selleks loodud süsteem. Dokumendihaldussüsteemi peamine eesmärk on tagada väärtuslikku teavet tagavate dokumentide säilitamine ning kättesaadavus. Organisatsioonidele on seadusega sätestatud erinevad nõuded, kuidas ja mil viisil tuleb neil eri liiki dokumente hallata. Dokumentide haldamise süsteemi puhul on minu meelest oluline, et see vastaks organisatsiooni vajadustele ning aitaks kaasa eesmärkide saavutamisele. Organisatsioonisiseselt tuleks kokku leppida, milliseid dokumente luuakse ning seda, et nad oleksid koostatud ühtseid vorminõudeid meeles pidades. Dokumentide loomise juures on minu arvates oluline, et need oleksid hästi jälgitavad, keeleliselt korrektsed ning täidaksid oma eesmärki. Eriti oluline on see näiteks tegevus- ja arengukavade puhul, selleks, et lugemine oleks ladus ning ei tekiks vääritimõistmist. Dokumentide haldamise suurim kasutegur on minu meelest see, et säilitamist vajav
intraneti ja seega võivad vahel infost ilma jääda. Soovitaksin koolitusi sellel alal. Usun et iga inimene õpiks intraneti kasutamise ära. 6 KOKKUVÕTE Inimesed, kes töötavad organisatsiooni jaoks on organisatsiooni jaoks kui kuld. Inimesi tuleb väärtustada, õiglaselt kohelda ja oma isikliku eeskujuga innustada eesmärkide saavutamisele. Organisatsioon ei saa pakkuda väljapoole paremat teenindust kui see on toimiv organisatsioonisiseselt. Alustada tuleb siseteenindusest. Kui siseteenindusega on kõik korras. Saavad ka väliskliendid ideaalse teeninduse. Kindlasti saab siseklienditeenindamises alati teha igas asutuses parendusi. Ja seda tulebki teha alustades sellest, et need tuleb leida. 7 VIIDATUD ALLIKAD Gröönroos C. 1999. The Relationship Marketing Process: Interaction, Communication McDougal 1992, 479 8 KASUTATUD KIRJANDUS Heli Tooman & Aare Mae. Inimeselt inimesele: Turismi-, hotelli ja tennindusala
lahendamisest. Antud situatsiooniülesandes tuleb Sirlel leida kaubamajale uus sobiv juht, ta välja koolitada ning kindlasti leida lahendus, kuidas hoida häid töötajaid lahkumast (Tööjõu juhtimine, õp. lk. 133). Värbamine on vastavaks tööks sobivate kandidaatide otsimine, milles tehakse selgeks kohustused ja esitatavad nõuded. Sirle peaks kasutama uue töötaja leidmiseks erinevaid allikaid. 1) Organisatsioonisiseselt oma töötajate edutamise teel: üksikisikuliselt otsustada, kellest saab uus juhataja; kuulutada välja firmasisene konkurss või edutada pärast teatud aja möödumist automaatselt. Juhul, kui Sirlel pole kindlat kandidaati silmapiiril, oleks kõige mõistlikum korraldada konkurss, kus kõik, kes soovivad, saavad kandideerida. Sel juhul kandidaatidega vesteldes võib leida sobiva. 2) Kuulutused ning massimeedia: Ajakirjanduse
