratlemine. Personali planeerimisega määratakse ära tegelikult kõikide ülesannete kestus, mida on vaja tähtaegade kavandamisel. Personalivajaduse määramiseks kasutatakse põhiliselt kolme meetodit: arvutuslik meetod; hinnanguline meetod; analoogide meetod. Siinkohal tuleb kohe märkida, et ükski meetod ei anna täpset tulemust, kuna projekti
inimestega kontakti hoidmine ja inimeste informeerimine konkursi kulgemisest. (Alas, 2005:58) 1.2. Personali värbamise allikad Värbamist kavandades peab juhtkond otsustama, milliseid allikaid kasutada ja kui palju võib kulutada. Värbamisel on võimalik kasutada nii organisatsioonisiseseid kui ka väliseid allikaid ja vahendeid. (Alas, 2005:58; Türk 2005: 104) Organisatsioonisisese värbamise (internal recruitment) eesmärgiks on personalivajaduse rahuldamine organisatsiooni enda töötajate ümberpaigutamise tulemusena. (Türk 2005: 104) Personali värbamine ja valik Organisatsioonisisesed värbamise võimalused on edutamine, üleviimine uuele töökohale, rotatsioon ja endiste töötajate tagasikutsumine. (Alas 2005: 58) Edutamine teisele ametikohale viimine, millega kaasneb õiguste ja kohustuste suurenemine ning kõrgem töötasu
Töö kirjeldused: töö eesmärkide, ülesannete ja kohustuste, tulemuste, vastutuste kirjeldused Ametinõuded ehk professiogrammid: töötajate kompetentside kirjeldused ametikohtadel töötamiseks Ametijuhendid (kõige sagedamini koostatav dokument) 9. Millele tuginetakse personali planeerimisel, personali planeerimise protsess TUGINETAKSE: Olemasoleva personali muutuste analüüsile Personalivajaduse prognoosimisele Tööjõu pakkumise prognoosimisele ja hindamisele Nõudluse ja pakkumise tasakaalustamiseks vajalike tegevuste planeerimisele. PROTSESS: Koostatakse eelarve, kus on fikseeritud aasta oletatavad sissetulekud ja sellega otseses seoses olevad kulutused tööjõule. Määratletakse planeeritava personali koosseis. Töökirjelduste ja nõuete profiilide koostamine. Ametijuhendite koostamine.
sobivaid kandidaate tööjõuturult organisatsiooni seest ja/või väljast (Pedras etc 2007: 104). Värbamisprotsessis kasutatakse organisatsioonisiseseid- ja väliseid allikaid ja vahendeid ning värbamise alternatiive sh. ületunnitööd, allhankeid ja töötajate rentimist. 1.3.1. Organisatsioonisisene värbamine Üheks võimaluseks leida vabale ametikohale sobilikke inimesi on organisatsioonisisene värbamine ehk personalivajaduse rahuldamine oma asutuse inimeste ümberpaigutamise ja nende kompetentsi tõstmise kaudu (Pedras etc 2007: 104). Organisatsioonisisese värbamise võimalused on järgmised (Alas 2001: 63): · edutamine: · üleviimine; · rotatsioon; · töötajate tagasikutsumine. Edutamine on töötaja viimine kõrgemale ametikohale, millega kaasnevad ka suuremad kohustused ja võimalused ning parem töötasu. Üleviimine tähendab tavaliselt
