Logistika areng Menlo Worldwide (0)

TALLINNA TRANSPORDIKOOL
Rasmus Süld
LG1E_K
Logistika areng
ESSEE
Tallinn
2014
Käesolevas töös käsitleb autor ühe Ameerika Ühendriikide juhtiva kolmanda osapoole logistikateenuste pakkuja Menlo Logistics ajalugu, arengut, probleeme ning samuti probleeme, mis tekivad võrdluses suuremate ja turul tänu laialdasele reklaamile tuntumate ettevõtetega, nagu FedEx , UPS ja DHL ja milliseid lahendusi tuleks kasutusele võtta tagamaks ettevõtte jätkusuutlikkus tulevikus.
Menlo Logistics on rahvusvaheline logistikateenuseid pakkuv ettevõte ja on korporatsiooni Con – Way üheks äriüksuseks. Menlo Logistics loomisega tehti algust 1980-ndate keskpaigas. Sel ajal esitas ettevõtte turundusdirektor idee ettevõtte loomiseks – organisatsioon ladude - , materjali- ja transpordijuhtimisest. Samuti omas äärmiselt tähtsat rolli tarkvara integreerimine tarneahelaga. Esialgne äriplaan oli luua, rakendada ja korraldada erinevaid logistikaprojekte vastavalt kliendi soovidele.
26.oktoobril 1990 sai ettevõte ametlikult loodud. Nimevalik ei olnud juhuslik, kuna California osariigis asuv Menlo park oli koduks mitmetele kõrgtehnoloogiaga tegelevatele kompaniidele ja samuti ka riskikapitalistidele. Algusest peale on ettevõte olnud tarnijate suhtes neutraalne ja ei eelista ühte tarnijat teisele ning seda järgitakse samuti tütarettevõtete puhul.
Menlo seadis end sisse ühe juhtiva kolmanda osapoole logistika (3PL) ettevõttena 1990-ndate algul, kui allhangete arv kasvas hüppeliselt ja suur osa selles oli leping Ameerika Ühendriikide jae - kaubandushiiglase Sears´iga. Sears soovis sulgeda oma asutusesisese jaotussüsteemi, mille kulu oli 7 protsenti kogumüügist, 2 korda suurem kui konkurentidel.
2000. aasta detsembris alustas Menlo Logistics koostööd autotootjaga General Motors, luues tütarettevõtte Vector , mille uuenduslik tarneahelamudel sai tulevikus etaloniks ka paljudele teistele logistikateenuste pakkujatele. Vectori eesmärgiks oli tagada igapäevaselt ligi 70 miljoni kilo materjalide õigeaegne hange ja transport 12000-ndelt tarnijalt üle maailma. Ettevõte tegutses sel ajal neljanda osapoole logistikaettevõttena, juhtides mõningaid tegevusi tarneahelas iseseisvalt ning jälgides kolmandate osapoolte pingutusi eesmärkide täitmiseks.
Aastal 2002 loodi Menlo Worldwide Logistics, millega ühendati Menlo Logistics, Vector ja Emery Worldwide Forwarding (hiljem nimetati ümber Menlo Worldwide Forwarding). Emery globaalse logistikaüksuse liitmisel kahe teisega saadi juurde esindused Aasias ja Lõuna-Ameerikas ning suurendati märkimisväärselt oma kohalolekut Euroopas. Kuigi 2004. aastal müüdi Menlo Worldwide Forwarding UPS-le ja kaks aastat hiljem Vector General Motorsile, siis mõne aasta jooksul tegutsemisega Aasia turgudel oli loodud endale märkimisväärne kliendibaas. Aastal 2007 osteti Singapuris asuv Cougar Holdings, mis laiendas ettevõtte tegevust Kagu-Aasias ning Shanghais baseeruv Chic Holdings, millega suurendati oma kohalolekut Hiinas.
Menlo Worldwide Logistics on praeguseks arenenud globaalseks kompaniiks, millel esindused kahekümnes riigis ja kliente 175-s riigis. Ettevõtte äriplaani aluseks ühe juhtiva kolmanda osapoole logistikateenuse pakkujana on tarneahela kõigi funktsioonide juhtimine lähtuvalt klientide spetsiifilistest soovidest ning samuti pakkudes teenuseid alates toormaterjalide hankimisest kuni valmiskauba jaotuseni.