eri riikides, korraldavad regulaarseid kokkusaamisi oma töötajatele üle kogu maailma. See tähendab, et kõikidest nendest rahvustest, kes töötavad mingis organisatsioonis, jääb mingi osa sinna ettevõtte kultuuri ja see mõjutab omakorda kogu ettevõtte töötajaid. Suurtes ettevõtetes töötamine vähendab pingeid ja eelarvamusi teiste riikide suhtes. Paljud inimesed, kes töötavad suurkorporatsioonides, saavad nautida võimalust organisatsioonisiseselt oma töökohta vahetada ja elada ning töötada hoopis teises riigis. Kui muidu poleks töötaja seda teha julgenud, siis tundes ennast kindlalt tööd andvas organisatsioonis, julgeb ta minna ka mujale riiki samasse ettevõttesse tööle. Selle näiteks Eesti pinnal võime tuua juba klišeeks kujunenud kunagise IT- startupi Skype, mille peakontor asub Luxemburgis, kuid suured harukontorid on veel Kristen Tamm BEB-2
- kokkuleppelised (määratakse täideviijad, kooskõlastatakse erinevate osapooltega) - saavutatavad (vajalikud on täideviijate teadmised, oskused, piisavad ressursid) - ajastatud (kindel tähtaeg) (Valk 2003.) Hindamistulemusi analüüsides võetakse kokku kogu hindamisprotsess. Hinnatakse eesmärkide saavutamist, ettevalmistuse tõhusust, meetodite usaldusväärsust, läbiviimise efektiivsust ja üldist õhkkonda hindamisel. Tehakse kokkuvõte. Hinnata võib organisatsioonisiseselt või siis väljastpoolt. Oluline on, et hinnatakse süstemaatiliselt ning saadud tulemusi analüüsitakse. Välishindamisel saadav info: - kuidas haridusasutused täidavad neile pandud ülesandeid - kuidas haridusasutused kasutavad neile antud resursse - milline on asutuse töö tulemuslikkus - kuidas on realiseerunud riiklik koolituspoliitika - kuivõrd efektiivselt toimib haridussüsteem tervikuna jm. Välis- ja sisehindamine on teineteisest sõltumatud
-Sobib juhul kui koolitust vajavate töötajate arv on väike ja ei ole otstarbekas viia läbi sisekoolitust Sisekoolitus- koolitus organisatsioonis -Võimaldab koostada programmi vastavalt organisatsioonis tekkinud spetsiifilistele vajadustele -Võimaldab kokkuhoidu koolituse kuludelt (korraldamine, ruumide kasutus, koolitaja kasutamine) -Võimaldab juurutada õppiva organisatsiooni kontseptsiooni -Võimaldab siduda organisatsioonisiseselt koolitustegevust karjääri arendamisega (näiteks mentorlus) -Võib tekitada liiga ühekülgset mõtlemisviisi ja konformsust -Oluline koolituskeskkonna loomisel tagada osalejate pühendumine koolitustegevusele 18. Koolituseelarve koostamise põhimõtted. Koolituseelarve alusel planeeritakse ja kontrollitakse koolituskulusid. Koolituseelarve koostamine on vajalik selleks, et teavitada organisatsiooni juhtkonda koolituse jaoks vajalikust rahasummast
dokumendi registreerimisest. Dokument lahendatakse: · vastusdokumendi koostamise teel või · operatiivselt (telefonikõne, faks). Dokumendi koostamine ja trükkimine Dokumendi koostab ja vormistab spetsialist, kelle ametiülesanne see on või kellele juht on vastamise ülesandeks teinud. Dokumendi kehtestamine (juriidilise jõu andmine) Dokumendi kehtestamine tähendab dokumendi kooskõlastamist organisatsioonisiseselt ehk viseerimist; allkirjastamist, kooskõlastamist teise asutusega (nt riigiasutused peavad enne asjaajamiskorra kinnitamist kooskõlastuse saama avalikult arhiivilt), kinnitamine, registreerimine. Dokumendi organisatsioonisisene kooskõlastamine Esimesena kooskõlastab dokumendi koostaja (vastutab dokumendi sisu eest), seejärel kookõlastavad vahetu ülemus ning spetsialistid. Järjekord toimub ametiredeli järgi altpoolt ülespoole.
