„Teistpidi töö” - David Heinemeier Hansson (0)

„ Teistpidi töö”
Raamatu kokkuvõte
Laura Reisberg
Mina valisin juhtimisalaseks raamatuks, mida lugeda ning millest kokkuvõte teha Jason Friedi ja David Heinemeier Hanssoni “Teistpidi töö”. Otsustasin just selle raamatu kasuks, kuna öeldi, et see on üks parimaid lugemisi inimestele, kes pole varem juhtimisteemalist kirjandust lugenud. Minu meelest oli tegemist üsna kergelt loetava raamatuga , millele annab palju juurde suur hulk elulisi näiteid erinevatest organisatsioonidest.
Autorid ise nimetavad seda raamatut enda organisatsiooni kokaraamatuks, kus nad jagavad kõike, mida teavad. Samas kartmata, et keegi oleks võimeline nende saladusi teades neid kopeerima. See raamat ei põhine akadeemilistel teooriatel, vaid isiklikel kogemustel. Ilmselt just see eristabki antud raamatut tuhandetest teistest juhtimisalastest raamatutest. Autorid on öelnud , et see on teistmoodi äriraamat teistsugustele inimestele alates neist, kes pole oma äri asutamisele mõelnudki, kuni nendeni, kel on edukas ettevõte juba ette näidata (Fried, Hansson: 14). Antud raamatus räägitakse väga paljudel erinevatel teemadel alustades firma asutamisest kuni värbamise, kahjude ennetamise ja organisatsioonikultuurini.
Esiteks toovad autorid välja, et nende lähenemise järgi ei saa olla edukas, kui keskenduda nn „päriselule”, kuna uued ideed, harjumatud lähenemised ja võõrad konseptsioonid jäävad seal alati kaotajaks. Võidab üksnes ammuteatu ja -tuntu, isegi siis, kui see on vigane ja ebatõhus. ( ibid .: 18) Ka oma vigadest õppimise kohta on autoritel oma nägemus. Nimelt arvavad nad, et tuleks õppida hoopis oma edusammudest , sest kui miski õnnestub, siis on põhjus täpselt teada ja saab kordaläinut korrata. Vigadest õppimise puhul saate vaid teada, millist viga mitte korrata, kuid siiski ei tea, mida edasi teha.
Autorite lähenemine on selgelt see, et ei tasu midagi teha nii nagu tänapäeval enamikes ettevõtetes tehakse. Näiteks arvavad nad, et pikaajaliste äriplaanide koostamine on tühipaljas fantaasialend (ibid.: 20), kuna meie, inimesed, oleme lihtsalt väga viletsad ennustajad (ibid.: 75) ning väljend ettevõtja on iganenud, lohistab kaasa tohutut taaks ja lõhnab valitute klubi järele (ibid.: 25).
Samas räägitakse käesolevas raamatus ka mitmest organisatsioone puudutavast probleemist. Näiteks töönarkomaania, mille kohta autorid ütlevad (ibid.: 23): meie kultuuris on töönarkomaanid tõstetud aukohale. Alailma räägitakse inimestest, kelle kabinetis põlevad tuled ka südaööl. Nad rügavad hommikuni ja tukuvad kontoris. Projekti nimel enese tapmist tööga peetakse auasjaks. Tööd ei ole kunagi liiga palju. Samas arvavad nad, et töönarkomaanid ei saa ka tööle pihta. Ja nad tekitavad isegi kriise . Töönarkomaanid ei otsigi tõhusamaid lahendusi, sest neile meeldib teha ületunde. Nad peavad end kangelasteks ja naudivad seda.
