PROJEKTI ARUANDLUS ARUANDLUSE VAJALIKKUS Aitab dokumenteerida projekti käiku Aruande kaudu saadakse heakskiit ja kinnitus tehtud tööle. Aitab planeerida järgmisi tegevusi ja annab ülevaate juba saavutatust. Aitab saada heakskiitu vajalikele muudatustele projektis. Aruandluses saab teha ka projektiväliseid soovitusi ja esitada küsimusi. VAJALIKKUS OSAPOOLTELE Kasusaav organisatsioon Teostav firma Rahastav organisatsioon ARUANNETE TÜÜBID Lähtearuanne Projekti tegevusaruanne Eksperdi tegevusaruanne Finantsaruanne Lõpparuanne ARUANDE STRUKTUUR Tiitelleht Järgmise perioodi Sisukord tegevuste plaan Eessõna Probleemid ja soovitused Sünopsis Ressursside kasutus Aruandlusperioodi Kokkuvõte tegevused Lisad ARUANDE VORMISTAMINE Oluline konkreetsus ja võimalikult lühike pikkus Kogu vajaliku informatsiooni olemasolu Loogiline liigendatus Korrektsus, kirjaviga puudumine, selge sõnastatus
kasutatakse peamiselt konsultatsiooniteenuste hankeks. Juhul kui projekti sisuks on valdavalt tarned või ehitustööd, on alusdokumendiks tehniline spetsifikatsioon. Phare reeglid ei luba lähteülesannet muuta pärast pakkumiskonkursile saatmist. Erandeid lubatakse vaid erakordsetel asjaoludel. Näiteks võivad majanduslikud tingimused muutuda ajavahemikus lähteülesande koostamisest kuni pakkumiskonkursi väljakuulutamiseni. Sellisel juhul peab pakkumiskonkurssi uuesti alustama. Phare pakkumiskonkurss võtab tihti kaua aega ning seega võib selle uuesti korraldamine olla väga häiriv projektidele, mille elluviimiseks on kindlad tähtajad. Seetõttu on soovitatav lähteülesanne üle vaadata vahetult enne pakkumiskonkursi väljakuulutamist, et kindlustada kõikide projektiga seotud tingimuste kehtivus. Lähteülesandel on kaks peamist ülesannet: Tagada elluviivale organisatsioonile selge ja süsteemne ülevaade oodatavatest tulemustest
Liidriroll Kontroll ja nende puhul ei piisa pelgalt tehnilisest tagasiside koordineerimisest. Inimeste teadmised, kogemused, loovus, isikupära ning nendevaheline sünergia annavad projektile Analüüs lisaväärtuse. Seda aga ainult juhul, kui Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus projektijuht suudab luua eeldused heaks meeskonnatööks. 70 RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT Meeskonna valik Projekti edu algab meeskonna õigest valikust. Loomulikult kasutab projektijuht meeskonna
Liidriroll Kontroll ja nende puhul ei piisa pelgalt tehnilisest tagasiside koordineerimisest. Inimeste teadmised, kogemused, loovus, isikupära ning nendevaheline sünergia annavad projektile Analüüs lisaväärtuse. Seda aga ainult juhul, kui Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus projektijuht suudab luua eeldused heaks meeskonnatööks. 70 RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT Meeskonna valik Projekti edu algab meeskonna õigest valikust. Loomulikult kasutab projektijuht meeskonna
RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 6. peatükk PHARE PROJEKTI PAKKUMISKONKURSS Selles peatükis kirjeldatakse, kuidas käivitada projekti pakkumiskonkursi kaudu. Aluseks on võetud suurima rahvusvahelise rahastaja Phare programmi reeglid ja tavad, mis on sätestatud detsentraliseeritud rakendussüsteemis (DIS). Ühtlasi tutvustame ka Phare programmi funktsioneerimise põhimõtteid. Phare Detsentraliseeritud Rakendussüsteem (DIS) DIS ehk detsentraliseeritud rakendussüsteem on reeglite, juhiste ja protseduuride kogum, mida peab järgima planeerides ja teostades Euroopa Liidu Phare programmi poolt rahastatavaid projekte. DIS määratleb ka nõutavate dokumentide standardformaadid. DIS on mõeldud järgimiseks kõigile Phare projektidega seotud töötajatele programmi koordinaatoritele ja administraatoritele, kasusaajatele,