konveiersüsteemi kasutamise. JAAPANI ORGANISATSIOONIKULTUUR •Jaapanis valitseb arusaam, et töö ja töötamine on auväärne, kasulik ja meeldiv tegevus. •Põhiliseks motivatsiooniks on töötajatele kindlustunde andmine nende pikaajalise palkamise kaudu. •Seega vajavad jaapani organisatsioonid ustavaid töötajaid; •Karjääri puhul on määravaks inimese vanus, haridus ja kogemused firmas; •Edutamine jaapani organisatsioonikultuuris käib organisatsioonisiseselt. JAAPANI ORGANISATSIOONIKULTUUR •Jaapani organisatsioonikultuuris on rotatsioon kohustuslik. Jaapanlane ringleb oma karjääri jooksul ühe taseme erinevatel töökohtadel. Nii õpitakse oma firmat põhjalikult tundma; •Otsuseid tehakse rühmas. Rõhk asetatakse rühmatööle ning isiklikud huvid allutatakse rühma huvidele; •Jaapani organisatsioonikultuuri eesmärk on luua täpselt ajastatud tootmissüsteem. TÄPSELT AJASTATUD TOOTMISSÜSTEEMI (JIT)
paremad töötulemused. Esimene samm on uuringutulemuste tutvustamine juhtidele ja kõikidele töötajatele. See on suurepärane võimalus arutleda põhjuste üle, miks ühe või teise asjaga rahul ei olda ning pakkuda välja esimesi ideid muutusteks. Uuringu tulemusi esitledes tuleks kindlasti tähelepanu pöörata ka positiivsetele tulemustele mitte vaid parandamist vajavatele aspektidele. Head tulemused on õppematerjaliks organisatsioonisiseselt – üksteiselt tuleks üle võtta positiivseid ja hästitoimivaid töömudeleid. Esimesele uuringutulemuste esitlusele peavad kindlasti järgnema konkreetsed töökoosolekud, kus iga olulise arenguvajaduse puhul arutletakse süstemaatiliselt läbi selle põhjused ja tagamaad. Siit saab samm-sammult jõuda ettepanekute ja plaanideni edasiste tegevuste suhtes. Tulemuste sisulisel arutelul on oluline keskenduda lahenduste otsimisele mitte kellegi süüdistamisele
kasutuses erinevates haridussektorites. Mobiilse tehnoloogia arengu tagajärjel on koolid üha 3 enam huvitatud digiõpikutele üleminekust, kuna iPadi on lihtsam kasutada ja kergem kaasas kanda. Mobiilne õppimine on tõenäoliselt kõige kiiremini kasvav haru infotehnoloogia valdkonnas. Lisaks on mobiilsed tehnoloogiad võetud kasutusele eesmärgiga luua organisatsioonisiseselt või organisatsioonide vahel ühtne informatsiooniplatvorm ning parandada/kiirendada organisatsiooni eri osakondade vahelist kommunikatsiooni. Näiteks intranet võeti kasutusele eesmärgiga suurendada vertikaalse ja horisontaalse kommunikatsioonivoo osakaalu, pakkuda organisatsiooni liikmetele kergemat ligipääsu organisatsiooni käitumiskoodeksitele, reeglitele ja regulatsioonidele, ning luua ühine platvorm organisatsiooni arvutitarkvarale. (Karsten, 1995)
ümberkujundamine teadmistele, et saaks efektiivselt ära kasutada tegevusi ja mõjutada positiivselt äritulemusi. Nii info kui ka teadmised on omavahel tihedalt seotud. Info võib olla läbimõeldud nagu konkreetne fakt, aga suurel osal teadmistest on varjatud ja isiklik eesmärk, mida on raske viimistleda, tuvastada, koguda ja paigaldada. Konkurentsitingimustes on oluliselt kasvanud teadmiste väärtus, paljud suured kontorid järgivad info ja teadmistevahelisi suhteid organisatsioonisiseselt, eriti oluliselt ilmneb see tehnoloogia kasutamises. Esimeses peatükis käsitleme kommunikatsiooni ehk klassikalise informatsiooni juhtimist ning teised peatükis teadmusjuhtimist. 3 1. Kommunikatsioon klassikaline informatsiooni juhtimine Et paremini aru saada, millest jutt käib, defineeritakse mõisted informatsioon ja kommunikatsioon.