Transpordi- ja logistikasektor hõlmab globaalselt väga suurt hulka erinevaid teenusepakkujaid ning katab kõikvõimalikud transpordimeetodid – õhk, maa, meri ja raudtee ja samuti seotud teenused, näiteks ladustamine , pakkimine, markeerimine, lastimine.
Globaliseerumine ja teenuste allhanked tekitasid logistikasektoris käesoleva sajandi alguses suure, üle 10-protsendilise kasumi kasvu aasta kohta. 2008. aasta majanduskriisi tõttu sai majanduskasv tugeva tagasilöögi ja logistikaettevõtted pidid äkitselt vastu astuma väljakutsetele, mille olid tekitanud valitsuste meetmed päästmaks majandust riigiti. Tänu tehnoloogia kiirele arengule viimase mõnekümne aasta jooksul on riigid ja ettevõtted üksteisega seotud rohkem kui kunagi varem. Erinevatel turgudel tegutsemist raskendavad aga üha komplekssemaks muutuvad maksu- ja tolliseadused. Jätkusuutlik tegutsemine tähendab tänapäeval ettevõttele järjepidevalt uute väärtuste loomist. Kuna ärimudelid muutuvad kiiresti, siis paljud kompaniid on arenemas lihtsalt ladustamise ja tarnimise pinnalt tugevalt industrialiseeritud ning tehnoloogiast ajendatuna ühildades tegevusi kogu tarneahela ulatuses.
Menlo Worldwide Logistics edu aluseks oli õigel ajal tabada olukord turul, kuna ettevõtetel oli vajadus 3PL logistika järgi. Selle peamiseks põhjuseks oli kulude kokkuhoid, kuna neil endal puudus vajalik kapital kogu logistilise töö iseseisvalt tegemiseks. 3PL töötab efektiivselt, kuna integreeritakse erinevad transpordiviisid ning laialdase teadmistepagasi ja kogemuse läbi leitakse parim ja efektiivseim variant transportimaks kaubad kliendini. Samuti on hakatud pöörama suurt tähelepanu klienditeenindusele, sest iga ettevõtte eesmärgiks peaks olema oma klientidele rahuolu valmistada. Samuti investeeritakse suurel määral IT-süsteemidesse, mis peaks kokkuvõttes andma kulude kokkuhoiu kõikidele osapooltele.
Kuigi 3PL ettevõtetele ennustatakse analüütikute poolt helget tulevikku, siis üldjuhul pole antud sektoris kasumid piisavad ja marginaalid on väikesed. Üheks põhiliseks probleemiks on eristada enda ettevõtet konkurentide omast ja seega ka eristada oma väärtusi. Esmapilgul loob see mulje tarbijaturust kui keskkonnast, kus lojaalsust on madal ja kliendi seisukohast on konkureerivatel pakkumistel väga raske vahet teha. 3PL on muutnud turu suurema kasumiga müüja -poolsest kontrollimisest klassikaliseks ostjapoolseks turuks, kus konkurents langetab kasumit, samas lisades väärtusi, teenuseid ja suurendades valikut turul.
Suurtemateks klientideks on Menlol tänapäeval General Motors, rasketööstusmasinaid tootev Caterpillar, maailma suurim spordivarustuse tootja Nike , British Petroleum ja veokitele ning bussidele elektriseadmeid tootev PKC Group. PKC palus leida Menlo Worldwide´il lahendus tarneahela sujuvaks töötamiseks, kulude kokkuhoiuks ning samas parandamaks ka olemasolevaid kliendisuhteid. Projekti tulemuseks oli asukoha muutus, samuti vahetati piiripunkti, kus piiriületusele kuluv aeg muutus mitme tunnist vaid mõne minuti pikkuseks . Nende kahe faktori koostöös saavutati efektiivuse tõus ligi 100 protsendi võrra, ning kokku hoiti aastas 9 protsenti transpordile kuluvast summast.