Projekti kavandamine Loogiline maatriks Sekkumis- Saavutamise Kontrolli Eeldused ja Kirjeldus loogika indikaatorid meetodid riskid ÜLDINE EESMÄRK OTSENE EESMÄRK VÄLJUNDID TEGEVUSED SISENDID Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus Allpool selgitatakse LogFrame'i vertikaalse ja horisontaalse loogikaga seotud mõisteid. 24 RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT Vertikaalne loogika LogFrame'i vertikaalne loogika seob omavahel viis tasandit: üldised eesmärgid, otsesed eesmärgid, väljundid, tegevused ja sisendid
....................... 16 4. PROJEKTI PLAAN.......................................................................................................22 5. PROJEKTI KIRJUTAMINE......................................................................................... 23 6. PROJEKTI TEOSTAMINE...........................................................................................29 7. AVALIKKUSEGA SUHTLEMINE............................................................................. 30 8. PROJEKTI ARUANDLUS JA PROJEKTI LÕPETAMINE.......................................31 KASUTATUD JA SOOVITATAV KIRJANDUS............................................................32 2 SISSEJUHATUS Tänapäeva organisatsioonid toimivad järjest kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas. Muutuvates oludes edukaks kohanemiseks tuleb olla ise pidevas muutumises, edu võtmeks kujuneb õppimisvõime, paindlikkus ja kiire reageerimine nii kliendi uutele
seotud tegureid. · Probleemide analüüsi · Eesmärkide püstitamist Olukorra määratlemine · Strateegia valikut Projekti konteksti ehk olukorra määratlemisel tuleb teadvustada, mis meid mõjutab ning keda/mida me ise kavatseme Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus mõjutada. Meil tuleb leida vastused mitmetele küsimustele: Keda projekt/programm puudutab? Ka kõige edumeelsema projekti puhul ei saa me eeldada, et kõik meie kavatsusi toetavad. Inimestel on muutuste suhtes erinev hoiak. Tuleb teadvustada, kuidas seostuvad projektiga erinevad grupid või isikud, kas projekti tulemus on neile meelepärane või tekitab ebakindlust, hirmu ja pahameelt. Projektist kasusaavad ja huvitatud grupid tuleb mobiliseerida projekti toetama
projektid. Projekti iseloomustavad kolm piiravat tegurit: aeg, ressurss ja tulemus. Aeg. Projekt toimub kindlas ajaraamis. Tal on konkreetne algus ja lõpp, mis määratleb RESSURSID TULEMUS tulemuste saavutamiseks antud ajavahemiku. Ressurss. Projekti käsutuses on eelnevalt kokkulepitud ressurss, mille väärtus on Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus rahaliselt mõõdetav ning mis moodustab projekti eelarve. Ressursiks võivad olla nii inimesed, töövahendid, ruumid kui ka muud materiaalsed väärtused. Tulemus. Projekti oodatav tulemus on kolmas tegur, mis määratleb projekti piirid. Tulemust kirjeldatakse eesmärkide ja väljundite kaudu. Kirjeldus peab olema võimalikult täpne, sisaldama nii kvantitatiivseid kui kvalitatiivseid näitajaid, milleni projekti teostamise kaudu tahetakse jõuda. Projektitsükkel
paika esmased eesmärgid, leitaks ideid, millest valitakse parimad. Eluuring mis koosneb näiteks riskianalüüsist, SWAT uuringust, turu-uuringust. Lõpuks pannakse paika lähteülesanded ja eesmärgid. Planeerimise faasis pannakse paika, tegevused, aeg, eelarve ja raha, kvaliteet, meeskond jne. Teostamise faasis toimub organisatsiooniline ettevalmistamise ja viiakse projekt läbi. Pärast toimub organisatsioonilised järeltööd. Lõpetamise faasis toimub aruandlus ja hinnang, ehk tehakse kokkuvõte, analüüs, lõpphinnanh ja lõppraport. 1. Too näiteid omal valikul ühe projektitsükli osa kohta. Mis selles osas tehakse, kuidas on see osa seotud kahe tema kõrval oleva projektitsükli osaga. 2. Leia näidisprojektist, mitu projektitsükli osa on sellesse projekti kavandatud. 3. Kontrolli, kas projekti sisaldab aruandlust (projekti lõpetamine). Hinda, kas see on hästi kavandatud või vajab parandamist.
