Tööalase probleemisituatsioonide analüüs (0)

Tööalase probleemisituatsioonide analüüs
Sissejuhatus
Antud töö eesmärk on analüüsida probleemisituatsioone, mis kerkisid esile kahes erinevas ettevõttes. Eelkõige on keskendutud Abraham Maslow ja Frederick Herzbergi vajadustel põhinevatel motivatsiooniteooriatele. Lisaks on tegureid teistelt teoreetikutelt. Mõlemad situatsioonid on pärit kahe grupiliikme tööalastest kogemustest. Allikatena on kasutatud kursuse Organisatsioonipsühholoogia loengumaterjale ning Duane ja Sydney Ellen Schultzi raamatut „Psychology & work today “.
Abraham Maslow vajaduste hierarhia ehk Maslow püramiidi kohaselt jagunevad inimvajadused füsioloogilisteks, turvalisuse, armastuse ja kuuluvuse , tunnustuse , tunnetuse , esteetilisuse ja eneseteostuse vajaduste tasemeteks. Füsoloogilised vajadused on vastavalt kõige madalam, eneseteostus on püramiidi tipp. Antud teooria väidab, et kui madalama taseme vajadused on rahuldatud, püüavad inimesed saavutada järgmise astme vajaduste täitumist. (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006)
Frederick Herzbergi kahe faktori teoorias käsitletakse kahte vajaduste katagooriat: hügieeni- ja motivatsioonitegurid. Esimesteks on näiteks töökeskkond, palk, suhted kolleegidega, järelvavlve kvaliteet. Motivatsioonifaktoriteks on näiteks tööalased saavutused, karjäärivõimalused, eneseareng, tunnustus. Hügeenifaktorite heaolu on oluline mitterahulolematuse jaoks, head motivatsioonitegurid tagavad tööga rahulolu. (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006)
Esimene situatsioon
Esimene töösituatsioon, mida analüüsisime, juhtus avaliku sektori ettevõttes. Täpsemalt noortekeskuses, mille põhitegevusteks on ürituste ja laagrite korraldamine, vabatahtliku töö organiseerimine ning huviringide ja muu vabaaja veetmise võimaluste pakkumine 7-26-aastastele. Maja on avatud tasuta kõigile, ka vaesetest ja probleemsetes peredest lastele.
Töötajad, kelle käitumisest lähtusime, kaotasid kolme kuu jooksul kontrolli oma töö üle, arendavad lisakohustused ja motivatsiooni ning tagajärjena lahkusid töölt. Mis viis nad nii kaugele?
Probleemid algasid, kui vahetus noortekeskuse juhtkond ja eelmine ülemus, kes oli sõbralik, abivalmis ja toetav , taandati oma positsioonilt. Meeldiv atmosfäär ja usaldav töökeskkond, mille lõid head suhted endise juhatajaga, hakkasid muutuma. Kui enne võis tõdeda, et Maslow vajaduste hierarhias olid kõik tasemed täidetud, siis uus juhtkond tõi kaasa regressiooni.
Kommunikatsiooni tekkis infosulg. Keskuse personalil puudus ülevaade uuest töökorraldusest ja keegi ei teadnud, kas muudatusi tuleb ka kohustustes ja tööülesannetes. Kuna informatsiooni ei saadud ei töötajatele määratud kontaktisikult ega ka linnaosa vanema käest, muutus töökeskkond väga ebastabiilseks. Kuna ülemusele ei läinud korda alluvate arvamus, ei pidanud ta ka oluliseks korraldada koosolekuid, ehkki töötajad tegid selleks korduvalt ettepanekuid .
