Millist rolli mängib liider oma alluvate motiveerimisel (0)

Millist rolli mängib liider oma alluvate motiveerimisel? Eestvedamist on sageli samastatud hea juhtmisega, mille sisu võib kattuda, kuid üldjuhul on need eri mõisted. Nende erinevus seisneb selles, et juhil on tiitel, täidab enamasti haldus- ja kontrollimise ülesandeid, siis liider on suunanäitaja kaastöötajatele. Eelnevalt välja toodud erinevust toetab  McKinsey 7S teooria, mille kohaselt juht tegeleb funktsioonidega, mis ei ole inimestega seotud ( strateegia, struktuur ja süsteemid), aga liidril vastupidiselt tegevused on seotud inimestega (  isikukoosseis, stiil, oskused ja eesmärkide teadvustamine). Samas liider võib olla nii juht kui ka isik, kes ei ole kõrge postitsiooniga, vaid näiteks mitteametliku grupi liider. Seega juhtimise võim tuleneb positsioonist ja eestvedamise võim tuleneb mõjust.  Kaasaegses   mitmekesises   ja   pidevalt   muutvas   ajas   on   vaja   ettevõttes   uut   hingamist,   mis hoiaks   ettevõtet   konkuretsivõimelisena.   Liidri   ülesanne   on   viia   läbi   muudatusi, mitmekesistada   ja   luua   eesmärgipõhine   keskkond.   Seega   eestvedamine   on   tänapäeva organisatsiooni lahutamatu osa, kuna juht ei tea kõike ega ei saa olla kõige targem. Urmas Kaarlep on toonud oma artiklis välja McKinsey&Company näite, mis võrdleb tänapäevast liidrit aednikuga, kes annab oma maalapil parima, et külvatud ja istutatud taimed head saaki annaks (1). Sellest tulenevalt viljaka tulemuse saamiseks on liidril vajalik avatus, süsteemne mõtlemine,   osata   juhtida   oma   emotsioone   ja   nutikus.   Kasutades   oma   omadusi   mõjutada kaastöötaid   nii,   et   nad   oleksid   nõu   töötama   ühiselt   eesmärgi   saavutamiseks.   Seega,   kui eestvedaja pöörab tähelepanu arengule ja sobiva keskkonna loomisele on alluvad rohkem motiveeritud töötama eesmärgi põhiselt. Liidri ülesanne on ka oma mõju hoida nii, et alluvad püsisiksid motiveeritud kogu oma tööl oldud aja, sest kui töötajad tunnevad end töö ajal hästi, töötavad nad tulemuslikumalt. Paraku kõikidel liidritel ei ole loomupäraselt piisavalt oskusi, siis eestvedamist on võimalik õppida osates   kasutada   õigeid   võtteid.   Liidrite   iseloomustamiseks   on   käsitletud   eestvedamise järgmisi teooriaid: liidri isikuomaduste- , käitumis- ja situatiivsed eestvedamise teooriad.  Järgijate leidimise ja hoidmise võti on suhtlus, usaldus ja liidri teadmised. Alluvatel on aja kedagi,   kellele   nad   saaksid   vajadusel   toetuda   ja   kes  ei   veaks   neid   alt   ka   keerulisemates olukordades. Seega on oluline, et liider mõistaks töötajaid ja leiaks nendega ühise keele. Seda järeldust   toetab   Keith   Daivis,   kes   on   isikuomaduste   teoorias   toonud   välja   neli   edukat iseloomulikku   joont:   intelligentsus,   sotsiaalne   küpsus,   sisemine   motivatsioon   ja   hoiak inimsuhetele. Liidril on alluvate motiveerimisel iskuomadustelt esmatähtis sotsiaalne roll, kus