Järgnev näide "koolitajate valik" illustreerib kommunikatsiooni etappe: Sõnumi Tagasiside/ Sõnumi edastamine: Sõnumi saatja määratleb, millised on mõistmine tegevus kandidaatidele esitatavad nõudmised, mida neile pakutakse ning millega Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus motiveeritakse. Sõnumi saatja koostab kuulutuse teksti.Kuulutus avaldatakse sihtgrupile suunatud ajakirjas ning saadetakse sihtgrupiga kontaktis olevatele isikutele. Sõnumi vastuvõtmine: Sihtgrupp loeb kuulutust ajakirjast või saab selle kontaktisikutelt. Sõnumi mõistmine: Osa sihtgrupist teadvustab isikliku huvi kuulutuse sisu vastu. Neist osa hindab end esitatud tingimustele vastavaks.
3 Ajagraafik 3. Inimressursid ja projektorganisatsioon 3.1 Juhtkomitee 3.2 Projektijuht ja projektirühm 3.3 Tugisikud 3.4 Sidusrühmad 4. Projekti materiaalne baas 5. Projekti finantskalkulatsioon 5.1 Eelarve 5.2 Finantseerimine 6. Juhtimisplaan 6.1 Kommunikatsioon, informeerimine ja koordineerimine 6.2 Kontroll ja aruandlus 6.3 Koosolekud 6.4 Dokumentatsioon 7. Projekti riskid Sellele põhiskeemile tehakse muudatusi ja täiendusi vastavalt projekti iseloomule, näiteks juhtimisplaanile võib lisada töömeetodite kirjeldused ja kvaliteedikontrolli jne. Plaani alguses on soovitav anda lühiülevaade lääni põhisisust. Selleks sobib oma ulatuse ja ülevaatlikkuse poolest näiteks projektiettepaneku formaat. (Salla, 2007, lk 27)
kontrollida, kas täideti projekti üldised ja otsesed eesmärgid; tagada dokumenteeritud materjal juhuks, kui projekti lepingupartneriga tekib vaidlus teemal, mis saavutati ja mis mitte; hinnata, millised probleemid on lahendamata ning missuguseid edasisi tegevusi oleks vaja. Sellest lähtub uue projektitsükli algus. Reeglina peab hinnangu andma sõltumatu osapoolt, kelleks ei saa olla lepingu täitja, kasusaaja ega lepingut sõlminud ametkond. Phare programm sõlmib näiteks projektide hindamiseks lepingud spetsiaalsete ekspert-meeskondadega. Oma vajadustele vastavalt võib sõltumatu hinnangu tellida ka kasusaav organisatsioon. Hindamiskriteeriumid Kehtestatud hindamiskriteeriumid aitavad oluliselt projekti tulemuslikkuse mõõtmisel. Kõige sagedamini kasutatakse allpool toodud kriteeriume. Asjakohasusena hinnatakse projekti eesmärkide vastavust lahendatavale probleemile ja kasusaajate
inimeste) poolest piiritletud. Projektijuhtiminekoosnebtööprotsessidest,mis algatavad, planeerivad, täidavad ja lõpetavad projekti tegevust. Vaja on saavutada kompromissi skoobi, kvaliteedi, kulude ja ajakava vahel Kõik projektid, sõltumata nende suurusest, keerukusest ja rakendusest, peavad olema planeeritud ja juhitud. PMI on väga suur professionaalne organisatsioon, mis on suunatud projektijuhtimise põhimõtete ja meetodite edendamisele ja standardiseerimisele. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) koosneb 5 protsessirühmast koos 10 pädevusvaldkonnaga. Edukas projekt nõuab arusaamist sellest, mis määrab projekti edukuse ja mis tagab selle. Edukas projekt nõuab arusaamist sellest, milles väljendub projekti läbikukkumine ja mis on selle peamised põhjused.