Menlo põhiliseks probleemiks on konkurents teiste teenusepakkujatega. Kuna efektiivseks tegutsemiseks vajalike infrastruktuuride arendamine on väga kallis, siis on ohuks ka loodavad ettevõtted. Kuna kliendilojaalsus on madal, siis uutel tulijatel on lihtne kiirelt areneda, kui nad suudavad millegiga selgelt teistest eristuda.
Menlo esimeseks suuremaks konkurendiks Federal Express (FedEx). FedEx on maailma suurim ekspresstransporti pakkuv ettevõte, kus töötab üle 100000 inimese ja opereerib rohkem kui 700 lennukit.
Samuti võib välja tuua 1969.aastal loodud DHL-i. Praeguseks on arenenud maailma suurimaks logistikateenuseid pakkuvaks ettevõtteks ning ületab Menlo kogukäibelt üle 30 korra.
Ettevõtte edendamiseks kiirelt areneval Aasia turul asutati Menlo Worldwide, mis on väga edukas tänu agressiivsele äristrateegiale, ostes üles väiksemaid pakkujaid ja liites need üheks. Arengule on kaasa aidanud ka Hiina muutumine sotsialistlikust arengumaast maailma tööstusliku masstootmise keskuseks.
Konkurentide löömiseks ja kliendisoovide täitmiseks proovib Menlo eristuda teistest läbi LEAN programmi, mis põhineb kõigi ressursside kasutamise vähendamisel kogu tarneahela ulatuses ja koosneb kolmest elemendist.
Esimesena proovitakse vähendada materiaalsete ressursside kasutamist. Näiteks on kasutusele võetud cross -docking, mis vajab üldiselt väga vähe laopinda. Samuti pakutakse nn. edasilükkamist, kus toode saab oma lõpliku kuju alles tarneahela viimases praktilises osas.
Teiseks elemendiks on saaste vähendamine. Nende minimiseerimine on äärmiselt tähtis ning Menlo jätkab pidevat koostööd oma klientidega muutmaks ja parendamaks metoodikaid, mida kasutada jäätmete käitlemisel. Kokkuvõttes annab see kulude kokkuhoiu mõlemale poolele. Saaste vähendamiseks analüüsitakse järgnevaid võimalusi : materjalivoogude kaardistamine, elektrooniline andmeside , ladude efektiivsus, transpordisuundade ja pakendite optimiseerimine, masinapargi jätkuv pausideta liikumine. Toote kvaliteet garanteeritakse tootmise esimesest astmest alates.
Kolmandaks proovitakse kasutusele võtta tööriistad ja töömeetodid, mis võimaldavad tarneahelas vähendada vigu miinimumini. Lahendusteks on tegevuste standardiseerimine, kujundada üks ja parim variant antud töö tegemiseks. Samuti proovitakse kinnistada SPC-d, mis kujutab endast kvaliteedikontrolli, põhinedes statistilisel meetodil. Jälgides tootmist SPC-meetodiga, on võimalik kasutada masinat täieliku potentsiaaliga, valmistamaks maksimaalselt palju toodet. Samas vähendatakse saaste ja prügi hulk miinimumini või elimineeritakse täielikult. Paralleelselt kasutakse ka 6 Sigma protsessi, millega viiakse tootmisel tekkivate defektsete toodete arv nullilähedaseks.
Menlo Worldwide on viimastel aastatel investeerinud märkimisväärselt infotehnoloogiasse ja seadmetesse, mis peale korraliste hoolduste praktiliselt inimest operaatorina ei vaja. Tänu sellele on võimalik peaaegu alati õigeaegne kaupade pealevõtt, mahalaadimine ja nende jälgimine internetis kogu teekonna ulatuses. S
Samuti pakub Menlo suurt hulka ladusid üle maailma, lähtudes toote iseloomust ja suurusest ning kliendi soovidest. Kuna ladustamisel mängib ka väga suurt rolli turvalisus, siis Menlo Worldwide laod on varustatud kaasaegsete valveseadmetega.
