ÄRIPROTSESSID UUSIM 15 06 2020 (0)

EESTI ETTEVÕTLUSKÕRGKOOL MAINOR Ärijuhtimise õppekava Gert Saarm, Kristiina Himma ÄRIPROTSESSIDE LÕPPARUANNE Lõputöö Juhendajad: Karin Kuimet, MA Anneli Rumm, MSc Anne Roosipõld,  Meelis Zimmermann,  Katrin Kreegimäe,  Andres Kase,  Rita Sikk,  Aet Kull,  Mare Kurvits, PhD Tallinn 2020


Äriprotsesside lõpparuanne SISUKORD SISSEJUHATUS...........................................................................3 1. Ettevõtte taustainfo......................................................................4 Lisa 1. Bilansiaruanne 2017.............................................................35 Lisa 2. Kasumiaruanne 2017............................................................36 Lisa 3. Kasumiaruanne 2018............................................................37 Lisa 4. Bilansiaruanne 2018.............................................................38 Lisa 5. Kasumiaruanne 2019............................................................39 Lisa 6. Bilansiaruanne 2019.............................................................40 Lisa 7. Eneseanalüüs Terry Bortoni mudeli alusel (Gert)....................41 Lisa 8. Eneseanalüüs Terry Bortoni mudeli alusel (Kristiina)..............43 2


Äriprotsesside lõpparuanne SISSEJUHATUS Ettevõte tegeleb tööjõu rendiga Eestis ja Skandinaavias. Ettevõtte juriidiline nimi on Bestrent OÜ.   Ettevõtte   peamised   ärisuunad   on   suunatud   laevandusele.   Tööstustele   suunatud brändinimi on Rentpro. Ettevõtte peamine lööklause on „Qualified builders for shipbuilding and other industries“. Ettevõte omab väikest kontorit milles töötab kolm inimest: ettevõtte tegevjuht, müügi- ja hankejuht ja meeskonnajuht. Ettevõttel on hästi kujundatud kodulehekülg ja   ettevõttelt   ettevõttele   suunatud   müügistrateegia.   Ettevõte   tutvustab   ennast   selle   ala professionaalse ettevõttena.   Ettevõtte juht püstitas meile ülesande, et me kaardistaks ettevõtte äriprotsesse. Ta soovis oma ettevõtte   tegevusest   paremini   aru   saada,   s.t   millised   protsessid   toimuvad   tema   ettevõttes. Alaeesmärk oli kaardistada üheksast peatükist koosnev äriprotsesside moodul: strateegiline juhtimine,   turundus   ja   müük,   finantsjuhtimine,   tootmisjuhtimine,   kvaliteedijuhtimine, teenindusjuhtimine,   äriprotsesside   analüüs,   logistika   ja   personalijuhtimine.   Erinevate moodulite eesmärk on aru saada, miks me neid protsesse ja eesmärke enda jaoks püstitame. Kas Baltikumi ja Skandinaavia turu jaoks tegutseme õigesti ja efektiivselt. Kas me oleme tüüpiline  rendiettevõte,  või oleme me lihtsalt  piisavalt  eristuv ettevõte,  et teiste seas oma klientidele silma paista. Kaardistame moodulite kaupa oma plussid ja miinused, tuues välja, miks me eristume ja miks oleksime kõige parem variant oma klientidele. Eestis on sellist tüüpi ettevõtteid   umbes   1000.   Ligikaudu   200   on   selliseid   ettevõtteid,   mis   tegelevad   tööjõu ekspordiga. Selliste rendi ettevõtete keskmine käive jääb 100 000-500 000.- euro vahemikku oma käibest. Antud ettevõte käive on 100 000.- eurot aastas. Kasvu potentsiaali on sellist tüüpi ettevõttel veel   200   ettevõtte   jagu.   Sellise   suurusega   ettevõtteid   kokku   on   Eestis   5%,   ajutise renditööjõuga tegeleb 995 ettevõtet. Ettevõtte suurused on 1- 500 töötajani. Enne analüüsi soovitame ettevõttele tuult tiibadesse. Esmapilgul ei tundu, et kusagil asjad logisevad. Hästi organiseeritud ettevõtte. 3