Konspekti mõiste võib tekitada mulje seotusest ühe konkreetse kursusega. Käesoleva töö eesmärk on siiski pisut laiem. Konspekti õppematerjalide põhjal peab olema võimalik koostada erinevate kursuste kavasid. Elektroonilise konspekti idee tekkis soovist täiendada tekstilisi materjale multimeedia illustratsioonidega. See on segment, mis on täna veel täitmata – puudub eestikeelne projektijuhtimise elektrooniline konspekt. On olemas Esko Koolituse ja Siseministeeriumi koostöös loodud rahvusvaheliste projektide käsiraamatu elektrooniline versioon, kuid see ei sisalda multimeedia illustratsioone. Uut paberõpikut pole mõtet luua, sest vastavasisulist erialast kirjandust on piisavalt. Näiteks Eestis on kõige enam tuntud Algis Perensi Projektijuhtimise õpik ning Äripäeva Projektijuhtimise käsiraamat. Ülemaailmselt on tuntuim Projektijuhtimise Instituudi (PMI - Project Management
Lisaks on huvigruppideks ka konkurendid, ettevõtte töötajad ning avalikkus, kellega infot e-poe avamisest ja sellega seonduvast jagatakse. Tabel 7. Kommunikatsiooni plaan (Autorite koostatud) Huvigrupid Edastatav Dokumendi Edastus- Ajaline Vastutus info d meetod regulaars us Omanikud Aruandlus Aruanded, (Mitte)formaal Kord Projektijuht projekti arved, ne - telefoni-, nädalas toimimisest, protokollid meilivestlus, eesmärkide kohtumine saavutamise st. Kliendid Info Arved, (Mitte)formaal Iga päev Projektimeesko avatavast e- tagasiside ne – e-poe nd
IT Kolledz 1. Seleta mõisted: "projekt", "projektijuht" Projekt on ühekordne eesmärgi saavutamiseks vajalike seostatud tööde hulk, mida tehakse erinevates kompetentsi keskustest ja mis on piiratud tähtaja ja eelarvega. Projektijuht on roll, kelle ülesandeks on tagada projekti tööde juhtimine selliselt, et saavutatakse projekti esialgu kokkulepitud eesmärk, esialgu kokkulepitud eelarvega ja tähtajaga 2. Millest lähtub projektijuhtimise probleem? Leidmiseks ja konfliktidiagrammide näiteks koostame pilved järgmistele ebasoovitavatele ilmingutele: · Tavaliselt ei jõua tähtajaks valmis · Muudatusi tuleb liiga palju ette · Tihti tuleb töid ümber teha Projektide keskkonda iseloomustab määramatus sellepärast, et - me ei oska TÄPSELT ETTE spetsifitseerida kõiki projekti tegevusi? - me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub aega projekti iga töö tegemiseks? - me
selle reaalsete alternatiivsete võimaluste keskkonnamõju hindamise sisu kohta, sealhulgas teave kavandatava tegevuse ja selle reaalsete alternatiivsete võimaluste eeldatavate mõjuallikate, mõjuala suuruse ning mõjutatavate keskkonnaelementide kohta; 4) keskkonnamõju hindamisel kasutatava hindamismetoodika kirjeldus; 5) kavandatava tegevuse ja selle reaalsete alternatiivsete võimaluste keskkonnamõju hindamise ning selle tulemuste avalikustamise ajakava; 6) andmed arendaja kohta ning eksperdi nimi või eksperdirühma koosseis Kavandatava tegevuse keskkonnamõju hindamise algatamise või algatamata jätmise otsuses peavad olema 1)otsustaja nimi ja kontaktandmed; 2) kavandatava tegevuse nimetus ja eesmärk; 3) kavandatava tegevuse keskkonnamõju hindamise algatamise või algatamata jätmise põhjendus; 4) piiriülese keskkonnamõju hindamise algatamise korral teave piiriülese keskkonnamõju hindamise algatamise kohta; 5) teave kavandatava