Sedasi antakse vastutus käest kätte väga kaalutletult ning pikaajalise arutluse tulemusena. Karjääri planeerimine annab inimestele kindluse nende töösooritusest ja motiveerib järjest enam pingutama. (McKenna jt 2002, 231 - 232) Selveri karjääri planeerimise eesmärgiks on tagada töötajate kvalifikatsioon ja professionaalne areng lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest ja arengusuundadest. Sellega seoses tõsta töötajate töötõhusust ja konkurentsivõimet, et olla valmis personalivajaduse rahuldamiseks ka tulevikus. Selveri viis selle teostamiseks on ettevõtte plaanide ühendamine töötajate individuaalsete karjääriplaanidega nii motivatsiooni ja lojaalsust 17 suurendades. Sellisel viisil kujundatakse lõpuks pidevale õppimisele ja arengule orienteeritud organisatsioonikultuuri. Paraku praktikas ei toimu Selveril otsest karjääri juhtimist, sest kui mõni töökoht
Määratle eelnevaid ja järgnevaid tegevusi tegevuste järgnevuse planeerimiseks (tegevuste järgnevuse planeerimine) Hinda, kui kaua iga tegevus aega võtab (tegevuse kestus) Graafiku väljatöötamine on iteratiivne protsess VIII PROJEKTI RESSURSSIDE PLANEERIMINE Tegevuse ressursivajaduse hindamine- iga planeeritud tegevuse täitmiseks vajalike ressursside tüüpide ja koguste määramise protsess. Personalivajaduse plaan- dokument, mis sätestab, millal ja kuidas kaetakse personalivajadusi. Ressursivajaduste tasandamine- võrkplaani analüüsi mistahes liik, milles graafiku koostamise otsuseid, võetakse vastu ressursside piiratuse tingimustes. Kriitilise ahela meetod- võrkplaani analüüsi meetod, mis modifitseerib projektigraafikut võttes arvesse ressursside piiratust. Kriitilise ahela meetod ühendab deterministlikku ja tõenäosuslikku lähenemist võrkplaani analüüsile.
teha või mitte. Ettevalmistaval perioodi tegevused: · Ettevõtluskeskkonna analüüs · Turu analüüs · Turu mahu hindamine ja müügimahu kavandamine · Turu segmendi hindamine · Konkurentsieelise leidmine · Konkurentsianalüüs · Turundusstrateegia väljatöötamine · Kasumiläve kindlaksmääramine · Vajaminevate vahendite vajaduse kindlaksmääramine (tootmisvahendid, materjalid) · Personalivajaduse kindlaksmääramine · Finantsprognooside koostamine · Ettevõtlusvormi valik · Ärinime ja asukoha valik · Üldise tegevuskava koostamine II ETAPP: Tegevuse alustamise periood Tegevuse alustamise periood on seotud esimeste oluliste kuludega, milleks on eelkõige investeeringud põhivarasse ning materjalide, tooraine ja seadmete ost. Alustamisega kaasnevad ka asukohakulud (ruumide ost
00 € Allikas: autori koostatud Esmatähtsad tegevused - omada ruumidest ülevaade, millest selguvad olulised kriitilised kohad ning kus oleks edaspidiselt remonti vaja korraldada. Ruumide kasutusele võtmiseks koostatakse haldusorganisatsiooniga viieks aastaks üürileping. Personali ja projekti finatseeringu küsimuste lahendamiseks korraldatakse juhatuse koosolek, otsustamaks projekti finatseeringute rakendamist, millised on võimalused ning personalivajaduse suurus projektis ja edaspidi. Töölepingute sõlmimisega tegeleb raamatupidaja (ostetud teenusena). Ettevalmistused remondiks (k.a remonditeostusel ja lõpule viimisel) on leida vajalikud töövahendid, ehitusmaterjalid ning korraldada tegevustele tööjaotus. Ajakava jälgimise, vahekontrollide ja menüü juurutamisega tegeleb projektijuht. Menüü juurutamisse kaasatakse nii kokk- teenindaja, kui ka kokaabi- koristaja.