Puudusid kindlad tööülesanded ja töökorraldus muutus segaseks. Kuna juhataja ei kontrollinud, millega personal tegeles, ega nõudnud töö kohta aruandeid, puudus tehtust täielik ülevaade. Personal kaotas kindlustunde ja enam ei tuntud kontrolli ega stabiilsust oma töös. Ebakindlus oma töökoha suhtes on Herzbergi teoorias üks olulisemaid hügeenifaktoreid, mis põhjustavad rahulolematust (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006). Sellist reaktsiooni seletab ka Maslow püramiidis teine tase - turvalisus ja sellega seoses ka psühholoogiline stabiilsus (ibid.). Mõlema teoreetiku meelest on need põhivajadused, mis peavad olema täidetud, et inimene tunneks end tööl hästi ja mitterahulolevalt. Lisaks on uuringud näidanud, et halb toetus juhtkonna poolt ja hirm kaotada oma töö, on ühed peamised tööstressi tekitajad (Cavanaugh, Boswell, Roehling ja Boudreau 2000, viidatud Schultz ja Schultz 2006 järgi). Konfliktne suhe juhatajaga ja tema ükskõikne suhtumine oma alluvatesse, tekitasid noorsootöötajatele palju pingeid. Stressi süvendasid ka tööalase vastutuse ja töötingimuste muutumine. Liigne negatiivne stress on halb nii personalile, kuna võib mõjutada nende tervist ja efektiivsust, kui ka organisatsioonile. (Liik, 2014)
Muutused ettevõtte reeglites ja poliitikas võivad Herzbergi teooria kohaselt samuti mõjutada töötajate rahulolematust (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006). Noortekeskuse personalil tuli ka selle probleemiga vastamisi seista. Kui enne oli keskuse põhiprioriteet noorte heaolu, siis uue juhtkonna ajal muutus selleks raha. Tegevuskava ja eelarve olid eelnevalt paigas, kuid juhtkonna vahetusega ja noortekeskuse rahastamise vähendamisega selgus, et neid ei saa ellu viia. Asutus muudeti huvikeskuseks, kus külastajad pidid erinevate vabaaja veetmise võimaluste eest maksma endisest kõrgemat hinda. See muutis huviringid paljudele lastele kättesaamatuks. Ruumid, mida enne sai noortekeskuse kollektiiv kasutada ürituste ja tundide korraldamiseks, anti rendile. Seega takistas uus juhtkond otseselt personali tööd. Kui inimese eesmärgi saavutamine on takistatud võib kergesti tekkida frustratsioon (Liik, 2014). Samuti võeti noorsootöötajatelt ära isiklikud ja professionaalsed enesearendamise ning -väljendamise võimalused, mida pakkusid huviringide läbiviimise lisakohustus. Maslow vajaduste hierarhias on need tegurid kõige kõrgemal astmel. Selle täitmine tagaks kõik eeldused, et töötaja oleks motiveeritud, kui arvestades Maslow teooriat, mille kohaselt täidetakse vajaduste hierarhia tasemed üksteise järel, alustades kõige alumisest astmest (Liik, 2014). Noorsootöötajad aga ei saanud aru, miks nad peaksid üldse tööle tulema , kui polnud ka enam külastajaid. Enne tunti, et ollakse kasulikud ja tehakse midagi arendavat ning positiivset. Pärast uue juhataja tööleasumist hakkasid noorsootöötajad tundma ennast üleliigse, ebavajaliku ja alaväärtustatuna, sest nende tegevust takistati. Selliseid tundeid seletab Maslow kuuluvuse tase - inimesel on vaja tunda end tähtsa osana kollektiivist, et töötada motiveeritult (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006). Kuna keskuse personal tundis end ebavajalikuna, valdas paljusid ebakindlus oma töökoha suhtes. Nagu eelnevalt juba mainitud , põhjustavad sellised tunded tugevat tööstressi.
Noortekeskuse personali motivatsioonilangust ja käitumist kolme kuu jooksul võib seletada ka J. S Adamsi õigluse teooriaga. Sellest lähtudes võrdlesid töötajad oma tulemusi eelnevate kogemustega samas organisatsioonis ja hindasid, kui õiglaselt ja ausalt on uus juhtkond nendesse suhtunud. (Liik 2014) Ilmselt leiti, et ülemuse ja töötajate vahel oli distants ning jahdedad suhted. Samuti tunti puudust tunnustusest, mida nii Maslow kui ka Herzberg väga oluliseks motivaatoriks pidasid (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006). Endine ülemus nõustus teoreetikutega nii tunnustuse kui ka enesearendamisvõimaluste osas. Juhtkonna vahetusega aga lõppesid ka traditsioonilised väljasõidud noorsootöötajatele, mis enne toimusid stabiilselt ja lähendasid kollektiivi.