peavad tagama vajaliku paindlikkuse. 10. Millised on Jaapani organisatsioonikultuuri iseloomulikud tunnused? Jaapanis valitseb arusaam, et töö ja töötamine on auväärne, kasulik ja meeldiv tegevus. Põhiliseks motivatsiooniks on töötajatele kindlustunde andmine nende pikaajalise palkamise kaudu. Seega vajavad Jaapani organisatsioonid ustavaid töötajaid. Karjääri puhul on määravaks inimese vanus, haridus ja kogemused firmas. Edutamine Jaapani organisatsioonikultuuris käib organisatsioonisiseselt. Jaapani organisatsioonikultuuris on rotatsioon kohustuslik. Jaapanlane ringleb oma karjääri jooksul ühe taseme erinevatel töökohtadel. Nii õpitakse oma firmat põhjalikult tundma. Otsuseid tehakse rühmas. Rõhk asetatakse rühmatööle ning isiklikud huvid allutatakse rühma huvidele. Jaapani organisatsioonikultuuri eesmärk on luua täpselt ajastatud tootmissüsteem. 11. Millised on JIT-süsteemi võtmeelemendid ja mida tuleks nendes minimeerida?
peavad tagama vajaliku paindlikkuse. 10. Millised on Jaapani organisatsioonikultuuri iseloomulikud tunnused? Jaapanis valitseb arusaam, et töö ja töötamine on auväärne, kasulik ja meeldiv tegevus. Põhiliseks motivatsiooniks on töötajatele kindlustunde andmine nende pikaajalise palkamise kaudu. Seega vajavad Jaapani organisatsioonid ustavaid töötajaid. Karjääri puhul on määravaks inimese vanus, haridus ja kogemused firmas. Edutamine Jaapani organisatsioonikultuuris käib organisatsioonisiseselt. Jaapani organisatsioonikultuuris on rotatsioon kohustuslik. Jaapanlane ringleb oma karjääri jooksul ühe taseme erinevatel töökohtadel. Nii õpitakse oma firmat põhjalikult tundma. Otsuseid tehakse rühmas. Rõhk asetatakse rühmatööle ning isiklikud huvid allutatakse rühma huvidele. Jaapani organisatsioonikultuuri eesmärk on luua täpselt ajastatud tootmissüsteem. 11. Millised on JIT-süsteemi võtmeelemendid ja mida tuleks nendes minimeerida?
hüvitus); · mitterahaline hüvitamine töö ise ja töötajale sobiva meeldiva töökeskkonna loomine. Töötasustamise põhimõtted, millest organisatsioonid juhinduvad on: · väline õiglus analoogsetes organisatsioonides ja ametikohtadel töötavad inimesed saavad samaväärse töö eest sarnase tasu; · sisemine õiglus aktsepteeritavad palgaerinevused organisatsioonisiseselt; · individuaalne õiglus sama töötasu maksmine isikutele, kes teevad sama tööd hästi; · avalikustamine töötajate kaasamine väljatöötamisse. Tulemustasustamine on töötasustamissüsteem, mille raames viiakse töötajate töötasu vahetusse sõltuvusse nende töötulemustest. Tulemustasud koosnevad lisatasudest kokkulepitust tulemusrikkama töö eest. Eeldab täpsete eesmärkide seadmist. Nende täitmisel aga makstakse tulemustasu.