Antud raamatust leiab ka väga motiveerivaid peatükke, mis ei kehtigi vaid töö tegemise puhul. Näiteks räägivad nad ajanappuse kasutamisest ettekäändena millegi tegemata jätmisel. Nende suhtumine on aga: kui te midagi kogu hingest ihkate, leiate kõigi muude kohustuste kõrvalt ka aega. Tõde on see, et enamiku inimeste soov pole piisavalt kirglik. Seepärast nad asuvadki ajapuudust ettekäändeks tuues ego kaitsma. Ärge hiilige vabandusi otsides pidevalt kõrvale. Vastutus unistuste täitumise eest lasub ainuüksi teie enda õlul. (Fried, Hansson: 33)
Raamatus on juttu ka sellest, kust hankida algkapital firma asutamiseks ning mida ja kui palju on reaalselt vaja selleks, et oma ettevõte toimima saada. Autorite arvamus on igatahes see, et oivalised firmad saavad alailma alguse garaažist ja igaühel võib samamoodi olla. Nad leiavad, et tuleks kasutada võimalikult vähe vahendeid ning ammugi veel mitte välisinvestorite vahendeid. Samas arvavad nad, et kindlasti tuleks kohe luua ehtne firma, mitte aga idufirma , kus saab kulutada teiste inimeste raha senikaua, kuni mõeldakse välja, kuidas seda ise teenida. Tundub ahvatlev , kuid tegelikult on ehtsa firmaga tunduvalt suuremad šansid läbi lüüa. (ibid.: 40)
Ettevõtmist alustava inimese jaoks on selles raamatus kindlasti palju häid nippe ja nõuandeid. Näiteks soovitatakse uut projekti alustades alustada keskpaigast. Nimelt uue projekti puhul on asju, mida võiksite, asju, mida tahate, ja asju, mida peate tegema. Alustama peaksite sellest, mida peate tegema. Näiteks viineripirukate müümist alustades poleks vaja ülemäära pabistada kastmete, müügiputka, nime ja dekoratsioonide pärast. Küll aga viineripirukate pärast, kuna see on äri kese , ülejäänu on teisejärguline. (ibid.: 48)
Üldiselt soovitatakse antud raamatus võimalikult palju nii oma firmast kui ka projektidest eemaldada, lihtsustada, korrastada ning püsida selle juures, mis on tõepoolest tähtis (ibid.: 52). Seda peavad nad oluliseks nii näiteks arvutiprogrammi funktsioonide kui ka töötajate hulga puhul. Kindlasti soovitavad nad müüa ka kõrvaltooteid nagu näiteks nende puhul on see raamat (ibid.: 57) ning viia toode turule kohe, kui see teeb juba seda, mida peab. Samas ei tohiks aga kokku hoida kvaliteedi arvelt (ibid.: 59).
Väga huvitav on autorite lähenemine vahelesegamisele. Nimelt nad leiavad, et kuigi õlalepatsutused ja väiksed juhuslikud kohtumised tunduvad kahjutud, siis tegelikult närivad need produktiivsust nagu rooste . Vahelesegamine pole koostöö, see on lihtsalt vahelesegamine. Lahendusena näevad autorid astumist üksindustsooni, kus loobuda kiirsõnumitest, telefonikõnedest, e-kirjadest ja koosolekutest. Näiteks pakutakse välja, et määrata kindlaks, et kell 10-14 ei tohi töötajad omavahel rääkida (v.a lõunapaus) või kehtestada jutuvaba neljapäev. (ibid.: 66) Samas leiavad autorid, et selles, kui töötajad töö ajast aeg-ajalt näiteks sotsiaalmeediakanaleid külastavad, pole midagi halba. See hoopis tõstab nende produktiivsust (ibid.: 137).