Noortekeskuses töötajaid valdas ebameeldivast töökeskkonnast põhjustatud rahulolematus ja psühholoogiline stress. Seetõttu hakkasid paljud deviantselt käitumine – hakati hilinema, töölt lahkuti varem ja peeti pikemaid pause. Ülesandeid täideti ainult nii palju, kui vaja, et mitte kaotada oma töökoht. Motivatsioon lisapingutusteks ja rahulolu saavutamiseks oli otsas. Kuna olukord muutus aina hullemaks, jäi töötajatel ebaõigluse leevendamise ainsaks lahenduseks töölt lahkumine . Kolme kuu jooksul lahkus kolm noorsootöötajat ja ülejäänud on hetkel tööotsinguil.
Antud kolme kuu jooksul püüdsid noorsootöötajad oma probleemide lahendamisele mitmeti läheneda. Eelkõige taheti parandada kommunikatsiooni ja suhtumist , mille kaudu paraneks nende motivatsioon ja tööga rahulolu. Nad soovisid korraldada koosolekuid, kus saaks avatult kõneleda uue juhatajaga ja teha omapoolsed ettepanekud, kuidas keskuse tegevus oleks noortele kõige kasulikum. Lisaks pöörduti linnaosa vanema poole, et olukorda parandada. Abi otsiti ka endiselt ülemuselt, keda peeti juhataja positsiooni jaoks adekvaatsemaks kanditaadiks.
Uus juhataja oleks ennekõike pidanud muutma oma suhtumist, rohkem huvituma oma positsioonist ja väärtustama noortekeskuse olulisust ning tööeetikat. Paremad suhted ülemuse ja alluvate vahel leevendaksid personali tööstressi. Need lisaksid kindlustunnet töökoha suhtes ja aitaksid kohaneda uute töötingimustega. Lisaks sellele, et Herzbergi hügeenifaktorid ja Maslow vajaduste hierarhia esimesed tasemed polnud antud organisatsioonis kuigi hästi täidetud, jäi puudu ka motiveerivatest faktoritest nagu eneseteostamise ja tunnustus. Nii Maslow kui Herzbergi kohaselt saab juhtkond motiveerida töötajaid andes neile rohkem vastutust ja kaasates neid otsustetegemisse (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006). Rahulolematuse ja seeläbi stressi ennetamiseks peab juht, arvestades Herzbergi teooriat, esimesena kõrvaldama probleemid töötajate hügeenifaktoritega (töökeskkond, omavahelised suhted), mis põhjustavad rahulolematust, ja seejärel suurendama motivatsioonifaktoreid (arenguvõimalused, vastutus) (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006).
Teine situatsioon
Teine töösituatsioon, mille võtsime, juhtus väikeses MTÜ-s, kus töötab neli inimest. Ettevõttes toimuvad erinevate keelte õpingud ja koolitused ning korraldatakse laagreid ja reise Venemaale. Asutus soovis kontori juhataja kohale palgata raamatupidamisealaste teadmistega inimest, kes oskaks hästi eesti keelt. Seega võeti tööle naine, kellel oli, lisaks kiitvale soovituskirjale, CV-s kirjas, et ta on läbinud raamatupidamiskursuse ja ta eesti keele tase on B2 (hea suhtlusetase). Eelnevalt töötas ta pangas, kus olid kindlad tööülesanded ja vähe ruumi iseseisvaks ja loominguliseks tegevuseks. Vastutusrikkale positsioonile kohaselt oli töötasu neljakohaline summa, mis oli palju kõrgem teiste töötajate palgast.