peamiseks   hüvitiseks   on   alluvate   tagasiside   ja   eesmärgi   täitmise   tulemus.   Näiteks   minu ülemus   seab   ettevõtte   sihid   aasta   alguses   ja   vastavalt   eesmärkidele   jaotab   tööülesanded lähtuvalt töötaja võimetest. Seejärel uurib, kuidas ülesannete täitmine sujub ja vajadusel teeb ümberkorraldusi. Tema keskmeks on hoida töötajat nii, et töö pakuks talle huvi, ülesanded saaksid täidetud, suhelda töötajaga ausalt ja väärikalt ning ebaõnnestumise korral tuleb leida teine   võimalus.   Ta   loob   hea   töökeskkonna,   kus   on   säilinud   omavaheline   usaldus   ja tööülesandeid täidetakse innukalt. Tulemuseks on olnud meeskond, kus töövoolavust pole ja tööülesandeid täidetakse pühendunult. Kui eesmärgi- ja isikuomadustelt võivad liidrid sarnaneda, siis juhtimis- ja eestvedamistiil võib olla erinev. Vastavalt enda kuvandile leiab liider omale sobivad järgijad. Sealjuures estvedamisel   kasutatakse   erinevaid   võtteid,   näiteks   ähvardamine,   palumine,   lubamine   ja äraostmine. Teisalt tasuks käitumisteooria kohaselt olla ettevaatlik, sest vale võtte kasutamine võib   viia   vastupidise   efektini.     Rensis   Likert   on   väja   toonud   neli   peamist   juhtimisstiili: ekspluateeriv autokraat, heatahtlik autokraat, konsulteeriv demokraat, osavõtlik demokraat. Igale liidrile on omane oma juhtumisstiil või siis nende segu. Samas ma tooksin ka kohe paralleeli situatiivsed eestvedamise teooria House ja Mitchelli neli juhtimistiili: direktiivne juhtimine, toetav juhtimine, osalev juhtimine, saavutustele orienteeritud juhtimine.  1. Autokraatne juhtimisstiil, kus eestvedaja teeb kõik otsused, ning mõjutakse sunni ja hirmu kaudu. Liider hoiab info peamiselt enda teada ja sellest tuleevalt on alluvad juhtist  sõltuvad.  Selline  juhtimsstiil  on omane  ka direktiivsele  juhtimisstiilile,  kus töötajatel ei ole piisavalt oskusi, on ebakindlad ja ei ole piisavalt motiveeritud. Seega selline eestvedamise stiil sobib pigem töötajatele, kes ei taha areneda, vaid pigem eelistaks olla varjul, ning ei taha ise otsustada.  Näiteks mõned aastad tagasi oli minul kogemus   liidriga,   kes   igal   sammul   ähvardas   töökoha   kaotamise   või   teiste kaastöötajate usalduse kaotamisega. Seega oligi eesmärk  täita tema soove, kuid see ei täitnud   eesmärki,   et   motiveerida   mind   paremini   töötama.   Järelikult   minule   tema juhtimisstiil ei sobinud ja tema mind oma järgijana ei suutnud hoida.  2. Heatahtlik autokraat, kes omab küll autokraatlikku stiili, aga ei karista, vaid kiidab. Liidri arvates töötajad ei ole piisavalt võimekad ja ei pinguta piisavalt. Ta määrab töö ise,   kuid   arvestab   ka   töötajate   arvamusega.   Samas   kehtestab   palju   reegleid   ja ülesandeid, ning kontrollib nende täitmist. Situatiivsed eestvedamise teooria kohaselt toetav eestvedamine keskendub pigem vajadustele ja suhete hoidmisele.   Sealjuures ülesannete määramisel arvestab alluvate arvamusega. Selline eestvedamisstiil sobib


alluvatele, kes soovivad ülesandeid täita, aga nende oskused ei pruugi olla piisavad, ning nad ootavad eestvedaja tuge. Seega selline stiil sobib pigem ebakindlatele, kuid teotahtelistele järgijatele. Minu arust sellise käitumisviisil  võib küll leida  poolehoidu ka töötajatelt, kes ei oska oma teadmisi kasutada.  3. Konsulteeriv demokraat suunab ja ülesandeid ei jaga. Teisalt otsuste vastu võtmine võtab   kaua   aega.   See   annab   töötajatele   võimaluse   kaasa   rääkida   ja   tunda   end ettevõttes   tähtsa   osana.   Situatiivsed   eestvedamise   teooria   kohaselt   osaleva eestvedamise   puhul   on   liider   nõuandja   ja   toetav.   Liidri   ja   alluva   vahel   toimub koostöö. See sobib järgijatele, kes on kogenud ja võimekad, aga samas ebakindad. Mina ise olen viimase ajal kasutanud taolist juhtimisstiili, kuna mulle meeldib olla mingis mõttes domineeriv ja teisalt eelistan võimalikult palju arutleda ja otsustada ühiselt.   