poole. Üldiselt võib kõikidest autoritest välja lugeda, et tuleks järgida kindlat meetodit või juhist. Viroverre, Alas, Liigand annavad edasi head üldised tehnikad, mis ei ole liiga detailseks käitumisreegliteks sõnastatud. Kõik sõltub siiski konkreetsest konfliktist. Töö autor nõustub seisukohtadega, et tuleb jääda avatuks ja vajadusel otsida abi väljastpoolt organisatsiooni, sest kõik konfliktid ei ole lahendatavad organisatsioonisiseselt. Konfliktide lahendamise võimalused organisatsioonis 14 3. KOKKUVÕTTE Esitatud töö kokkuvõttes saab öelda, et on olemas erinevad võimalused, kuidas konflikte lahendada organisatsioonis. On olemas mitmed tehnikad, meetodid ja käitumisjuhendeid, mida kasutada konfliktses organisatsioonis. Levinumaks võteteks on teise inimese ära kuulamine ja lugupidamine ka raskes olukorras. Rõhutatakse ka, et tähtis on konflikt
1.ETTEVÕTLUS on tulu saamisele suunatud iseseisev majandustegevus, mis on kooskõlas seaduse ja moraalinormidega. Ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid kas omal käel või organisatsioonisiseselt püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel on nende käsutuses. (Stevenson ja Jarillo 1990) Ettevõtlus on protsessikeskne (ehk protsessipõhine), milles on keskseks märksõnaks muutus. 2.SOTSIAALETTEVÕTLUSE OLEMUS Sotsiaalsed ettevõtted on ühiskonnas positiivse muutuse esilekutsumiseks loodud organisatsioonid, mis teenivad ettevõtlustulu ja suunavad kasumi oma tegevuse edasiarendamiseks. Sotsiaalne ettevõte on
taasiseseisvunud on Eesti olnud kõigest 23 aastat paljude inimeste ja ettevõtete kogenematus, samas võib-olla ka arusaamatus, kuidas reaalselt liberaalselt kapitalistlik turg toimib võib olla üheks suureks takistavaks faktoriks. Eelkõige ajajärk, mil Oleme tähele pannud, et väga tihti kohalikes Eesti ettevõtetes valitseb suhtumine nagu: ,,See on meile kogu aeg kasumit toonud, miks me nüüd midagi muutma peame?" see näitab, et organisatsioonisiseselt ei mõista inimesed innovatsiooni vajadust ning tootearenduse vajalikkust. Kohati jäävad ettevõtted kinni oma nõukogulikku stagnaaega. Pakkumine ja nõudlus muutuvad siiski pidevalt. Tihti sõltub innovatsioon ka demograafilistest muutujatest sagedasti on ülikoolilinnad innovaatilisemad ning sealjuures ka kaasaegsemad kui ülejäänud asukohad. Samas on tõenäosus, et innovatsioon on tiheda asustusega kohas suurem, kui väikese asustusega kohas.
Organisatsiooni struktuuri ja ressursside tagamine Toimivuse mõõtmise määratlemine Pideva parendamise tagamine Muudatuste plaanimine ja juhtimine Töötajate motiveerimine ja kaasamine Tegevussuundade püstitamine ja edastamine huvipoolte rahulolu saavutamiseks Kvaliteedijuhtimissüsteem - Nõuded Juhtkonna kohustused (3) Ettevõtte tippjuhtkond peab kindlustama kõigi töötajate kohustuste ja volituste määramise ning edastamise organisatsioonisiseselt Ettevõtte tippjuhtkond peab määrama vastutava juhtkonna liikme: KJS protsesside loomise, rakendamise ja korrashoiu tagamise kindlustamiseks Juhtkonna informeerimiseks süsteemi toimivusest ja parendusvajadustest Kliendi nõuete teadvustamiseks ettevõttes Vajadusel huvipooltega suhtlemiseks Kvaliteedijuhtimissüsteem - Nõuded Juhtkonna kohustused (4) Ettevõtte tippjuhtkond peab kindlustama