Probleemid hakkasid tekkima paari kuu möödudes, kui selgus, et antud naine ei saa hakkama eestikeelsete ülesannetega ega kontoris järelvalve teostamisega. Puudus kontroll ja mitmed tööd ületasid ettemääratud tähtaja. Usume, et uus kontori juhataja oli stressis , kuna tema tööiseloom ja -ülesanded olid erinevad, võrreldes eelmise ametikohaga. Pangas töötades olid tal täpsed kohustused ja kontroll oli teiste käes, aga antud asutus nõudis temalt rohkem iseseisvust, initsiatiivi ja vastutust. Maslow püramiidi arvestades, jäi töötajal saavutamata turvalisuse ja stabiilsuse tase, mistõttu muutus ta ebakindlaks ja hakkas tegema vigu (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006). Seetõttu otsustas tööandja kontori juhataja kohustused üle anda teisele inimesele. Kuna uuel positsiooniomanikul tõsteti seepeale ka palka, sattus varem mainitud naine segadusse . Leiame, et tema tööalase staatuse muutus, koormuse vähendamine ja kohustuste delegeerimine teisele töötajale alandasid naist. Töötaja vajadustest olid selles situatsioonis mõjutatud Herzbergi hügeenifaktoritest nii staatus, suhted töökaaslaste ja ka tööandjaga. Lisaks nendest teguritest põhjustatud rahulolematusele, toimus töötajas sisemine konflikt. Kuna ta ei tundnud end piisavalt kompetentsena antud positsiooni jaoks, jäi töötajal puudu olulistest motivatsiooniteguritest nagu eneseteostus, edu ja tunnustus. Need tegurid on nii Maslow kui ka Herzbergi teooriate kohaselt olulised motiveerituse ja rahulolu jaoks. (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006) Seetõttu hakkas ta töölt varem ära minema või hilines, jättis palju ülesandeid lõpetamata ja oli tööl halvas tujus. Eelnevalt oli naine kõigiga rõõmsalt ja avameelselt suhelnud, kuid tööstress pani teda endasse sulguma. Ehkki töötaja koormus langes, jäi tal palk endiseks. See kõik tekitas kontoris sisepingeid ja atmosfäär muutus vaenulikuks. Ebameeldiv töökeskkond on tõsine stressor, sest personalisisene koostöö ja suhtlemine on organisatsiooni edu nimel väga olulised. Pärast juhtunud kadus aga grupi ühtekuuluvustunne. Maslow kuuluvuse astet arvestades on see aga kogu kollektiivi motiveerituseks tähtis. (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006) Usume, et tööd alustades oli mainitud naise vajadused Maslow püramiidi arvestades täidetud. Protsessi käigus langes ta aga järjest madalamatele astmetele , kaotades motivatsiooni ja sattudes tööstressi ohvriks.
Arvestades Maslow teooriat, kus kõigepealt tuleb rahuldada madalama taseme vajadused, peaks tööandja kõigepealt tagama töötajale kindlustunde ametikoha suhtes. Seejärel tuleks tegeleda ühtekuuluvustundega ja minna järjest ühelt tasemelt teisele. Kindlasti ei tohiks probleemi ja töötajat sellises situatsioonis eirata. See teeks karuteene nii töötajale, kaastöötajale ja kogu organisatsiooni edule. Antud olukorras tuleks probleemidest (töölt varem lahkumine, hilinemine, tööl halva tujuga olemine) avameelselt rääkida. Samuti tuelsk kõnelda probleemide võimalikest tagajärgedest (viib ka teistel töötajatel motivatsiooni alla, segab teisi töötajaid) ja lahendustest (näiteks tööandja saadab inimese eesti keele kursustele). Mõlema poole rahulolu saavutamiseks tuleb välja selgitada mõlema seisukoht.
Kui töötaja ei näe oma tegevuses vigu ega selle tagajärgi, tuleb tööandjal antud isik lahti lasta ja otsida samale positsioonile uus inimene. Samasuguse olukorra ennetamiseks tuleks vältida varem tehtud vigu (kontrollida CV ja soovituskirja tõesust). Lisaks tuleks tööandjal koheselt seletada ametikoha vastutustest ja ootustest. Herzbergi hügeenifaktoreid arvestades tegi tööandja õigesti, delegeerides kontori juhataja ametikohustused teisele töötajatele, et säilitada toimiv töökeskkond.
Kokkuvõte
Mõlemast tööalase probleemisituatsiooni analüüsist tuleb välja, et negatiivne tööstress võib tekkida väga kiiresti. Neid näiteid võrreldes tuleb välja, et põhjusi võib olla erinevaid ja põhjustajateks nii juhtkond, üldine töökeskkond või töötaja ise. Usume, et efektiivseima tulemuse ja organisatsiooni heaolu nimel on oluline tegeleda töötajate motiveerituse ja rahuloluga.
Kasutatud allikad
Liik, K. (2014). Organisatsioonipsühholoogia PSP6048. [Loengumaterjalid]. Tallinna Ülikooli Psühholoogia Instituut.
Schultz, D. ja Schultz, S. E. (2006). Psychology & work today. Prentice Hall.