Tänu LEAN-programmi kasutuselevõtuga on märkimisväärselt tõstetud laomajanduse juhtimist. Menlo Worldwide kasutab komplekteerimise efektiivsemaks muutmiseks automatiseeritud protsessi, kus üks kaubakäitleja komplekteerib ainult üht tüüpi kaupa, mitte ei kuluta oma aega mitmesse eri kohta sõitmisele, kuna laod on väga suured.
Cross-docking laod tulevad kõne alla siis, kui on äärmiselt tähtis liigutada kaupu kiiresti isegi kõige nõudlikutemas olukordades . Selle edukaks toimimiseks on vajalik kõigi veoliikide täpne ajastamine ja täielik läbinähtavus – iga veoki, laeva, auto jälgimine ükskõik millises asukohas .
LEAN programmi filosoofia kindlustab järjepideva arengu ja efektiivsuse kogu protsessi ulatuses, samas kindlustatakse ka jäätmekoguse vähendamine. Lisaks tagavad Menlo operatsioonid vähese vigade arvu ning tunduvalt kiirema kauba liikumise. Kui luuakse kasulikke lisaväärtusi nii enda kui ka kliendi jaoks, saadakse tuntav eelis konkurendi ees.
LEAN programmi elluviimisel on äärmiselt tähtis meeskonnatöö ja seda on lihtne teha teatud punktide järgimisega. Esiteks tuleb kindlasti tunnustada töötajaid, olenemata astmest, ka väikeste edusammude puhul.
Teiseks tuleb luua visuaalne jälgimissüsteem, kus töö liikumisest saab kohe pildi. Abiks on tahvlid, mida vastavalt olukorrale ja eesmärkidele tuleb järjepidevalt täita. Komplekteerijate puhul on lihtne viia süsteem üle tunnitöölt tükitööle, kus on näiteks ette nähtud ühe päeva või kuu eesmärk ja vastavalt sellele on võimalik ka vahetuste tööd võrdsustada.
Samuti on tähtis luua detailsed tööjuhised uute töötajate jaoks, võimaldamaks neil sulanduda meeskonda võimalikult kiiresti ja vältida mittevajalike harjumuste tekkimist.
Viimasena tuleb luua olukord, kus töö õigeks ajaks valmis saamisel jääb vaid veidi varu. Inimeste, masinate, kauba ja kommunikatsiooni seisak tekitab materjalide voogudes pausi ja see tekitab lähitulevikus koheselt ülemäärase raha- ja ajakulu.
Kuigi Menlo Worldwide on globaalse haardega ettevõte ja agressiivne äristrateegia on praeguseks ka edu toonud , siis jätkuv laienemine lähitulevikus võib tuua kaasa lisakoormuse nii juhtimisele kui ka majandamisele. Seega peaks praegu võtma stabiilset aega kui võimalust täiendada oma protsesse veelgi ja keskenduma oma eelistele teiste teenusepakkujatega võrreldes suurendamaks oma kasumimarginaali. Kuidas tulevikus veelgi efektiivsust parandada?
Kolm lihtsat punkti, mida paljud ettevõtted võiksid järgida suuremaks kulude kokkuhoiuks on järgmised : transpordikulud , tehnoloogia ning kaupade saatmine ning vastuvõtt.
Transpordikulude vähendamiseks on mitmeid võimalusi. Üheks variandiks on olemasolevate lepingutingimuste uuesti läbi rääkida ja vähendada makstavat miinimumsummat näiteks ühes teatus piirkonnas saadetavate pakkide arvelt. Teiseks on logistikateenuste pakkujate hulk väga suur ja näiteks on võimalik kasutada väikeseid kohalikke ettevõtteid, kes võivad pakkuda parimat hinna/ kvaliteedisuhet.
Tehnoloogia kasutuselevõtul on eeliseks kiirus ja koordineerimine. Kui tegemist on üle riigipiiri mineva saadetisega, siis peavad teatud dokumendid olema tollis ööpäev enne saadetise reaalset piirile saabumist, vältimaks viivitusi ja selle tagajärjena ka saadetise hilinemist sihtkohta.
Kaupade saatmise ja vastuvõtmise efektiivsuse suurendamiseks on üheks lahenduseks vähendada nn. vastuvõtu kellaaega mõnelt tunnilt või isegi tervelt tööpäevalt näiteks paarile tunniajalisele vahemikule.
