Müügipersonali hindamise keerukus - eseee (1)

Essee
Kaubandusettevõtte strateegilise juhtimise aines
Müügipersonali hindamise keerukus
Valides essee teemat seostus mulle kohe sõnaga hindama arusaam, et kõigil meist on oma hind. Fraas , mis mulle need mõtted pähe pani on Paul-Eerik Rummo kirjutatud järgmised read:
„Lõpuks on kõik ainult üksainus enesemüümine,
turul me oleme vennad ja õed....“
Need read on kõigile teada, tegemist on Eesti filmiklassikast tuntud Prostituudi lauluga (Viimsest Reliikviast), mida esitab Peeter Tooma. ( http://www.youtube.com/watch?v=hXhRxIjWz5w ). Laul tekitas minus mõtte, et iga päeva elus tähendab hindamine tähendab hinna panekut kellelegi. Mis on minu hind tehes mingit konkreetset tööd (laiemas perspektiivis hõlmab see ka minu poolt toodetud ideede hinda) ja kuidas see hind kujuneb? Sellest laulust ma enda peas lahti ei saanudki, pidin ta ära kuulama .
Hindamisel võiks minu arvates lähtuda sellest, et hinnangu andmine on protsess, mille käigus hinnatavat objekti võrreldakse hindava subjekti poolt kehtestatud väärtuste skaalaga, tegemist on alati subjektiivse tegevusega (eksimine on inimlik), skaala on ajas muutuv. Loomulikult ei tohiks unustada, et hindamine on juhtimisprotsessi osa.
Sellest tulenevalt tulenevalt defineeriksin ma hindamist järgnevalt: „Hindamine on hinnangu andmine teisele subjektile vastavas vääruse skaalas“.
Teine faktor, mis hindamises rolli mängib on hinnatav(ad), praeguses kontekstis, konkreetsuse huvides võtan vaadeldavaks ja näidete toomisel käsitletavaks müügipersonaliks XXXX Selveri klienditeenindajad ( kassapidaja , infoteenindaja). Müügipersonal on ise kui kategooria ja klienditeenindajad on müügipersonali alaliik, kes fikseerib müügi.
Selleks, et olla jätkusuutlik organisatsioon siis tulebki personali hinnata, hindamine on vajalik, et anda töötajatele tagasisidet tehtud töö kohta ja seada nendega koos uusi eesmärke nii nende enda arenguks kui ettevõtte arenguks. Kõigil on eesmärk püüelda täiuslikkuse poole ning seda eriti karjääriredelil tõustes.
Kaubandusettevõte eesmärgiks on hindamise käigus avastada personali nõrgad kohad erialases kvalifikatsioonis, et hiljem rakendada täiendus -või jätkõppes sihipäraseid meetmeid, lisaks saada abimõõde personali tulemustasustamiseks, saada ka infot usaldusväärsel ja objektiivsel alusel personalivajaduse ja edutamiseks. (Siimon 2005)
Kuidas siis hinnata klienditeenindajaid? Kes on hindajad? Ja mis selle hindamise tagajärjel siis muutub?
Hindajateks võivad olla otsesed juhid, personaliosakonna tööajad, aga ka testostjad . Töötades ise kaubandusettevõttes olen kokku puutunud nii otsese juhi (kaupluse juhataja) poolt teostavate hinnangutega, aga ka testostja poolt saadud hinnanguga
Esimene ja kõige meeldivam hinnangu andmise viis on, minu arvates, arenguvestlus , mis oleks lihtsustatult nagu külastus psühholoogi juurde. Otsene juht on sooritab hindamist arenguvestluse käigus, mille tulemusena ta täidab töötaja kohta ka tulemuskaardi. Arenguvestlused peaksid toimuma korra või kaks aastas, kuid erand korras on võimalik hakkama saada ka kord 2-3 aasta jooksul. Isiklikult olen arenguvestlusel viibinud hinnatavana nelja aasta jooksul ühe korra, kuna minu otsene juht on kursis minu plaanide ja eesmärkidega. Ja mina olen kursis mulle antavate hinnangutega jooksvalt.
Arenguvestlused annavad töötajate eesmärkidest ja soovidest selge pildi, kuid see on väga ajamahukas just selle aja poolest, mis kulub läbiviimiseks ja analüüsimiseks. Üldiselt antakse töötajatele ette ka abistav küsimustik, mille abil nad saavad valmistuda arenguvestluseks. Arenguvestluse kaudu saab organisatsioon anda töötajatele tagasisidet saavutatud eesmärkide kohta ja sõlmida uusi kokkuleppeid, töötajate arendamiseks . Näitena võib tuua selle, et kassapidaja, kellel on põhiharidus soovib saada tööle infoletti (töötajal on sobivad isikuomadused olemas, kuid puudub ametikirjelduses ettenähtud haridus ), peaks selle ametikoha saamiseks omandama gümnaasiumi hariduse teeb arenguvestlusel otsese juhiga kokkuleppe, et kui ta läheb täiskasvantute gümnaasiumisse omandama gümnaasiumiharidust saab ta soovitud koha. Töötaja läheb edasi õppima ja saavutab karjääriredelil kõrgema positsiooni. Sedasi samm sammult saab inimene tegeleda enesetäiendamisega, aga ka liikuda edasi karjääriredelil organisatsiooni sees.