Teisalt   kui   rakendada   sellist   mõjutamisstiili   olukorras,   kus   järgijal   ei   ole piisavalt teadmisi või on kindel oma võimetes ei pruugi eestvedamise tulemus olla edukas.  4. Osavõtliku demokraati, kes peab oluliseks arvetada alluvatega. Otsutamisprotsessis osalevad   kõik   alluvad   ja   juht   on   nagu   üks   meeskonnaliige.   Liider   peab   ennast kohtunikus   alluvate   vahel,   kellel   on   otsustamisõigused.   Seega   liider   on   pigem nõuandjaks ja lahendab konflikte. Saavutustele orienteeritud eestvedamisestiil omab eesmärke, keskseks on hea töö väärtustamine ja tunnustamine. Järgijad on kogenud ja enesekindlad  ning võib olla liidrist  võimekam. Liider teeb järgijatega koostööd ja lahendab   probleeme.   Selline   juhtmistiil  minu   arust  mitmekesistab   eestvedaja   rolli, ning võib tuua innovatsiooni ning huvitavaid lahendusi. Samuti töötajad tunnevad, et neid arvamusi väärtustatakse.  Seega eduka eestvedaja roll on  rakendada neid juhtmisstiile vastavalt alluvate pädevusele ja sisemisele motivatsioonile, vastasel juhul võib tekkida vastupidine tulemus.  Eelnevaga   on   tihedalt   seotud   mõjuvõim,   mis   on   eestvedamise   olulisemaid   näitajaid,   mis näitab kui tõhus on eestvedamise tulemus. Liidrite mõjuvõim põhineb nende võimukusel, kuidas nad oskavad teisi oma tahtele allutada, tegusid juhtide või suunata. Teisalt ei tohiks juht muutuda enesekeskseks. Mõjuvõimu saab suuredada, kui jagada seda töötajatega, mille tulemusel   töötajad   muutuvad   iseseseisvamaks,   suurendavad   õigusi   ja   võimu.   Mõjuvõimu tuntumaks liigituseks on Frenchi-Raveni mõjuvõimu tüübid: ametlik võim ( nõustumine või vastuseis),   sunnivõim   (   põhineb   karistamisel),   kompenseeriv   mõjuvõim   (   töötajate hüvitamine),   Kompetentsuse   mõjuvõim   (   juhi   teadmised   ja   kogemused),   Meeldivuse


mõjuvõim   (   isiklik   veetlus).   Mõjuvõimu   kasutamine   sõltub   alluvatest   ja   mõjutab   liidrile omadused ja käitmine. Nende asjakohane kasutamine ja sobitamine sõltub olukorrast ja on liidri eestvedamise aluseks.  Kokkuvõtlikult võib järeldada, Juht tegeleb funktsioonide täitmisega, siis eestvedaja tegeleb mõjutamisega  ja paneb alluvaid  ühte suunda pidi  liikuma.  Eestvedajaid  on vaja, et leida uuendusi,   arendada   meeskonnatööd   ja   luua   eesmärgipõhine   keskkond.   Edukaks   alluvate motiveerimiseks   kasutatakse   eestvedamise   teooriaid,   mida   saaks   vastavalt   vajadusele kasutada. Liidri käsitlemiseks on aluseks võetud järgmised teooriad: liidri isiksuse omadused ja tunnused, käitumisteooriad, situatiivsed eestvedamise teooriad. Eestvedaja roll on panna oma alluvaid tegutsema vastvalt alluvate oskustele ja pädevusele. Iga eestevaja ei pruugi sobituda kõigi alluvatega, kuid kui tal on piisavalt mõjuvõimu panna töötajaid tegutsema ühe eesmärgi nimel on juba ta oma ülesande täitnud. Edukas liider samastub oma alluvatega, ning kohandub vastavalt grupi iseloomule. Teisalt   on liidrid isiksused, kellel on loomupärased isikuomadused ja käitumsstiilid, mis ei pruugi kõigile alluvatele sobida.  Liis Meier Kasutatud kirjandus:  1. Kaarlep,   U.  (2019).   Urmas   Kaarlep: hea   juhtimistava   kaasaegses   ettevõttes   –  Edasi.org  [e- ajakiri]   https://edasi.org/38403/urmas-kaarlep-hea-juhtimistava-kaasaegses-ettevottes/ (05.01.2020). 2. Krusealle J. Eestvedamise konspekt