..............................................13 6. SISEKONTROLLISTANDARDID............................................................................15 7. SISEAUDIT........................................................................................................ 17 8. SISEAUDITI STANDARDID..................................................................................22 9. AUDITI MEETODID............................................................................................ 24 10. ARUANDLUS JA INFO LIIKUMINE......................................................................28 11. JÄRELAUDIT.................................................................................................... 30 1. SISEAUDITI VAJADUSE TEKE Siseauditi valdkond on tekkinud 1940. aastatel ja on seotud majanduse kiireneva arengu, tegevuse laienemise ja geograafilise haarde suurenemisega. See tähendab seda, et üha enam
1.1. Ettevõtte eesmärk 1.2. Finantsotsuste tegemise alused. Finantskeskkond, olemus, sisu ja eesmärgid 1.3. Äritegevus kui finantssüsteem 2 1.4. Finantsanalüüs 3 1.4.1. Finantsanalüüsi korraldamine ja informatsiooni allikad Analüüsi meetodid 1.5. Finantsinstrumendid 4 2. Ettevõtte majandustegevuse aruandlus 5 2.1. Aruandluse eesmärk ja koostamise põhiprintsiibid 2.2. Raamatupidamisbilanss. Varad. Kohustused. Omakapitali. 6 2.3. Kasumiaruanne. Erinevad arvestusskeemid. Arvestusprintsiibid 10 2.4. Rahavoogude aruanne. Olemus ja põhikategooriad 12 Seosed bilansi, kasumiaruande ja rahavoogude vahel 14 2.5. Finantssuhtarvud 16 3
1.1. Ettevõtte eesmärk 1.2. Finantsotsuste tegemise alused. Finantskeskkond, olemus, sisu ja eesmärgid 1.3. Äritegevus kui finantssüsteem 2 1.4. Finantsanalüüs 3 1.4.1. Finantsanalüüsi korraldamine ja informatsiooni allikad Analüüsi meetodid 1.5. Finantsinstrumendid 4 2. Ettevõtte majandustegevuse aruandlus 5 2.1. Aruandluse eesmärk ja koostamise põhiprintsiibid 2.2. Raamatupidamisbilanss. Varad. Kohustused. Omakapitali. 6 2.3. Kasumiaruanne. Erinevad arvestusskeemid. Arvestusprintsiibid 10 2.4. Rahavoogude aruanne. Olemus ja põhikategooriad 12 Seosed bilansi, kasumiaruande ja rahavoogude vahel 14 2.5. Finantssuhtarvud 16 3
1.1. Ettevõtte eesmärk 1.2. Finantsotsuste tegemise alused. Finantskeskkond, olemus, sisu ja eesmärgid 1.3. Äritegevus kui finantssüsteem 2 1.4. Finantsanalüüs 3 1.4.1. Finantsanalüüsi korraldamine ja informatsiooni allikad Analüüsi meetodid 1.5. Finantsinstrumendid 4 2. Ettevõtte majandustegevuse aruandlus 5 2.1. Aruandluse eesmärk ja koostamise põhiprintsiibid 2.2. Raamatupidamisbilanss. Varad. Kohustused. Omakapitali. 6 2.3. Kasumiaruanne. Erinevad arvestusskeemid. Arvestusprintsiibid 10 2.4. Rahavoogude aruanne. Olemus ja põhikategooriad 12 Seosed bilansi, kasumiaruande ja rahavoogude vahel 14 2.5. Finantssuhtarvud 16 3