Arenguvestlusel peaks olema paika pandud reeglid, sest saadud tulemusi on kergem võrrelda, kui nad on saadud ühesuguse metoodikaga. Meeles tuleks pidada, et arenguvestlusel saadud hinnangud ei tohiks olla suhtekesksed ja peaks olema tugevalt piiritletud. Tuleks arvestada ka seda, et arenguvestluse käigus ei tohiks keskenduda ainult isiksuseomadustele ja käitumisele ja peaks olema rakendatud koostöösse mõõdetavate tulemustega.
Teiseks võimaluseks hinnangu andmiseks klienditeenindajale on testost , mis toimub, kas näost näkku testides (nn testost) või distantsilt.
Testost pärineb Ameerikast . 1940 alustati Walmartis klienditeeninduse mõõtmisega eesmärgiks teeninduse parandamine. 1970-ndatel hakati seda teenust juba pakkuma. 1990-ndatel levis selle teenuse kasutamine massiliselt. ( http://en.wikipedia.org/wiki/Mystery_Shopping )
Võimalus on teostada hinnangut distantsilt. Distantsilt testimine – testi teostajad suhtlevad ettevõtte klienditeenindusega kirja, telefoni, e-teate vormis, hinnates suhtluse vormi, tulemuslikkust, kiirust, efektiivsust distantsilt. ( http://www.topway.ee/teenindustest.ht m)
Lisaks on võimalus müügipersonali hinnata ka mystery shopping (MS) käigus (eesti keeles ka testost, ostutest, pimeost, prooviost, kontrollost), mis on meetod teeninduse kvaliteedi hindamiseks. MS-ga hinnatakse teeninduse või teenuse kvaliteeti läbi kliendi pilgu – millist teenindust siis klient ikkagi reaalselt kogeb ? Meetod on suunatud nii nõrkade kui ka tugevate külgede kindlakstegemisele, seega ei otsita ainult vigu, vaid hinnatakse kogu teenindust. MS-i eesmärk ei ole üldjuhul välja selgitada, mida konkreetset töötajat valesti teevad, eesmärgiks on saada võimalikult objektiivset ja kasulikku tagasisidet teeninduse kvaliteedi kohta tervikuna , kogu protsessi kohta esitatakse vormikohane aruanne. ( http://www.teenindaja.ee/teenindajale/mystery-shopping/ )
Hindamisel on on järgmised kriteeriumid: kliendi märkamine, kliendi tervitus , kliendi soovide kaardistamine, suhtumine klienti, lisatoodete soovitamine, kontakti lõpetamine, müüja välimus. Testostjad tavaliselt hindamise ajal hindavad ühest töötsoonist ühe inimese. Juhuslikkuse tulemusena on võimalik ka olukord, kus näiteks erivajadusega töötaja, kes töötab kärupaigutajana satub saalitöötaja hindamisalasse või assistent tehes tellimust letis hinnatakse letitöötajana. Üldiselt mööduvad testostud valutult, kuid on ka erandlikke olukordi . Hindajatel esineb erimeelsusi. Näitena võib tuua olukorra kus üks testostja kiitis teenindaja välimust (tegemist oli infoleti töötajaga), kuid järgmisel kuul teine testostja tegi sama töötaja välimuse maha. Vaatamata sellele, et töötajal oli korrektne vormiriietus ja tagasihoidlik meik. Meie defineerisime selle olukorra järgnevalt :“ Ju siis silmavärv ei meeldinud“. Aruandes oli selgelt toodud välja, et temale ei meeldi teenindaja huulepulga toon, kuid teenindaja on kasutanud viimased pool aastat sama tooni. Õnneks huulepulga toon ei mõjutanud hinnangut teenindusele, kuid hindaja kommentaarid aruandes mõjusid teenindajale häirivalt.
Kolmas, teadmistel põhinev, müügipersonali hindamise võimalus on atesteerimine (pädevustasustamine).
Atesteerimise põhjal saab määrata kindlaks kuidas töötajat (lisa) tasustada. Atesteerimine ehk hinnangu andmine töötaja teadmistele, oskustele, võimetele, isikuomadustele ja käitumisele lähtuvalt ametikohale esitatavatest nõuetest. Atesteeritavad valdkonnad on organisatsioonialased teadmised (kõik see mis hõlmab firma visiooni, missiooni, väärtusi), professionaalne ja sotsiaalne kompetentsus, isikuomadused, teenindusorganisatsioonis ka välimus.
Atesteerimine võib toimuda suulises või kirjalikus vormis, kõige objektiivsema tulemuse annab suulise ja kirjaliku vormi kombinatsioon.
