MAJANDUSE JAHTUMINE KUI VÕIMALUS (0)

MAJANDUSE JAHTUMINE KUI VÕIMALUS
· Paindlikkus. Muudatusteks peab olema sisemiselt valmis. Jahtuvat majandust ei tohi karta , sest ütleb ju vanasõnagi, et sogases vees on kõige parem kala püüda. Ära otsi võimalusi ainult firma kaitsmiseks – otsi ka võimalusi rünnakuks.
· Strateegiast kinnipidamine. Ära tegutse äkiliselt, kui majanduskasv pidurdub. Strateegiast tuleb kinni pidada nii heal kui halval ajal. Ära vaata ainult tänast päeva, vaid ka seda, mis tuleb kahe aasta pärast. See on edu valem, kui ehitad üles pikaajalist äri.
· Rõhk ekspordile. Tugeva ekspordibaasiga ettevõttele tuleb mõõdukas majanduslangus ainult kasuks, nii tooraine hindade, tööjõu kui uute kasvuvõimaluste poolest.
· Varude tekitamine. Kui on n-ö küllusliku viljasaagiga aasta, siis pane ühte-teist tallele, mida saab raskematel aegadel kasutada.
MEESKOND
· Põhimeeskonna ühtsuse hoidmine. Raskel ajal on oluline hoida firma võtmeisikuid. Juhi põhimeeskonna pealt ei ole mõttekas kokku hoida, muidu ei ole võimalik uue tõusu ajal esimeste hulgas oma positsiooni taastada.
· Meeskonna analüüs. Kui sa kord juba analüüsid firma võimalusi jahtuvas majanduses, siis vaata põhjalikult läbi ka oma meeskond. Kas igaüks täidab ikka täiesti vajalikku ja just talle kõige sobivamat funktsiooni. Äkki sobib näiteks teie raamatupidaja hoopis turundusjuhiks?
· Väärtused toetavad. Juuruta väärtuspõhine juhtimissüsteem, ühised väärtused pakuvad raskel ajal tuge.
· Ühine raskuste talumine. Nii Eestis kui mujal maailmas on mitmeid häid näiteid firmadest, kus kogu meeskond, nii juhid kui töötajad, on leppinud kokku solidaarses palga alandamises. Kõigi palk langeb mingiks ajaks võrdse protsendi võrra.
KOOSTÖÖ
· Strateegilised liidud. Jahtuv majandus võib kasulik olla selles mõttes, et siis tekivad sageli täiesti uued kooslused . Osapooled, keda kiire majanduskasvu ajal ühistegevus ei huvitanud, on nüüd nõus ühiselt asju ajama . Konkureerimine võib minna täiesti teisele tasemele , tekivad uued kliendid ja turud . Aga strateegiliste liitude loomisele tuleks mõelda juba enne majanduslangust.
· Riskide jagamine. Ole valmis teiste partneritega oma riske jagama . Sa kaotad oluliselt küll kasumis, kuid riskide maandamise kaudu võidad kokkuvõttes rohkem.
· Erinevad stsenaariumid. Sul ei ole ilmtingimata vaja kuut või seitset strateegiat igaks elujuhtumiks, kuid kasvustrateegia kõrval peaks ettevõttes olema ka nn musta stsenaariumi strateegia.
KLIENDID JA TURUNDUS
· Kliendisuhted . Kliendisuhted on alati tähtsad. Aga raskes olukorras on need tavapärasest veelgi tähtsamad.
· Turundus. Raskel ajal kiputakse turunduskulud nulli tõmbama. Börsikriisi aeg aga näitas, et mõistlik turundusse panustamine aitas firmadel mitte ainult ellu jääda, vaid ka suureks kasvada. Efektiivsuse saavutamiseks ja eristumiseks tuleb turundusplaan väga hoolega läbi mõelda.
PROTSESSID JA TOOTED
· Valdkondade ja turgude analüüs. Turud ja tegevusvaldkonnad on mõistlik üle vaadata, alles seejärel saab öelda, kas tasub loobuda kõrvalharudest; millised harud on tegelikult kõrvalharud ja millised mitte. Oluline on saavutada sõltumatus ühest turust.
· Efektiivsus põhiprotsessides. Kui kõigil hästi läheb, vaadatakse sageli protsessidele läbi sõrmede. Nüüd on aeg efektiivsuse seisukohalt põhiprotsessid üle vaadata.
·Toodete-teenuste analüüs. Vaata innovaatilise pilguga oma tooted-teenused läbi. Kui headel aegadel domineerib nn lollidelt-raha-äravõtmise mõtteviis, siis nüüd näita selgelt, millist väärtust klient saab.
Toomas Aak:
mis vahe on heade aegade ja halbade aegade strateegial?
Eesti ehitajail puudub tegelikult tõsise majanduslanguse kogemus, sest 1997. aasta börsikriis ja sellele järgnenud Vene kriis puudutas neid vähe. Ehitusturg oli lihtsalt veel välja kujunemata . Seetõttu on meil pigem mõttekas vaadata, mis juhtus üheksakümnendate algul lama ajal Soomes.