Äriprotsesside lõpparuanne PERSONALIJUHTIMINE 1. Ettevõtte taustainfo Bestrent OÜ, brändi nimega Rentpro tegutseb kogu skandinaavias ja Baltikumis, samuti Eesti turul. Meeskonda kuulub ettevõtte tegevjuhina üks inimene, üks müügijuht, hankejuht, kolm - kuni viiskümnend spetsialisti sõltuvalt vajadusest ja hooajast. Ülejäänud personal hangitakse alltöövõttu korras. Personalipoliitika   eesmärk   on   otsida   tööle   õigete   väärtustega   inimest   tööle   ja   arendada töötajaid ühiste eesmärkide nimel. Bestrent OÜ-l on hästi toimiv personalipoliitika ja see on osa ettevõtte strateegiast. See toetab ettevõtte strateegiliste sihtide saavutamist  ja ettevõtte strateegiaga on tagatud järjepidev kasv ning uute eesmärkide seadmine.  Personalijuhti ettevõttes palgal ei ole, sest ettevõte on veel kasvufaasis ning ei oma piisavalt kontoriruume,   et   mahutada   sinna   personalijuht.   Me   ei   näe   vajadust   palgata   nii   väiksesse ettevõttesse personalijuhti, sest meil ei oleks temale pakkuda aastaringselt tööd. Kui vajadus tekib, kasutame personali otsimise teenuseid. Ettevõttes tegeleb personalijuhtimisega ettevõtte tegevjuht ja müügijuhid nii Eestis kui Skandinaavias.  2. Personali värbamine ja valik Bestrent OÜ töö spetsiifika eeldab erinevatel hooaegadel erinevaid spetsialiste. Bestrendi OÜ värbamisprotsessis  kasutatakse  peamiselt  sihtotsingut.   Peamiselt   värbamis  kohaks  on meie enda   töötajad,   kes   soovitavad   meid   oma   sõpradele   ja   tuttavatele.   See   on   osutunud   kõige tõhusamaks viisiks värbamises. Me värbame tööle ainult soovitaja või soovituskirja alusel. Tegemist on hooajalise tööga, siis tihtilugu juhtub nii, et peame mõnest töötajast loobuma, aga järgmisel hooajal tuleb ta meile rõõmuga tagasi tööle. Meie Ettevõtte väljapoolt värbamist sisse ei osta, sest see osutus liiga kalliks. Eestis on ehitustööliste defitsiit. Väga keeruline on näha kusagile cv või kuulutuse sisu taha. Tüüpiline ehitusmehe kuulutus kõlab järgnevalt. Tere olen Siim! ja ma oskan kõike teha ehituses. Hiljem selgub tõde, et mees on ainult kaugelt ehitust näinud. Vähendame sellega ajakadu mis võib kuluda õige spetsialisti leidmisele. 4


Äriprotsesside lõpparuanne Uue spetsialisti esmaseks tegevuseks Ettevõtte tutvustamine ja ringkäik seejärel sõlmitakse töölepingu sõlmimine enne tööle asumist, hiljem tuleb tutvuda tööohutuse ja töötervishoiu reeglite tutvustamine ja video vaatamine. tööle tulles teostame ametialast väljaõpet  vastavalt sellele kuhu riiki ja osakonda ta tööle suunatakse, see tagab meeskonna ühtsed teadmised ja töövõtted.   Koolitame oma meeskonna liikmeid tervisest ja tööohutusest kiiresti. Saadame töötaja   tööohutus   koolitusele   seejärel   saadame   töötaja   tuleohutus   koolitusele.   Enne   tööle asumist   peab   töötaja   läbime   tervise   kontrolli,   et   hiljem   ei   oleks   pretensioone   tervise kahjustuste kohta. Teostame objekti anamneesi ja selgitame töötajale kõiki kaasnevaid riske siia tööle asumisega. Võtame töötajalt allkirja ja suuname töötaja mentori juurde.  Bestrent   Oü-l   on   olemas   konkureeriv   palgasüsteem,   valdavalt   tunnitöö   ja   tulemustasuid töötajatel ei ole. Vastavalt oskustele ja kogemusele makstakse palka. Meil on Meister ja sell põhimõte, meie kliente me teavitame meie meister ja selli olemusest, et 80% töötajatest on meistrid   ja   20%   töötajatest   on   sellid.   Sellega   tagame   endale   järelkasvu   ja   konkureeriva palgasüsteemi.   Tulenevalt   asukohariigist,   objektist   ja   töö   tüübist,   määrame   kindla palgavahemiku ja millised hüved sellega kaasnevad. Näiteks tasuta elamine või tasuta söök jne.  Bestrent OÜ on seni suutnud väga hästi enda personali valida ja motiveerida, seda tõestab ka see, et ettevõttel on 80% kindel personal ja 20% voolavus , tööjõu voolavus on minimaalne. Kasutame   materiaalset   motiveerimist   kui   ka   mitterahalist   motivaatorit.   Materiaalseks motivaatoriks on see kui maksame konkurentsi võimelist palka. spetsialiste on see edukalt motiveerinud ja hoiab neid motiveeritud tööd tegema, sest nagu mu üks õppejõud kunagi ütles, siis eesliini töötajat sa motiveerid ainult rahaga. Teised premeerimis süsteemid, on valdavalt seotud tööde kvaliteetse ja tähtaegse teostamisega. Näiteks kui on objektile määratud aeg selle teostamiseks   ja   töömehed   saavad   selle   kiiremini   valmis   läheb   see   summa   töötajate   vahel jagamisele.   Bestrent   OÜ   peab   väga   oluliseks   ka   mitterahalist   motivaatorit.   Tööjuhid   on kohustatud kiitma oma meeskonda ja kolleegid üksteist, sest meile kõigile meeldib kui keegi pai teeb.  Kui midagi halvasti tehtud on, siis nemad ei lähe kunagi töötaja palga kallale, vaid noomivad ja õpetavad, et teinekord see paremini välja tuleks.   Ettevõttel on Suurejooneline Jõulupidude traditsioon Terve hooaja vältel töötanud töölised kutsutakse enne või peale jõule kokku. Kõikidele töötajatele see meeldib. Ettevõtte juhi arvates on see austusavaldus töötajate 5