Kõige hullemateks töö tegemise segajateks peavad raamatu autorid koosolekuid. Nende lähenemine on, et kui planeeritakse ühetunnine koosolek ja sinna kutsutakse kümme osalejat, siis on see tegelikult kümne-, mitte ühetunnine koosolek ning üldjuhul ei tasu vahetada 10-15 tundi produktiivsust tunnise koosoleku vastu. Juhul kui otsustatakse, et koosolek on vältimatult vajalik, siis tuleks proovida muuta see produktiivsemaks kasutades taimerit, kutsudes võimalikult vähe inimesi, koostades alati selge päevakava, alustades konkreetse probleemiga, kohtudes probleemi esinemise kohas ning lõpetades otsuse vastuvõtmisega ning selle täideviimise eest vastutava isiku määramisega. (Fried, Hansson: 69)
Ka probleemidest üle saamiseks on autoritel oma lähenemine. Nimelt leiavad nad, et probleemidel on sageli väga lihtsad ja argiselt igavad lahendused. See tähendab: ei mingit glamuurset rööd. Te ei saa demonstreerida oma rabavaid oskusi. Te lihtsalt teete midagi vajalikku, et töö saaks valmis, ja siis jätkate muuga . Selline lähenemine ei too kaasa ahhetamist ega ohhetamist, kuid laseb teil probleemist üle saada. Kui „piisavalt hea” töö ära teeb, kasutage seda. See on palju parem lahendus kui ressursside raiskamine või mis veel hullem, mitte millegi tegemine põhjusel , et keerukaid lahendusi pole teil võimalik endale lubada. (ibid.: 70-71)
Autorid toovad välja ka täiesti elulisi mooduseid produktiivsuse tõstmiseks. Nimelt selgitavad nad, mis on unest loobumine väga halb mõte. Saadakse küll lisatunnid – ja saadakse need kohe - , kuid hiljem makstakse selle eest rängalt , hävitades loovuse, moraali ja hoiaku. (ibid.: 73) Lisaks antakse nõu tööülesannete nimekirjade moodustamisel. Nimelt peaks need olema lühikesed , sest pikad nimekirjad tekitavad süütunnet ning mingil hetkel ei vaadata enam ebamugavust tekitavat nimekirja ning sellele omakorda järgneb stress . Pikk nimekiri tuleks jagada mitmeks lühikeseks, et ülesannetesse paremini süveneda, tunnetada rahuldust ja edusamme ning leida motivatsiooni. See on palju parem, kui vahtida õuduses tohutut ülesannet ja lasta moraalil alla käia. (ibid.: 77) Veel üks autorite nipp produktiivsuse tõstmiseks on langetada väikseid otsuseid. Selle asemel, et teha suuri otuseid, mida on raske teha ja keeruline muuta, tasuks langetada otsuseid, mis oleks piisavalt väikesed, et toimida tõhusalt ja ajutiselt . Väikeste otsuste puhul ei saa teha suuri vigu. Väikesed otsused tähendavad, et saate endale lubada nende muutmist . Ja kui keerategi midagi tuksi, ei pea te selle eest kallilt maksma. Te lihtsalt parandate vea. (ibid.: 78)
Järgmine peatükk keskendub konkurentidele ning konkurentsile . Soovitatakse kindlasti mitte konkurente kopeerida, sest kopeerimine on kindel viis läbikukkumiseks, sest sedalaadi jäljendamise puhul jääb puudu mõistmisest, kuid just seda on vaja, et areneda (ibid.: 80). Samas oleks hea teha oma toode või teenus isikupäraseks, et seda jäljendajate eest kaitsta (ibid.: 81). Autorite esialgu kummalisena tunduv lähenemine on, et tuleks teha konkurentidest vähem ja olla neist üks samm tagapool. Selle all mõeldakse, et tuleks teha vähema funktsioonidega, lihtsamaid tooteid kui konkurendid. Ja ei tasu häbeneda, kui teie toode või teenus teeb vähem asju, hoopis tuleks seda rõhutada. (ibid.: 85) Peatüki lõpuks öeldakse aga, et konkurentidele ei tasu erilist tähelepanu pöörata, kuna see tekitab mõtetut stressi ning ainult konkurente kopeerides pole teie eksistentsil mõtet (ibid.: 86).
Järgmiseks tuuakse välja, et kindlasti on oluline õppida ütlema „ei”. Seda selleks, et saaksite ikka ja alati töötada ideede kallal, millesse te usute. Iga kliendi absurdse soovi tõttu pole tarvis oma toodet või teenust muutma hakata. Pigem lasta üksikutel klientidel minna mõne konkurendi juurde kui suuremat osa neist eemale peletada ning ka uute klientide jaoks „uks kinni lüüa”. (Fried, Hansson: 90) Kindlasti soovitavad autorid enne uue idee kallale asumist lasta sellel ideel pisut „jahtuda” ning mitte tegutseda hetkeemotsiooni ajel (ibid.: 93), samuti peaks tootma kasutajasõbralikke, mitte kaupmehesõbralikke asju (ibid.: 94).