48. Defineeri bürokraatia. Millised on bürokraatia tunnusjooned? Millised on bürokraatia probleemid? Bürokraatiaks nimetatakse nägemust, kuidas ühiskonnas kehtestatakse seadusi ja viiakse neid ellu. Bürokraatia enamjaolt valitsev organisatsioonides. Probleemiks on riigiorganisatsioonides bürokraatliku vastutuse puudumine, aeglus, jooksutamine, onupoja poliitika jne. 49. Kuidas on organisatsioonid ajas muutunud? Organisatsioone on hakatud ajapikku võrdlema kui organisme kuidas organisatsioonisiseselt toimitakse, kuidas see mõjutab vastastikuliselt ja organisatsiooni heaolu. 50. Mida tähendab ,,ühiskonna mäkdonaldiseerumine"? Millised on mäkdonaldiseerumise põhimõtted? Macdonaldiseerunud ühiskonda, protsessi, milles kiirtoidurestorani printsiibid hakkasid domineerima üha erinevamates Ameerika ühiskonna sektorites sama hästi kui ka kogu maailmas. McDonald`s on olnud edukas, sest pakub oma klientidele, töötajatele ja juhtidele efektiivsust, kalkuleeritavust,
•Iga faasi alguseks evolutsiooniperiood: pidev kasv ja suhteline stabiilsus •Iga faas lõpeb revolutsiooniga: segadus ja muutus •Evolutsiooniperiood: domineeriv juhtimisstiil kasvu tagamiseks •Revolutsiooniperiood: juhtimisprobleem, mis vajab lahendamist selleks, et kasv ja areng saaks jätkuda. •Revolutsiooniperioodi lahendusest sõltub edasine areng Organisatsiooni formaliseeritus •... iseloomustab, mil määral tegevused on organisatsioonisiseselt standardiseeritud. •Eesmärgikson muutainimestetegevussarnaseksja nõudmistelevastavaks(teadmised, oskusedjms)ja vähendadatöötajateomavolilisttegutsemist. •Formaliseeritakse korduvaid ja lihtsamaid tegevusi. Käitumise standardiseerimise tehnikad: •Personali valik •Rollide määratlemine •Õpetamine •Rituaalid Organisatsiooni struktuur: Struktuur •kuidas organisatsioon on jaotatud töörühmadeks
Sageli rõhutatakse ettevõtluse olemuses uute võimaluste nägemist protsessikeskne (ehk protsessipõhine), milles on keskseks ja ärakasutamist, milleks tuleb vajadusel koondada ja korraldada märksõnaks muutus (nagu ka alljärgneval joonisel): erinevaid ressursse ning luua uusi organisatsioone. Ettevõtlus on protsess, mille abil indiviidid kas omal käel või organisatsioonisiseselt püüdlevad võimaluste poole ja kasutavad neid ära, sõltumata ressurssidest, mis sel hetkel on nende käsutuses (Stevenson ja Jarillo 1990) Euroopa Komisjoni (nn Oslo Agenda 2006) ettevõtluse definitsioon: Ettevõtlus on dünaamiline ja sotsiaalne protsess, kus inimesed üksi või üheskoos määratlevad uuendusvõimalused ja tegutsevad sihipäraselt nende elluviimiseks kas sotsiaalses, kultuurilises või ärilises kontekstis.
Seegi meetod on odav ja lihtne, kuid ei sobi keerulisematesse organisatsioonidesse. Analüütiliste meetodite puhul on sagedamini hinnatud faktoriteks: Vastutus, Oskused, jõupingutus, töötingimused. Tavaliselt jagatakse faktorid kraadideks ja punkte antakse kokkuleppeliselt. Analüütilised meetodid võtavad rohkem aega ja maksvad rohkem, kuid eelistatakse ikkagi neid kuna need annavad parema aluse palgasüsteemi kujundamiseks. Hay meetod Võrreldakse erinevaid ameteid organisatsioonisiseselt. Tulemus peaks peegeldama ettevõttesisest väärtustesüsteemi ja samaaegselt olema ka väljaspool ettevõtet võrreldav. Arendati välja 1940-1950. Tähtis on asjassepuutuvate inimeste heakskiit meetodile. Töökohtade hindamine põhineb : infol töö tegeliku sisu ja organisatsiooni ülesehituse ning funktsioneerimise kohta ; Otsusustusel ; Meetodil. Hay meetodi puhul hinnatavad aspektid (et võrrelda töökohti tähtsuse ja mahu osas) : Oskusteave (teadmised ja kogemused ;