1.1. Ettevõtte eesmärk 1.2. Finantsotsuste tegemise alused. Finantskeskkond, olemus, sisu ja eesmärgid 1.3. Äritegevus kui finantssüsteem 2 1.4. Finantsanalüüs 3 1.4.1. Finantsanalüüsi korraldamine ja informatsiooni allikad Analüüsi meetodid 1.5. Finantsinstrumendid 4 2. Ettevõtte majandustegevuse aruandlus 5 2.1. Aruandluse eesmärk ja koostamise põhiprintsiibid 2.2. Raamatupidamisbilanss. Varad. Kohustused. Omakapitali. 6 2.3. Kasumiaruanne. Erinevad arvestusskeemid. Arvestusprintsiibid 10 2.4. Rahavoogude aruanne. Olemus ja põhikategooriad 12 Seosed bilansi, kasumiaruande ja rahavoogude vahel 14 2.5. Finantssuhtarvud 16 3
organisatsioonilis-funktsionaalse struktuuri ning see muutub koos EV tegevusstruktuuri muutusega. Kontrollingu tegevusvaldkondades võib eraldada 2-te valdkonda: 1) Iseseisva tegevuse/vastutuse valdkond 2) Vastava taseme juhtidega kooskõlastatud tegevuse valdkond. Organisatsiooni põhivaldkondadena eristatakse põhitegevust ja seda toetavaid valdkondi. Kontrolling toetub järgmistele süsteemidele: 1) Finantsinfo süsteem: finanstarvestus ja aruandlus, kuluarvestus, sisemine aruandlus ja selle analüüs. 2) Ettevõtte sisene organisatsiooniline struktuur: ettevõtte sisesed vastutuskeskused. 3) Juhtimissüsteem: tulemusjuhtimine. Audit seda mõistet kasutatakse valdavalt välisauditi tähenduses. Praegu kehtiva seaduse kohaselt on välisauditi mõiste asendunud vandeauditi mõistega. Revisjon, revisjonikomisjon, revident revisjon on minevikus tehtule hinnangu andmine.
turuosa või muude seatud näitajate osas? Aga uute protsesside Äri- ja otsene edu loomise või muude otsest oodatud mõjude osas organisatsioonile? Kas projekt aitas kaasa organisatsiooni ja selle infotehnoloogilise infrastruktuuri ettevalmistamisele Tulevikuks tulevikuks? Kas organisatsioon on paremini valmis tulevaste valmistumine võimaluste ära kasutamiseks? Kas projekti käigus arendati uusi oskusi? Mitte kõik projektid pole keerulised. Isegi neis projektides, mis on valdavalt väljakutseid pakkuvad võib leida mõne lihtsamini juhitava aspekti. Uurimused on viinud nimekirja tunnusteni, mis eristavad projekte omavahel. Projektijuht saab neid tunnuseid kasutades
saavutamiseks. Eestis on erasektori üheks tõsiseks probleemiks kas ja kuidas täidetakse kehtivaid seadusi ja muid normatiive. Iga normaalselt toimiv ettevõtte kehtestab oma sisemised regulatsioonid, mis peavad tagama suurima tulemuslikkuse ehk efektiivsuse. Erinevatest regulatsioonidest tekivad ka siseauditi funktsioonile erinevad kontrolliobjektid: 1. Kas tegevus on kooskõlas kehtiva seadusandlusega; 2. Kas sisemised regulatsioonid on kooskõlas seadustega; 3. Kas organisatsioon järgib kehtestatud regulatsiooni. Siseauditi funktsioon rakendati seadusandlikult Eestis mitmetes erinevates seadustes. Seda on kasutatud krediidiasutuste, investeerimisfondide, kindlustustegevuse ja kogumispensionite seadustes. Krediidiasutuste seaduses on üpris põhjalikult fikseeritud korporatiivsete finantsasutuste siseaudit. Käsitletakse sõltumatuse küsimust, efektiivse tegutsemise probleeme, raporteerimise valdkonda jne