Järgmine peatükk räägib reklaamist ja selle (eba)olulisusest. Nimelt leiavad autorid, et iga firma peaks nautima aega, kui nad on veel tundmatud. Nad saavad seda aega kasutada vigade tegemiseks, nii et kogu maailm ei räägi sellest. See on aeg, mil saab katsetada erinevaid ideid, timmida olemasolevaid tooteid, proovida uusi asju jne. Juhul kui midagi peaks valesti minema, aitab tundmatus kaitsta teie ego ja säilitada enesekindlust (ibid.: 98). Fried ja Hansson leiavad, et selle asemel, et kulutada tohutuid summasid hiiglaslike reklaamplakatite peale, tuleks kasvatada endale publik, kes tuleb sageli ise tagasi, et vaadata, mida teil öelda on (ibid.: 99). Publikut kasvatada ja konkurente lüüa on võimalik näiteks õpetamise abil. Õpetades loote sideme, mida tavapärase turundustaktikaga pole võimalik saavutada (ibid.: 101). Samuti on heaks publiku kasvatamise meetodiks ka nende nn „lava taha palumine” - lubage inimestel näha lavatagust ja näidake neile, kuidas teie äri käib. Inimeste lava taha laksmine muudab teie omavahelist suhet. Nad tunnevad teiega sidet ja näevad anonüümse ettevõtte asemel hoopis inimolendeid. Nad märkavad higivalamist ja jõupingutust, mida te müüdava toote nimel teete. Neis tekib sügavam mõistmine ja lugupidamine teie töö vastu. (ibid.: 103) Samas soovitavad autorid maktida narkodiilereid - muutke oma toode nõnda heaks, nii sõltuvusttekitavaks ja asendamatuks, et väike tasuta degusteerimine paneb kliente teie juurde tagasi tulema , käsi rahaga pikalt ees (ibid.: 107). Peatüki lõpuks tuuakse lugeja, kellel on ehk juba tekkinud illusioon eduka firma rajamisest, maa peale sõnadega: teist ei saa silmapilk suurt nime, te ei saa rikkaks kiiresti, te pole nii eriline, et kõik teised teile kohe tähelepanu pööraksid, keegi ei hooli teist, vähemalt mitte esialgu, harjuge sellega (ibid.: 109).
Järgneb peatükk, mis keskendub värbamisele. Üldiselt on autorite arvamus, et inimesi tuleks palgata alles viimase häda korral. Selle hetkeni tuleks üritada oma jõududega hakkama saada. Kindlasti ei tohiks palgata liiga palju inimesi ning mitte lasta neil tööl tegevusetult passida. Samuti tuleks värvata aeglaselt, et oleks nii uutel kui vanadel töötajatel oleks aega kohaneda ning leida omavaheline klapp . Värbamise puhul ei soovitada pöörata liigset tähelepanu CV-le, vaid hoopis pigem kaaskirjale. Samuti ei ole vaja väga kinni olla ametliku hariduse ja töökogemuse olemasolus. Parima töötaja leidmiseks on parim viis panna ta reaalsesse töösituatsiooni ning selle põhjal otsustada, kas ta sobib. Üksnes töövestlusest ei selgu suurt midagi. Tänapäeval tasuks kindlasti meeles pidada ka seda, et vahemaad ei mängi enam mingit rolli. Seega kui vähegi võimalik, siis ei tasu head töötajat palkamata jätta vaid seetõttu, et ta asub teises riigis või kontinendil.