suhtumine, tööjõu voolavus, tööalane pädevus jne). · personali vajaduse prognoosimine- töötajate vajadus ametikohtade lõikes, muudatused töö efektiivsuses. · planeerimise tegevuskava koostamine- värbamine ja valik, koolitus, vähendamine, paindlikkuse suurendamine). · tegevuskavade täitmine · planeerimise tulemustele hinnangu andmine. Operatiivne planeerimine- aluseks on toodete-teenuste tellimustest lähtuv personalivajaduse prognoos, mille koostavad ja esitavad personalitöötajale vastavate üksuste juhid. Vajadus esitatakse ametikohtades/erialade/ teatud töötajate gruppide jne lõikes. Operatiivset planeerimist tuleks kasutada puhkuste eelsel perioodil, kui teenuse-toote müük on seotud hooajalisusega. Personalivajaduse prognoosimise meetodid: · hinnangulised meetodid- arvamused, reeglid (mitu töötajat juhi kohta), Delphi tehnika ja nominaalse grupi tehnika;
- muudatused töö efektiivsuses 3. Personali planeerimise programmide väljatöötamine: - värbamise ja valiku programm - töölt vabastamise programm - hüvitamisprogramm - koolituse ja arendamise programm - töösoorituse hindamise programm - infosüsteem 4. Programmide täitmine 5. Personali planeerimise tulemustele hinnangu andmine Personalivajaduse prognoosimise hinnangulised meetodid: 1. Arvamused- selle kohta, mitut töötajat järgmisel aastal vajatakse, küsitakse kas alt-üles või ülevalt- alla kõigilt juhitavatelt töötajatelt. 2. Rusikareeglid- kehtestatakse reeglid, mis määravad ühe juhi võimaliku alluvate arvu. 3. Delphi tehnika- anonüümse küsimustiku täidab grupp eksperte. Seejärel tehakse kõigi vastuste põhjal kokkuvõtted. Grupi liikmed omavahel kokku ei saa. 37
10. Ladude planeerimine. Personali planeerimine Uusi,suuremaid ja kaasaegsemaid ladusi vahavad nii tööstus kui kaubandus. Ladude vajadus tööstuses on suhteliselt kitsalt orjenteeritud, spetsiifilise iseloomuga ja seotud kasutatava tooraine, materjalide, komponentide ning valmistoodangu iseloomu ja eripäraga. Personali planeerimiseks on vaja teada teostavate laotööde mahtu. Samuti on vaja teada, kui suur ajaressurss kulub ühe või teise tööoperatsiooni tegemiseks. Personalivajaduse planeerimiseks laos on vaja- määratleda põhilised tegevused laotöös, teha kindlaks mitteproduktiivse aja osakaal laotöös, kasutada standardeid või uuringutulemusi põhiliste tootlike tegevuste sooritamiseks kuluva aja kindlaksmääramiseks, ennustada töömahtuvusi tulevikus. 11. Ladude tüübid. Ladude jaotus tegevusvaldkonna ja kasutamisotstarbe järgi Ladude tüüpe jaotatakse tegevusvaldkonna või kasutusotstarbe järgi.
uurida olukorda tööjõuturul prognoosida sotsiaalsetest, kultuurilistest, demograafilistest ning seadusandluse muutustest tingitud tööjõulise elanikkonna struktuuri muutusi tulevikus. Isikkoosseisu planeerimise protsessi etapid on järgmised 1 Andmete kogumine a keskkonna uurimine b organisatsiooni pikaajalise äriplaani ja strateegia kohta c tootmis- /teenindusharu kohta tervikuna ja teiste firmade kohta 2 Personalivajaduse prognoosimine a töötajate vajaduste väljatoomine ametite kategooriate lõikes b muudatused töö efektiivsuses. 3 Personali planeerimise programmide väljatöötamine: a värbamise ja valiku programm b töölt vabastamise programm c hüvitamisprogramm d koolituse ja arendamise programm e töösoorituse hindamise programm f infosüsteem. 4. Programmide täitmine 5
