Six sigma (0)

MAINORI KÕRGKOOL
Juhtimise instituut
Personalijuhtimise eriala
PS-3-P-E-tal
Mari-Liis Romanov
SIX SIGMA
Juhendaja : Eneken Titov
Tallinn 2010
SIX SIGMA
Kuus Sigmat (Six Sigma) on kõikehõlmav ja paindlik süsteem ärilise edu saavutamiseks, säilitamiseks ja maksimeerimiseks. Kuue Sigma unikaalseks liikumapanevaks jõuks on kliendi vajaduste täpne mõistmine, faktide, andmete ja statistilise analüüsi distsiplineeritud kasutamine ning kõrgendatud tähelepanu äriprotsesside juhtimisele, parendamisele ja taasleiutamisele. Esimesena 1986.aastal võttis kasutusele ja leiutas kuue sigma põhimõtted, mis nüüd on kujunenud kõike hõlmavaks juhtimissüsteemiks elektroonikaäri liider Motorola.
Kuue Sigma eesmärk on klientide nõudmiste kvantitatiivne määramine ja nende kõrvalekalleteta täitmine. Kuus Sigmat pakub skaalat klientide nõudmistest kõrvalekallete mõõtmiseks. „Tase 6 sigmat“ tähendab seda, et miljoni soorituse kohta tuleb maksimaalselt 3 - 4 viga. Selle saavutamiseks uuritakse probleemide põhjuseid, optimeeritakse protsesse ja juurutatakse parendused. Kuus Sigmat pakub sealjuures : struktureeritud ja metoodilist lähenemist protsesside parendamiseks; läbipaistvaid juhtimisprotsesse, mis ulatuvad üle ühe struktuuriüksuse piiride ning mõjuvad kuni varustajate ja klientideni; analüütilisi võtteid, mis on osaliselt samad, mida kasutavad TQM ja kaizen , kuid nende kõrval ka komplekseid statistilisi võtteid ning raamprogrammi töötajate väljaõppeks.
Kuue Sigma meetodit kasutatakse nii teenindus- kui tootmisettevõtetes, kes soovivad vähendada tegevuskulusi, tõstes samal ajal tarbijale suunatud toodete ja teenuste kvaliteeti ning suurendades seeläbi oma ettevõtte tulu.
Investeerides Kuue Sigma meetodi kasutamisse palju aega ja raha on ettvõttel võimalik saavutada kokkuhoid läbi kulude kontrolli ja suurendada läbimüüki ühtlustades toodete / teenuste kvaliteedi ning võites sellega kliendi usaldust.
Üks võtmeülesandeid Kuue Sigma teele asudes on defineerida teie organisatsioonile sobivad rollid ja selgitada nende kohustused, kelleks on: juhtrühm ehk nõukogu kes on selleks, et täita erinevaid Kuue Sigma juhtimise kohustusi. „Sponsor“ ehk vedaja “ ülesandeks on tippjuhi roll ja ühtlasi ka parendusprojekti „järelevaataja“roll. Rakendusjuht administreerib Kuue Sigma ponnistused. Tegeleb selle edendamise ja logistika juhtimisega. Kuue Sigma „ treener “ jagab ekspertnõu ja abistab protsessiomanikke ning aitab Kuue Sigma parendusmeeskondi valdkondades, mis võivad ulatuda statistikast muudatuste juhtimiseni ja protsessi kavandamise strateegiateni. Meeskonna juht ehk projektijuht on isik, kes võtab endale esmase vastutuse töö ja Kuue Sigma projekti tulemuste eest. Meeskonna liikmed on täiendavateks ajudeks ja muskliteks protsessi mõõtmise, analüüsi ja rakendamise taga ja protsessi omanik võtab endale funktsioonidevahelise kohustuse juhtida „lõpust – lõpuni“ samme , mis loovad väärtust intern - või eksternkliendile.
Nendele rollidele on antud üha laiemalt levivad „vöönimetused“ nagu „rohevööd“ ( Green Belts ), „mustvööd“ ( Black Belts) ja „meister-mustvööd“ (Master Black Belts).
Kuue Sigma meetodit saab rakendada nii teenindus- kui ka tootmisettevõtete juhtimises, mille kasuteguriteks on pideva edu tootmine – ettevõte peab minema uuendustega kaasa ja muudatusi läbi viima. Kuus Sigmat loob oskused ja kultuuri pidevaks uuestisünniks. Püstitab kõikidele soorituseesmärgi – Kuus Sigmat kasutab äri ühiseid raame – protsessi ja klienti – selleks, et püstitada järjekindel eesmärk: Kuue Sigma taseme soorituseks ehk soorituseks, mis on nii lähedal perfektsele kui enamik inimesi ette kujutada suudab. Suurendab kliendile toodetavat väärtust. Tõstab parendamise tempot. Edendab õppimist ja „risttolmlemist“ - suuta kasvatada ja kiirendada uute ideede arendamist ja jagamist organisatsioonis ning viib läbi strateegilise muudatuse. Ettevõtte protsesside ja protseduuride parem mõistmine võimaldab paremini läbi viia nii väiksemaid ümberkorraldusi kui ka neid suuri muudatusi, mida edukas äri 21.sajandil nõuab.
Kuue Sigma miinuseks võib nimetada investeeringuid aja, energia ja raha näol, mida mis tahes tase nõuab. Kui organisatsioon kaalub Kuue Sigma juurutamist, tuleb selleks palju aega kulutada ja õppida distsipliini analüüsima ning võrrelda oodatavate tulude ja kulude suhet.
KASUTATUD KIRJANDUS

Bremer michael., Daniels Lorraine., Gupta Praveen., McCarty Tom., 2005a. The Six Sigma Black Belt Handbook. New York : McGraw - Hill

Cavanagh, Roland R., Neuman, Robert P., Pande, Peter S., 2002a. Kuue Sigma Tee: Kuidas GE, Motorola jt. Tippettevõtted oma sooritusi lihvivad. Tallinn: Pegasus

Cernauskas, Deborah., Tarantino, Anthony., 2009a. Risk Management in Finance: Six Sigma and Other Next-generation Tehniques. Hoboken, New Jersey : John Wiley & Sons, Inc.

Creveling, Clyde M., Hambleton Lynne., McCarthy Burke 2006a. Six Sigma for Marketing Process: An Overview for Marketing Executives, Leaders and Managers. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall

Gitlow, Howard S., Levine David M., 2005a. Six Sigma For Green Belts And Champions : Foundations, DMAIC, Tools , Cases And Certification. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson/Prentice Hall

Joglekar, Anand M., 2003a. Statistical Methods for Six Sigma: In R&D and Manufacturing . Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Sleeper, Andrew D., 2006a. Design for Six Sigma Statistics: 59 Tools for Diagnosing and Solving Problems in DFSS initiatives. New York: McGraw - Hill

Stamatis, D.H., 2003a. Six Sigma For Financial Professionals. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Wikipedia 2010, Six Sigma. [Online] http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma [30.11.2010]

Wikipedia 2010, Projektijuhtimise konspekt. [Online] http://beta.wikiversity.org/wiki/Protsessijuhtimise_konspekt#Six_Sigma [30.11.2010]