kompetentsi keskustest ja mis on piiratud tähtaja ja eelarvega. Projektijuht on roll, kelle ülesandeks on tagada projekti tööde juhtimine selliselt, et saavutatakse projekti esialgu kokkulepitud eesmärk, esialgu kokkulepitud eelarvega ja tähtajaga Projektide olemus Paljudes valdkondade ettevõtete projektide ebasoovitavad tagajärjed/ ilmingud • Käimasolevad projektid pole veel lõppenud, kui uued projektid nõuavad juba prioriteetide muutmist. • Organisatsioon on liiga inertne ja aeglane, et uutest võimalustest kinni haarata ja neid realiseerida. • Pidevalt tuleb asju uuesti ümber teha. • Juhid tunnevad, et ressursse oleks vaja juurde, et koormuse tipu perioodidega toime tulla. • Projektid kestavad kauem kui plaanitud. • Kliendid muudavad oluliselt oma soove tööde käigus • Projekte on raske läbi viia eelarve piirides.
läbiviimine. Selleks on vaja: · töötaja tööle võtmine · töötaja viimine teisele ametikohale · töötaja töölt vallandamine · töötajate haldus · teiste varade (mitte kinnisvara) haldus 1.1.1.3 Pädevusala vajadused (business use case-id) Et endale seatud eesmärke edukalt täita, vajab juhataja pädevusalal tegutseja teenustena: · piletimüügi aruannet ning statistikat (raamatupidaja pädevusala) · aruanded teiste varade kohta (aruanded raamatupidajalt) · aruanded rentnikelt rendiruumide seisukorra kohta 1.1.1.4 Pädevusalasisesed protsessid (business use case-id) Juhataja pädevusalal tegutseja peab organisatisioonis läbi viima järgmised äriprotsessid: · ruumide sihtotstarbe määramine · ruumide remondilepingute sõlmimine ja lõpetamine · töötaja tööle võtmine · töösuhte muutmine või lõpetamine
Tarkvaraprojekti esialgne kavandamine Tarkvaraprojekti esialgsel kavandamisel koostatakse tarkvaraarenduskava. See hõlmab järgmisi tegevusi: · Projekti visiooni määratlemine, · Põhiotsustaja määratlemine, · Projekti eesmärkide määratlemine, · Riskihaldus, · Efektiivsete personalikasutuse strateegiate kujundamine, · Ajaarvestus. Nagu eelmisest punktist nähtub, peab ka Tarkvaraarenduskava suhtes rakendama muudatuste juhtimise skeemi. Käsitleme järgnevas lühidalt tarkvaraarenduskava iga alajaotust. Projekti visioon. Enne mistahes projekti käivitamist peab projektimeeskond projekti põhieesmärgi suhtes kujundama ühised arusaamad ja need ka kirjalikult lühidalt formuleerima. Põhieesmärk peab olema kõrge, kuid reaalne. Halvim on, kui projekti täitjad saavad aru eesmärkide ebareaalsusest, kuid projekti juhtkond mitte; sellisel juhul täitjate motivatsioon langeb kiiresti. Visioonist peaks lähtuma, määratlemaks, mida loodav tarkvara peab võimaldama ja mida mitt
materiaalste tulude ja kulude suhe rahalises väärtuses, hinnata mittemateriaalsed tulud ja kulud, analüüsis võtta arvesse mõlemad pooled, et saada tervikpilt infosüsteemi juurutamise eelistest ja puudustest. Milline turunduse ja tootmise strateegia vastab kõige paremini tarbija unikaalsust arvestavale ärikontseptsioonile? Toodangu kohandamine. Kui IT projekt käivitatakse, siis tuleb luua projekti juhtimise organisatsioon. Kes on projektorganisatsiooni peamised vastutajad? Juhtrühm ja projektijuht. Milline lause on tõene kehtiva EL avalike hangete direktiivi kohta? Tellija ei tohi väljendada eelistust ühel tehnoloogial põhinevatele lahendustele. Milline on hea juhi kirjeldus? Kuulab kaebused ära ja võtab vajalikud meetmed tarvitusele, et tagada koostöö tiimi sees. Milline on parim näide audiovisuaalsete vahendite kasutamisest selleks, et tõsta suhtluse arusaadavaust ja tõhusust?