Lisaks logistikateenuse pakkumisele otsustas Menlo Worldwide jagada oma IT – alaseid teadmisi ka laiema avalikkusega. Loodi ettevõte DirectTech, lubades oma tarneahelat haldavatel ettevõtetel valida endale sobivaid tehnilise lahendusi ja teenuseid. DirectTech´i eesmärgiks on rahuldada kaht eri tüüpi kliente. Esimesena kliendid, kes pole Menlo teenustega varem kokku puutunud, aga nende tooteportfelliga tutvudes olid huvitatud tarkvarast oma ladude paremaks organiseerimiseks. Teiseks tekkis huvi programmi vastu klientidel, kel oli koostöö küll Menlo Worldwide´iga varasemast , kuid soovisid tarkvara iseseisvalt kasutamiseks.
Menlo Worldwide´i üheks suuremaks miinuseks on reklaami puudumine. Kontrastiks on DHL, mille ülemaailmne esindatus on pea kõigile teada. Menlo olemasolust on üldjuhul teadlikud vaid logistikasektoris töötavad inimesed ja ettevõtte kliendid. Seega on pigem mindud mööda teed, kus efektiivne töö ja head kliendisuhted räägivad enda eest.
Teiseks Menlo ja üldiselt ka teiste logistikaettevõtete nõrgaks küljeks on haavatavus naftahinna kõikumise ja valitsuse regulatsioonide suhtes. Bensiin ja diislikütus on vajalikud veokite, laevade, rongide sujuvaks tööks ning vastava kütuse hinnatõus mõjutab ettevõtet koheselt vähendades tulusid. Eelise saavad ettevõtted riikides, kus kütusehind ja aktsiis on väga madalad.
Kuna tarneahelad muutuvad ja arenevad tihti, siis peaks põhirõhk olema uute logistiliste strateegiate väljatöötamisel, mis peavad nii riigi-, toote- ja kliendispetsiifilised.
Eduka logistikastrateegia väljatöötamisel on võtmeks selle juurutamine kogu ettevõtte ulatuses. Selle tegemisel tuleb ka samas jälgida, et väljatöötatud standardid , mis eristavaid Menlo World - wide´i teistest suurtest teenusepakkujatest, ei langeks.
Tänapäeval lähtuvad riigid uute seaduste tegemisel aina puhtamast ja säästlikumast keskkonnast ning samuti on tarbija muutunud tunduvalt teadlikumaks, siis seisab ka Menlo probleemi ees, kuidas arendada oma äri ökosõbralikult. Tänu LEAN programmi kasutuselevõtuga on esimesed sammud tehtud, kuid näiteks korduvkasutavate pakendite ja konteineritega saab seda veelgi parandada, vähendamaks tootmises tekkivaid kasvuhoonegaase. Kuna Menlo Worldwide´il on märkimisväärne esindatus Aasias ning eriti Hiinas, kus iga-aastane suur majanduskasv on saavutatud kahjuks keskkonda tugevalt reostava ja massimeedia poolt tekitatud tarbimiskultuuri näol, siis on neil tunduvalt lihtsam kohandada end uute regulatsioonidega, milles efektiivsus ja keskkonnakaitse mängivad olulist rolli, kuna ettevõte on neil alustel edukaks saanud.
Lähiaastatel on Menlo Worldwide´i ülesandel laiendada end kiiresti arenevatel turgudel, eriti Indias, kus hetkel on põhiliseks probleemiks infrastruktuuride puudumine. Seetõttu on transpordikulud maasiseselt väga suured ja tagajärjeks on investorite vähesus.
Edasi on võimalik areneda ja tugevas konkurentsis ellu jääda vaid nendel ettevõtetel, kes suudavad mõelda 10-20 aastat ette ja ei mõtle oma äritegevuses vaid hetkel teenitava kasumi peale. Samuti ei piirdu logistikaettevõtete tegevus enam vaid kauba transportimisega punktist A punkti B, vaid pakutakse ka laialdaselt erinevaid teenuseid teistele valdkonnaga seotud klientidele.