Ka koolituseelarves eraldatakse selleks nt kaks korda suurem osa vahenditest kui ülejäänud personalile. 6. Koolituse eesmärgid ja sisu on suunatud kvaliteedi tagamise protsesside (kvaliteedijuhtimine, standardid, spetsifikaadid, töö- ja infoprotsesside analüüs, meeskonnatöö jne) ning organisatsiooni toimimise kindlustamisele ja pidevale täiustamisele. 7. Eriline tähtsus on kvaliteedi hindamise alaste teadmistel ja oskustel. Organisatsioonisiseselt hinnatakse juhtimist, süsteemide toimimist, protsesse, töötajate ja klientidega seotud tulemusi. Viimasete puhul rakendatakse ka välishindamist, enda töö võrdlemist teistes organisatsioonides saavutatuga. 8. Personalitöö alaste protsesside pideva arendamine ehk personalitöö arendamine. Oluliseks on selliste põhimõtete, poliitikate, protseduuride loomine ja edasiarendamine, milles arendus- või kooltusjuhil on nendes protsessides kandev roll
Haldusülesannete täitmine kujutab endast teatud toiminguvormi, mida teostatakse avalik-õiguslikes suhetes (kui on tegemist haldussuhtega, siis suhte aluseks peab olema haldusõigusnorm). Haldusakt on suunatud väljaspool haldust ehk on suunatud haldusorganisatsioonist väljaspool asuvatele isikutele, ta loob neile õigusi ja kohustusi ja tegemist ei saa olla nn teenistusaktidega organisatsioonisiseselt. Oluline on siinjuures silmas pidada seda, et kui vastav käskkiri või korraldus puudutab ametnike personaalseid õigusi, siis on see käskkiri või korraldus ka haldusaktiks. Aga kui käskkiri või korraldus on seotud ametniku vallandamisega, üleviimisega, distsiplinaarkaristuse rakendamisega, siis see kahtlemata puudutab ka ametniku personaalõigusi ja on haldusaktiks.
küsimus ning rahaliste võimaluste hindamine. Arvestama peab, et tavaliselt on väga vähe võimalusi väliskeskkonna kontrollimiseks ning mõjutamiseks, seega peaks väliskeskkonda suhtuma pigem kartva suhtumisega ning olema valmis reageerima väljastpoolt tulevatele muutustele) 4. missugused osalejad tuleb kaasata eesmärkide täitmisesse ning missuguseid ülesandeid nad peavad täitma? (kindlasti tuleks määratleda millises faasis mingeid osalejaid kaasata tuleks) 5. mida on vaja teha (organisatsioonisiseselt) eesmärkide täitmiseks ning kes seda peab tegema? 6. missugust tulemust käsitleda eduka eesmärgi täitmisena? (ka see küsimus jäetakse tavaliselt küsimata, kuid kindlasti on tarvis juba eesmärgi faasis sellele küsimusele vastus leida) 7. kas tulemust on võimalik mõõta ning missugused on mõõtmise kriteeriumid? (siin pole vahet, kas tegemist on kvantitatiivsete või kvalitatiivsete kriteeriumidega, kuid lihtsam on hinnata kvantitatiivseid – nt rahaline kokkuhoid
Inimene peab hoolitsema vaid iseenda ja oma lähedaste eest. USA kultuur praktiliselt ei paku enesehinnanguks teisi võimalusi kui teo ja saavutuse kaudu. Just eesmärkide saavutamine on see abinõu, millega inimene grupist silma paistab. Et teised inimesed saaksid indiviidi saavutusi tunnetada, peavad need saavutused olema nähtavad ja mõõdetavad. Üheks mõõduks saab olla raha. Organisatsioonisiseselt motiveerib töötajaid edutamise lubadus ning staatuse sümbolid, nagu näiteks auto ja luksuslik kabinet. Kollektivistlikes (Aafrika, Aasia, Lõuna-Ameerika) kultuurides peetakse oluliseks indiviidi allumist grupile, grupisisest harmooniat ja kokkukuuluvustunnet. Nüüdisaegne majanduspoliitika lähtub enamasti kultuuri neljast dimensioonist. Maskuliinsus/feminiinsus
annaabi.ee 
