Probleemsituatsiooni analüüs (2)

Tallinna Tehnikaülikool
Sotsiaalteaduskond
Õigusteaduse eriala
Probleemsituatsiooni analüüs
Iseseisev töö
Juhendaja : Liina Randmann
Koostaja : Martin Levol
Tallinn 2013

Sisukord

Sissejuhatus 3
Probleemi määratlemine 4
Olukorra hindamine 5
Juhataja emotsionaalne side töötajatega 5
Motivatsiooni puudus 5
Juhataja sobimatus antud tööpostile 5
Herzbergi kahe faktori teooria 5
Ettepanekute tegemine ja lahendused 6
Kuidas taastada töötajate motivatsioon ja heaolu? 6
Premeerimissüsteemi loomine 6
Plaani teostamine 7
Kokkuvõte 8

Sissejuhatus

Suure kauplusketi Rimi supermarketeid esineb igas suures linnas. Tallinna Ülemiste keskuse Rimis töötas suur kollektiiv töölisi, kes olid oma töö ning palgaga väga rahul. Klienditeenindajaid ning laotöölisi oli kokku 16 ning kõigil oli tunnipõhine palk. Kõik töötajad olid rahul oma tööga ning nad olid motiveeritud tegema seda mida nende töökohustused käskisid. Kõik töötajad näitasid koostöö võimet ning tänu sellele toimis meeskonnatöö mille tulemusena olid väga head töö tulemused.
Timo töötas antud supermarketi osakonna juhatajana juba 6 aastat ning tema tegevusvaldkonda kuulus töötajate organiseerimine töökohtadele, töölepingute tegemine ning klientide heaolu kontrollime. Selle aja vältel kui Timo töötas supermarketi osakonna juhatajana oli klientide rahulolu väga hea ning töö sujus väga korrektselt. Kuna Timo-l oli mõtted töökoha vahetamisest, siis otsiti talle asendajat ning asjendaja valitakse töötajate seast. Järgmised 2 kuud oli väga edukad , kuna töötajate motivatsioon oli põhjas tänu ametikõrgendusele, mis lubati parimaile töötajale. Uue töötaja leidmine läheb osakonna juhataja otsustada ning ta oli valinud 3 parimat välja ning järgneval nädalal oli tema otsustada kes tema mantlipärijaks saab.
Timo valik seisnes Aleksei, Tarmo ja Kerti vahel. Viimase kuu klientide tagasiside näitas, et nemad on teinud kõige paremat tööd ning nende motivatsioon on kõige kõrgem. Igal töötajal olid kujunenud iseloomud Timo jaoks ning tänu sellele, et ta kõigi nende töötajatega suhtles, oli tal otsustamine kergendatud. Timo valikuks osutus Tarmo, kes oma ta oli kõige kõrgema staažiga ning ta oli palju vaeva näinud, et oma karjääriredelil tõusta.
Niipea kui Timo oli oma ametikoha loovutanud Tarmole, siis tekkis probleem töötajate ja värskelt ametipostile saabunud Tarmoga. Tarmo oli väga üleolev ning eelistas tema sõpruskonnas töötajaid rohkem ning määras neile kergema töö mis nõudis vähem füüsilist tööd. Paljud töötajad märkasid seda koheselt kui Tarmo sai osakonna juhatajaks. Siis tekkiski konflikt Tarmo ja osade töötajate vahel, kuna kõigil peaks olema ühed töötingimused ning nende vahel peaks olema võrdsus.

Probleemi määratlemine

Kuidas taastada head suhted? Kas tulemustasusüsteem on vajalik? Kuidas see peaks olema üles ehitatud?
Tegemist on juhtimisprobleemiga, kuna sisekliima on märgatavalt halvenenud. Töötajate ja klientide rahulolu langus ning töötajate töötahe on vähenenud. Samuti on töösuhted halvenenud töötajate ja juhataja vahel.
Vaja on muuta Tarmo juhtimisstiili . Tõsta klientide ja töötajate rahulolu ning mitte eelistada ühtesi teistele. Taastada hea õhkond ja usaldus töötajate vahel.

Olukorra hindamine

Juhataja emotsionaalne side töötajatega

Osakonna juhataja eelistab oma sõpradele paremaid töid jagada ning teistele töötajatele antakse raskemad tööd mis nõuavad palju füüsilist tööd ning kurnab inimesi rohkem.

Motivatsiooni puudus

Töötajatel pole mingit motivatsiooni edasi töödata ning rassida kui teavad, et teised saavad liugu lasta ning saavad sama tasu mis nemad, kuigi töö on palju lihtsam.