Äriprotsesside lõpparuanne vastu. Ettevõtte juht on võtnud seisukoha, et kõik on võrdsed omavahel, lihtsalt meil kõigil on oma   osa   sellest   ettevõttest   täita.   Juht   tänab   tervet   personali   ja   koostööpartnereid. Töökorralduste/   jaotus   on   sellel   ettevõttel   paindlik.   Ettevõtte   juht   harjutab   töötajaid kohusetunde tekkimisega kui töötaja on midagi lubanud, siis on tähtis ainult lõppeesmärk. Meie kõik oleme siin ühise eesmärgi nimel, ja elevanti tükkideks jagada ei saa. ettevõte  kingib  kõikidele  kontoritöötajatele  arvutid  ja   mobiiltelefonid.   Jõulude  ajal  saavad kõik töötajad Õlle/siidri/limonaadi kasti. Bestrent väärtustab oma töötajaid justkui nad oleksid pereliikmed ja pereliikmeid tuleb ikka toetada ja austada.  Bestrent OÜ peab oluliseks tööohtust ja töötervishoid, selleks on koostatud eraldi tööohutuse ja   töötervishoiu   juhend.   Ettevõte   kannab   hoolt,   et   töötajatel   oleks   kõik   vajalikud isikukaitsevahendid.   Standardseks   on   soetada   töötajatele   tema   enda   tööohutus   varustus. Näiteks: kiivrid, kaitsejalanõud, tööriided, turvarakmed, helkurid. Tööandja tagab töötajatele kasutusse   antud   Tööriistade   ohutuse   ja   tagab,   et   töötajal   on   kõik   teadmised   nende kasutamiseks. Iga tööriista juures on kohustus töötajal selle tööriista kasutusjuhend läbi lugeda ja allkiri anda, et ta oskab seda tööriista ohutult kasutad. Töötaja peab peale igat tööriista kasutust veenduma selle ohutuses, Töötajad läbivad esmaabikursuse ja tuleohutus kursuse igal objektil uuesti. kes tagab esmaabi andmise õnnetuse korral Objektil on ka alati kliendi poolt tööohutus   volinik,   kes   vastutab   kõikide   tingimuste   eest,   et   objektil   oleks   ohutu   töötada. Bestrent   OÜ-l   on   olemas   kõik   nõutavad   tööohutusalased   Tõendid   meestele,   et   nad   on teadlikud kõikidest ohtudest ja kohustustest. 6