(kosemudel, RUP, agiilmetoodikad), paikneb testimine oma sisendite ja väljundite mõttes nõuete formuleerimise, analüüsi, disaini ning realiseerimise vahel (vt joonis 1). Testimise sisendiks on ühelt poolt süsteemile esitatavad nõudmised ning teiselt poolt testitav objekt. Testimise põhiliseks väljundiks on eelkõige leitud vigade kirjeldused, millele toetudes süsteemi ja vajadusel ka nõudmisi parandatakse, kuid olulised on ka testide kirjeldused, testiplaanid- ja aruanded. Nõuded, analüüs, disain Testimine Realiseerimine Joonis 1 Tarkvara testimise asukoht teiste arendustegevuste suhtes Arendusmetoodika spetsiifilisuse tõttu võivad protsessi etapid toimuda korduvalt (iteratsioonidena) ning olla erineva pikkusega või olla jaotatud alametappideks. Seega tuleb testimisega arvestada projekti algusest saadik ning see projekti sisse planeerida, arvestades teisi tarkvaraarendustegevusi. 5 Testimise liigid
Auditeerimine Aine lõppeb eksamiga. Semestri jooksul kaks testi. Testi tulemus võib anda eksami hinde. Mõisted Sise audit, sise audiitor, välisaudiitor-seda enam ei kasutata, rmp kohustus ja kohustuslane, Vande audiitori funktsioonid Tema funkts on hinnata rmp arvestuste finantsaruannete kvaliteeti ja korraldusi. Audiitor peab ise teadma kuidas tuleb rmp aruandlus korraldada. Aluseks on rmp ja aruandluse printsiibid. Rmp ja aruandluse korraldamise printsiibid Nad on olulised printsiibid kõik, aga kõik ei pruugi olla audiitortegevuses võrdse väärtusega. 1. Majandusüksuse printsiip Rmp kohuslane arvestab oma vara, kohustusi ja majandustehinguid, lahus tema omanike, töötajate, klientide jt isikute varast, kohustustest ja majandustehingutest. 2. Jätkuvuse printsiip
Küsimus 6 PERT (Project or Program Evaluation Review Technique) - Vali üks: a. meetod, mis kasutab ülemuse arvamust oodatud töökestvuse määramiseks b. meetod, mis kasutab intuitiivse hinnangu oodatud töökestvuse määramiseks c. meetod, mis kasutab sotsioloogilise küsitluse oodatud töökestvuse määramiseks d. meetod, mis kasutab optimistliku, realistliku ja pessimistliku hinnangu oodatud töökestvuse määramiseks e. meetod, mis kasutab eksperdi hinnangu oodatud töökestvuse määramiseks Küsimus 7 Mis tegevuse käigus otsustatakse, kas infosüsteem on majanduslikult otstarbekas? Vali üks: a. Riskide identifitseerimine ja hindamine b. Esialgse ajaplaani koostamine c. Ulatuse, teostatavuse ja alternatiivide kirjeldamine d. Ressurside määramine ja ressursiplaani koostamine e. Esialgse eelarve koostamine Küsimus 8 Tööde kestvuse näitab -– Gantt-i diagramm (Gantt Chart),
annaabi.ee 
Sisene Facebook'ga
Sisene Google'ga
Sisene LinkedIn'ga