Juhataja sobimatus antud tööpostile

On märgatav, et eelistatakse tuttavaid teistele töötajatele, kuna eelnevalt tegi samat tööd Tarmo, mis annab talle eelise valida töid mida inimesed teevad ning soosib kergemad tööd sõpradele. Juhataks Tarmo ei sobi sellepärast, et tema juhatajaks valimisel ei olnud mingit kriteeriumeid ning tema jagab tööhulka samamoodi töötajate vahel.

Herzbergi kahe faktori teooria

Uuringud näitavad, et töökeskkonna meeldivus on seotud kompententse juhtimisega (töötajakeskne juht), sobivate kaastöötajatega, sobiva staatusega, heade töötingimustega, paindliku tööajaga, tihendatud töönädalaga. Vähemoluline ei ole töötajate kaasatus aruteludesse ja koosolekutest osalemine. Kuna inimesed veedavad suure osa ajast tööl, siis on oluline, et neile töö meeldiks, milleks on vaja töö sisu ja suhteid. Inimese suhtumist töösse iseloomustatakse sõnadega „rahulolu” ja „rahulolematus”.

Ettepanekute tegemine ja lahendused

Kuidas taastada töötajate motivatsioon ja heaolu?

Antud kaupluse osakonna juhataja peaks võtma töötajaid nagu nad on tema alluvad, mitte nagu sõpru, kelle teeb ta heategusi ning aitab sissetulekut teenida lihtsamalt kui ennem ning sellega paneb ta suure koormuse teiste töötajate peale, kellel on raskem töö ning kelle on täpselt sama palk mis teistel töötajatel. Esmalt peab Tarmo aru saama, et töötajate motivatsioon ja heaolu on langenud ning ta peab vaeva nägema, et seda tõsta.
Töötajaid tuleks premeerida lisaks tulemustasule ka hea sõnaga. Vahel on töötajal parem meel , kui talle ütelda , et ta on tubli ja tänada teda. Ning anda positiivset tagasisidet. Kokkuvõtvalt peab Tarmo muutma oma juhtimistiili, rohkem töötajakeskne juhtimistiil, mitte onupoja poliitika, kus omad inimesed saavad lihtsama ning palju kergema töö sama palga eest mis saavad teised rabeledes ning rasket füüsilist tööd tehes.

Premeerimissüsteemi loomine

Kehtestada süsteem, kus lisatasusid antakse heade töötulemuste eest. Lisaks üllatuste jagamine erinevate tähtpäevade puhul, näiteks sünnipäevad. Aitab innustada töötajaid rohkem pingutama ja hoolikamalt tööülesandeid täitma. Võimalik motivatsiooni tõus.
Parima lahendus probleemile on töötajakeskse juhtimisstiili rakendamine,sest siis on võimalik kohelda töötajaid kui võrdseid ning seista nende heaolu eest. Aitab kaasa klientide teenindamise kvaliteedi ja rahulolu kasvule. Samuti loob see positiivse tööõhkkonna, mida iseloomustab kolleegidevahelised head suhted, avatud suhtlemise ja usalduse üksteise vastu.

Plaani teostamine

Supermarketi osakonna juhataja Tarmo tuleks võtta tõsiselt jutule mõne kõrgema ameti isiku poolt või valima uue osakonna juhataja kindlate kriteeriumite alusel.
Kasutusele tuleks võtta töötajakeskne juhtimistiil, mis parandaks märgataval antud olukorda. Töötajakeskset juhtimisstiili iseloomustab see, et pööratakse tähelepanu töötaja arengule ja heaolule. See aitaks parandada töötajate ühist suhet ametlikul tasandil ning eemaldama igasuguse emotsionaalse sideme töötaja ja nende alluvate vahel.
Innustada võib töötajaid ka hoopis tagasiside ja abiga tööoskuste arendamisel ning aeg-ajalt ka kollektiivse rahalise või mitterahalise preemiaga.

Kokkuvõte

Lugu lõppes sellega, et Tarmo-lt võeti osakonna juhataja koht ära ning naases oma vana töökohale tagasi ning siis tehti uus valimine kindlate kriteeriumitega, kus valituks osutus üldse keegi neljas, kes polnud vana osakonna juhataja Timo nn „TOP 3“-mes.
Samuti paranes motivatsioon töötajate hulgas ning pandi kindlalt paika tööajad ning tegevused mis jagati kõikide vahel võrdselt ära, et ei tekiks samasugust probleemi nagu eelnevalt ilmnes, kus eelistati tuttavaid teistele töötajatele ning jagati ebavõrdselt töö nende vahel ära.