Kahjude ennetamise peatükis tuuakse välja lihtsad, kuid olulised asjad. Näiteks see, et kui midagi läheb viltu , siis kindlasti keegi räägib sellest. Parem, kui teete seda ise, vastasel korral loote soodsa pinnase kuulujuttude, kuulduste ja valeinformatsiooni levikule. Inimesed peavad teist rohkem lugu, kui käitute kriisi ajal avatud, ausa, ligipääsetava ja reageerimisvalmina. Ärge peitke end halva õnne kirumise taha ega püüdke halbu uudiseid summutada . Teie kliendid peavad olema võimalikult hästi informeeritud. (Fried, Hansson: 124) Samuti jagatakse antud raamatus nippe heaks klienditeeninduseks. Seletatakse, kuidas vabandust paluda ning kuidas panna kõik töötajad olukorda, kus nad mõistaksid klientide soove. Selleks tuleks saata kõik töötajad eesliinile: kõik teie meeskonna liikmed peaksid hoidma klientidega vahetut kontakti – kui mitte iga päev, siis vähemalt paar korda aastas. See on ainus viis, kuidas meeskond saab tunda klientide kogetavaid piinud. Just valu ja vaev motiveerib probleeme lahendama . Ka vastupidine on tõsi: õnneliku või lahendatud probleemiga kliendi rõõm võib olla metsikult motiveeriv. (ibid.: 129)
Lõpetuseks räägitakse veel ka (organisatsiooni)kultuurist. Autorid on arvamusel, et kultuuri pole võimalik luua, see tekib ise. Seetõttu pole uutel ettevõtetel oma kultuuri. Kultuur on järjepideva käitumise kõrvaltoode. Kui julgustate inimesi suhtlema , saab see suhtlemine osaks teie kultuurist. Kui hoiate au sees usaldust, saab usaldus osaks kultuurist. Kui kohtlete kliente hästi, saab ka see osaks teie kultuurist. (ibid.: 134) Kindlasti on oluline oma töötajaid usaldada, pidada kinni ettenähtud tööaegadest, mitte eeskirjastada kõikvõimalikke olukordi, suhelda nii alluvate kui klientidega viisakalt ning kõige tähtsam – tuleb jääda iseendaks.
Minu jaoks oli seda raamatut põnev lugeda, sest leidsin seoseid varasemalt Organisatsioonikäitumise loengus kuulduga. Näiteks rõhutasid autorid, et pole oluline minevikus juhtunut lahata, vaid leida võimalikult kiiresti viis edasi tegutsemiseks. Selle järgi oli väga kerge kohe oletada, et tegemist on ameeriklastega. Samuti käis raamatust läbi ka kriiside ja organisatsioonikultuuri teemad. Selline seotus varasemalt õpituga tegi raamatu lugemise tunduvalt lihtsamaks ja huvitavamaks.
Lisaks meeldis raamatus olevate näitete rohkus ning näidete seotus tuntud ja tunnustatud organisatsioonidega. Peaaegu igas (ala)peatükis oli välja toodud 1-2 näidet.
Pisut häirima jäi see, et autorid aeg-ajalt justkui unustasid end rääkima sellest, kui lihtne ja kergesti teostatav on eduka ettevõtte rajamine ning töös hoidmine. Mind hakkas see juba skeptiliseks muutma, sest pole loogiline, et kõik ongi niisama lihtne. Õnneks nad siiski vahepeal tõid välja ka selle, et siiski nii kergelt kõik kätte ei tule.
Kuna mina kuulun nende inimeste hulka, kes pole oma äri asutamisele mõelnudki, siis mulle jäid selles raamatus silma ja meeldisid pigem kohad, mida saab siduda ka muu eluga ning kasutada seda raamatut kui nn eneseabiraamatut. Õnneks neid kohti ka leidus, kuigi vahepeal muutus raamat minu jaoks pisut igavaks.
Üldiselt võibki öelda, et „Teistpidi töö” puhul on tegemist raamatuga, milles on palju väikseid nõuandeid, mis peaks aitama luua edukat firmat või muuta juba eksisteeriv firma edukamaks. Mina soovitaks seda raamatut pigem neile, kellel juba on ettevõte või plaanivad ettevõtlusega alustada. Teistele on see küll üsna kerge ja vahelduseks hea lugemine, kuid otsest kasu sellest ilmselt eriti pole.
Kasutatud kirjandus:

• Fried, J., Hansson, D. H. 2011. Teistpidi töö. AS Äripäev.