·5. Talentide leidja ja juhtija ·6. Personalitöö eelarve koostaja ja kulude kontrollija. Personalitöö valdkonnad ·Personali planeerimine ·Töö analüüs ·Töökohtade hindamine ·Personali värbamine ·Personali valik ·Personali hindamine ·Personali koolitus ja arendamine ·Karjääri planeerimine ·Töötasu ja palgapoliitika. Personali planeerimine Personali planeerimise protsessi etapid 1.Andmete kogumine 2.Personalivajaduse prognoosimine 3.Personali planeerimise programmide koostamine 4.Programmide täitmine 5.Personaliplaneerimise tulemustele hinnangu andmine Töö analüüs. ·Tööanalüüs on töö täpsem määratlemine ja tundmaõppimine organisatsiooni sees. ·Tööanalüüs seisneb nende tegevuste analüüsimises, mida töötaja iga päev teeb ning vajalike töövahendite ja töötingimuste kirjeldamises. Tööanalüüsi tehakse: -organisatsiooni loomisel
Personali kohandamise plaan Personali rakendamise plaan Personali arendamise ja koolituse plaan Karjäärijuhtimise plaan Personali planeerimise meetodid 2 rühma: · Statistilis-matemaatilised meetodid regressioonanalüüs, produktiivsuse arvestus, personali baasarvestus; · Arvamuslikud (hinnangulised) meetodid juhtide hinnangud, grupi hinnang, Delphi meetod. Personali planeerimise protsess: 1. Keskkonna uurimine (äriplaan, struktuur, ...) 2. Personalivajaduse prognoosimine lühiajaline, keskmine, pikaajaline (avalik sektor) 3. Personali plaanide koostamine personali nõudmise-pakkumise tasakaalustamise peamised teed! 4. Personali planeerimise hindamine hinnang: täpsus versus maksumus! Personali planeerimine ning töötajate nõudluse ja pakkumise tasakaalustamine! 42. Personali värbamine Personali värbamine on protsess mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja
Personali kohandamise plaan Personali rakendamise plaan Personali arendamise ja koolituse plaan Karjäärijuhtimise plaan Personali planeerimise meetodid 2 rühma: Statistilis-matemaatilised meetodid regressioonanalüüs, produktiivsuse arvestus, personali baasarvestus; Arvamuslikud (hinnangulised) meetodid juhtide hinnangud, grupi hinnang, Delphi meetod. Personali planeerimise protsess: 1. Keskkonna uurimine (äriplaan, struktuur, ...) 2. Personalivajaduse prognoosimine lühiajaline, keskmine, pikaajaline (avalik sektor) 3. Personali plaanide koostamine personali nõudmise-pakkumise tasakaalustamise peamised teed! 4. Personali planeerimise hindamine hinnang: täpsus versus maksumus! Personali planeerimine ning töötajate nõudluse ja pakkumise tasakaalustamine! Personali vajaduse prognoosimine koosneb töötajate vajaduse lühiajalisest (kuni 1a), keskmisest ja pikaajalisest (üle 5a) prognoosidest.
uurimine vajaduse plaanide plaanimise prognoosimi koostamine hindamine ne Joonis 4.12. Personali plaanimise etapid (faasid) Personali planeerimise protsess koosneb organisatsiooni keskkonna (nii sise- kui väliskeskkonna) uurimisest, personalivajaduse prognoosimisest ja personali plaanide koostamisest ja nende täitmise hindamisest (vt joonis 4.12). 4.4.3. Personali värbamine ja valik 4.4.3.1. Personali värbamine216 Personali värbamise all mõistetakse protsessi, mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega töötajad kandideerima pakutavale töökohale. Värbamise eesmärgiks on leida sobivad kandidaadid, mitte aga maksimeerida kandidaatide arvu
· Personali arendamise ja koolituse plaan, 87 · Karjäärijuhtimise plaan. Personali planeerimise meetodid jagunevad kahte rühma: · Statistilis-matemaatilised meetodid regressioonanalüüs, produktiivsuse arvestus, personali baasarvestus; · Arvamuslikud (hinnangulised) meetodid juhtide hinnangud, grupi hinnang, Delphi meetod. Personali planeerimise protsess: 1. Keskkonna uurimine (äriplaan, struktuur, ...); 2. Personalivajaduse prognoosimine lühiajaline, keskmine, pikaajaline (avalik sektor); 3. Personali plaanide koostamine; 4. Personali planeerimise hindamine hinnang: täpsus versus maksumus! Loe lisaks: Türk, K. Personali juhtimine. Tartu: Tartu Ülikooli kirjastus, 2001 osa 2, lk.40-56: Töö analüüs ja planeerimine. 3.2 Personali värbamine ja valik Personali värbamine - protsess mille käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja
annaabi.ee 