Ehkki Soome sisemajanduse koguprodukti (püsihindades) langus polnudki kokkuvõttes kuigi suur, avaldas see ehitusele kõvasti mõju. Hoonete ehitus vähenes kaks korda, muude objektide puhul oli langus väiksem, sest riik tõttas appi.
Ehituses vähenes hõivatus kaks korda, 200000-lt inimeselt 100000 -ni. Soome töötus, mis enne kriisi oli paari protsendi juures, hüppas kiiresti 17% juurde.
Nagu näha, langesid korterite hinnad kaks korda ning kulus kaks-kolm aastat, enne kui need taastusid.
Ei ole võimalik, et majanduskasvu ajal ajal ehitusturg langeb ja vastupidi. Aga languse olukorras ei tohiks ettevõtete strateegia põhiliin erineda heade aegade omast.
NCC kontsernis on strateegia loomise juures kasutusel tasakaalus tulemuskaardi meetod, seega on fookuses klient, sisemine efektiivsus, töötaja ja aktsionär.
Sellised eesmärgid nagu soov olla hea koostööpartner, efektiivne oma tootmisprotsessides ja parim tööandja, kõlavad deklaratiivselt. Aga nende taga on taktikalised eesmärgid, mida me oma töös järgime.
Langeval turul Eestis arvestame järgmise olukorraga:
FINANTSVÕIMALUSED
Skandinaavia firmadel on see eelis, et me kasutame oma krediidiressurssi. Ning ehkki intressid on samad kui pangas, ei tule NCC AB Finantsosakond meie käest vägisi projekte ära võtma, nagu pangad võivad seda teha. Arvan, et kõik arendajad ei suuda kinnisvaraturu tasakaalupunkti ära oodata ja kindlasti tuleb ka nn hädatapmisi, kui pangad ei suuda ära oodata, millal oma raha kätte saavad.
Vaatamata oma finantseerimisvõimalustele ei alusta me uusi projekte enne, kui eelnevatest etappidest on vähemalt 50% müüdud.
Jagame ka kulusid ning otsime koostööpartnereid. Väga palju raha kulub ehitusfirmal kruntide hankimiseks ja läheb mitu aastat, enne kui sealt tulu tuleb. Selleks et bilanssi vähem koormata, olemegi otsinud koostööpartnereid. Nii arendame Tallinnas Rannamõisa tee 10 asuvat Pärnaõue korterelamute projekti koos Toompea Maja ja Satnam Europe ’iga, Lasnamäel leidsime koostöövõimaluse AS-ga Fakto. Kasumimarginaal väheneb, aga on siiski suurem kui vähempakkumiskonkurssidel.
KLIENT
Reklaamiga ei tasu jahtuvas majanduses lolliks minna. Turundus on oluline, kuid kulud tuleb hoida kontrolli all, võimsad kampaaniad langeval turul ei aita
Ka korterihindade langetamine praeguses olukorras ei aita eriti. 10%-ne hinnalangus toob üksikuid ostjaid , kuid mitte massi. Keegi ei taha loll olla, kõik ootavad , et korterihind kukuks veel.
Massiline ostusoov tekib siis, kui on selged märgid, et hind hakkab tõusma. See juhtub siis, kui inimeste elujärg jõuab uuele tasemele ja hinnatase ei tundu enam kõrge. Või siis, kui uuest tõusust on üha enam märke ning inimeste usk tulevikku paraneb . Meedia on siin väga suur mõjutaja.
TÖÖTAJAD
Palganumber on firma püsikuludes üks suuremaid . Kõlab lihtsa reeglina, aga meie jaoks on tõesti tähtis hoida raskes olukorras võtmeisikuid. Me ei tea, kui kaua ja sügavalt me jahtume. Kui aga keerab tõusule, siis ei tee ilma võtmeisikuteta midagi. Aga koostööst töötajatega, kelle oskused ei vasta ametikohale või kelle väärtused on valed, mõistlik loobuda.
EFEKTIIVSUS
„Ära karda suuri väljaminekuid, vaid väikeseid sissetulekuid” – see reegel ehituses ei kehti.
Sisemise efektiivsuse parandamiseks on sobilik aeg siis, kui hästi läheb – raskel ajal saab ainult tuld kustutada . Ka jahtuv turg pakub häid võimalusi, silmad tuleb ainult lahti hoida. Mitmed projektid tulevad odavalt müüki, tööjõudu on rohkem, teiste firmade ülesostminegi on odavam. Kokkuvõttes – kõigi turul olevate ettevõtete efektiivsus kasvab.
Toomas Aak on ehituse peatöövõtufirma NCC Ehitus juhatuse esimees. NCC Ehitus alustas tegevust Eestis 1996. aastal. Firma kuulub NCC kontserni , mille peakontor on Rootsis. NCC ja Skanska on Skandinaavia kaks suuremat ehitusfirmat.