( http://leht.aripaev.ee/?PublicationId=464dc490-fb94-4024-9b75-258ddc8543a9&articleid=70702&paperid=06C73492-AC1E-4977-AB56-BF9CCE950236 )
Igale hindamisele järgneb ka hinna ehk makstava tasu määramine. Käsitletud tasu peaks olema konkurentsivõimeline, et klienditeenindajal oleks soov jätkata oma müügitööd just meie ettevõttes. Tuntumatest tasuosadest sobiksid klienditeenindajale enim põhipalk, lisatasu , tulemustasu ning pädevustasu.
Põhipalk- kindel tasu osa, mida töötaja teenib tema poolt tehtava töö eest, see on fikseeritud töölepingus. Hindamise (arenguvestlusel) käigus annab põhipalga suuruses tavaliselt tööandjaga pidada läbirääkimisi.
Lisatasu on tasu, mis võib lisanduda põhipalgale. Need on seotud konkreetse töötajaga, mitte ametikohaga. Lisatasu moodustab palgast 5-10% põhipalgast. (Personalijuhtimise käsiraamat, 2012 lk 309). Lisatasu näiteks makstakse siis kui ettevõtte juhataja puhkab ja teda asendab teenindaja- administraator .
Tulemustasu makstakse makstakse töötajale kokkulepitud tulemuse saavutamise eest. Tulemustasu kaasneb tavaliselt väga heade müügitulemustega. Näiteks kui kauplusele on pandud kindel plaan täitmiseks ning kui see täidetakse, siis kokkulepe kohaselt saab administratsioon kuu põhist tulemustasu. Tulemustasu võib saada ka kvartali või aasta lõikes.
Pädevustasu on tasuosa , mis lisandub põhipalgale, kui töötajal on pädevus teha tööd teises töölõigus. Pädevustasu abil saab töötaja teenida põhipalgale lisa. On firmasid, kus pädevustasu saamine ja suurus otsustatakse atesteerimisega. Töötaja peab tegema testi ja näitama konkreetsed tööalased oskused, mida antud töökoht eeldab ja seda praktilisest küljest. Pädevustasu süsteem aitab organisatsioonil kujundada efektiivsem ja paindlikum töötajaskond. Selle tulemusel on võimalik töötajaskonda liigutada ühest töölõigust teise (näiteks haiguste perioodil ja ei teki olukorda kus ettevõttel tekib hetkeline tööjõukriis)
Kokkuvõtteks võib öelda, et müügipersonali hindamine on ülimalt keerukas ja väga palju aega nõudev protsess (arenguvestlused on mahukad), sest hindajatel on võimalusi valida mitmekülgsete võimaluste vahel ja nende hinnangud on ajas muutuvad. Oluline on teada mida me töötajas mõõdame, millega me rahul ei ole ja mida parandada soovime , kuidas sõnastada eesmärgid ja arenguplaanid selgelt nii organisatsioonile kui töötajale jäädes ise seejuures hinnangute andmisel erapooletuks. Ometi annab hindamisprotsess müügipersonalile kindlust - endas erinevaid oskusi arendades on võimalik tõusta organisatsioonis mööda karjääriredelit või saada rohkem tasustatud (pädevussüsteem läbi atesteerimise).
Essees kasutasin järgnevaid materjale:
Ernum, A. 2011. Mis on mystery shopping (ehk kontroll- või testostlus)? [WWW] - http://www.teenindaja.ee/teenindajale/mystery-shopping/ (20.09.2012)
Firma Topway OÜ koduleht [WWW] - http://www.topway.ee/teenindustest.ht m (20.09.2012)
Holst, K. 2000. Kord aastas selgita atesteerimisega oma töötajate teadmisi . Äripäev [WWW] - http://leht.aripaev.ee/?PublicationId=464dc490-fb94-4024-9b75-258ddc8543a9&articleid=70702&paperid=06C73492-AC1E-4977-AB56-BF9CCE950236 (20.09.2012)
Laurson, K., Varts, R. (koostajad) 2012. Personalijuhtimise käsiraamat. Pare akadeemia raamat.
Siimon, A. 2005. Kaubandus põhimõisted ja-seosed. Riiklik Eksami-ja Kvalifikatsioonikeskus.
Vikipeedia Vaba entsüklopeedia [WWW] - http://en.wikipedia.org/wiki/Mystery_Shopping (20.09.2012)
Vikipeedia Vaba entsüklopeedia [WWW] - http://et.wikipedia.org/wiki/Hindamine (20.09.2012)
Youtube [WWW] - http://www.youtube.com/watch?v=hXhRxIjWz5w (20.09.2012)
Lisaks tutvusin järgnevate firmade kodulehtedega, kes tegelevad müügipersonali hindamisega:
1) Dive Eesti OÜ ( http://www.dive.ee/et/teenused/testost1.html )
2) Teeninduskavaliteedi Instituut - Vision Up OÜ ( http://tki.ee/ )
3) TNS Emor ( http://www.emor.ee/index.php?op=search&query=testost )
4) Turu-uuringute AS ( http://www.turu-uuringute.eu/ )