Äriprotsesside lõpparuanne STRATEEGILINE JUHTIMINE 1. Ettevõtte järgitud põhimõtted, mida on rõhutatud strateegilise juhtimise koolkondade Meie   valitud   ettevõte   samastas   ennast   kõige   rohkem   Disaini   koolkonnana.   Ettevõtte   üks omanikest rääkis, et neil on olemas muidugi kuu ja aastaplaanid ( visioonid ), aga nad saavad ja suudavad neid jooksvalt muuta. Kindlasti pole nad väga jäigalt plaanides kinni. Siiani on nad planeeritud numbrid kohandanud vastavalt olukorrale ja väljavaadetele. Struktuur on neil tõsiselt lihtne ja aetud nii efektiivseks, kui nemad ise oskavad. Lisandväärtust mitteloovat personal puudub.  Ettevõttel   on   olemas   turu   nišš   või   lisandväärtus   mida   teistel   ei   ole.   Mängime   nii   hinna, meeskonna kui ka lisandväärtustega nagu näiteks usaldus ja kvaliteet. 2. Olulised väliskeskkonna tegurid valdkonnas, kus ettevõte tegutseb 2.1 Prognoositud muutused lähitulevikus Hetkel   on   väljakutsuvaks   probleemiks   igasugune   lähetus   välismaale.   Kvaliteetse   tööjõu probleem  on meil pidevalt. Pikemas perspektiivis on asi nii et noori ehitajaid ja spetsialiste peale ei tule. Hetkeline peale kasv toimubki nii, et võtad tänavalt „rohelise“ ja hakkad teda õpetama. Seejuures on suur risk, et ta ükshetk lahkub sinu juurest. Samuti on neil tihe side üle maailma teiste värbajatega, kes toovad ka meile värsket verd ( uusi töötajaid ).  2.2 Tegurid, mis mõjutavad muutusi väliskeskkonnas  Hinna surve tuleb väliskeskkonnast pidevalt konkureerides samas valdkondades tegutsevate ettevõtetega.   Suurel   hulgal   mõjutab   tegevust   hooajalisus.   Septembrist-aprillini   on   rohkem tööd,   maist-augustini   on   vähe   tööd.   Kuna   suur   osa   ettevõtte   tööjõust   läheb   skandinaavia laevaehitusse,   siis   on   meie   tipphooaeg   novembrist-veebruarini.   Teistes   ehitussektorites   on enamvähem stabiilne.  7


Äriprotsesside lõpparuanne 2.3 M. Porteri 5 konkurentsijõu mõju antud valdkonnas  2.3.1. Uute pakkujate turule tuleku oht  Uusi konkurente lisanduvat tööjõu rendi turule pidevalt. Kui aga võtta lavaehitus siis tean kõiki   peamisi   konkurente   ja   nende   eeliseid   ja   komistuskohti.   Tegemist   on   keerulise valdkonnaga   ja   spetsiifiliste   omadustega   inimestega.   Näiteks   ühe   töötaja   koolitus   maksab umbes 1000-2000 eurot- see on piisavalt kõrge sisenemisbarjäär, ja paljud ei soovi sellesse valdkonna konkureerima tulla. 2.3.2. Pakkujate võim  Ettevõte   on   kiiresti   areneval   turul.   Oleme   veel   võitnud   vähe   lahinguid.   Omame   häid spetsialiste kellest on huvitatud paljud meie tellijad. Teinekord ettevõtted tellivad nimelisi töötajaid,  kelle  võimeid  nad juba  teavad  . Oleme  oma usalduse  ja paindlikkusega  loonud tugeva ettevõtte. Oma tarbijatele ollakse kindlasti esimene või teine eelistus. 2.3.3. Ostjate võim  Ettevõttest öeldi, et hindasid surutakse alla ja nõutakse paremat kvaliteeti. Sellega aetakse kulusid suuremaks ja kasumit vähemaks. Kui on magus objekt võib toimuda sõna otseses mõttes   hinna   tampimine.   Teades   konkurentide   hindu   nõutakse   sinult   odavamat hinnapakkumist. Ostjad kasutavad oma võimu peamiselt selleks, et avaldada survet hindade alandamiseks.  2.3.4. Asendustoodete oht  Konkureerivaid  tööjõurendi  firmasid   tegutseb  turul  palju.  Kui  ei  tule  tööle   eestlane   läheb lätlane või leedukas samale positsioonile ja vahest isegi odavamalt. Tuleb tõdeda, et valik väga  lai  ei   ole,  sest  tekib  kultuuriline  erinevus   ja  asjadest   erinevalt   arusaamine.  Peamine millest aru saadakse on muidugi kvaliteet. Näiteks kui otsitakse tööle Skandinaaviasse, siis eelistatakse skandinaavia riike, seejärel balti riike, seejärel Poolat. Sealt kaugemale enam ei minda, sest inimeste kultuuriline erinevus on juba liiga suur. 8


Äriprotsesside lõpparuanne 2.3.5. Konkurents olemasolevate rivaalide hulgas Konkurents  on tugev. Eesti  siseselt  on see väga suur. Skandinaavias  vähem.  Kui sa oled usaldusväärne, siis leitakse sulle ikka midagi teha. 9


Äriprotsesside lõpparuanne 3. ETTEVÕTTE STRATEEGIA M. PORTERI “HEA STRATEEGIA 5 TESTI“  SEISUKOHALT  3.1. Eristuv väärtuspakkumine Ettevõtte kliendid on enamasti peatöövõtjatest ehitustöövõtjad või alltöövõtjad. Skandinaavia sihtgrupiks on Laevaehitus ettevõtted. Peamiselt pakume sise ehitajaid, kes ehitavad kajuteid, restorane, poode ja avalikke alasid. Kliendi   vajadused   on   toetuda   ühele   või   mitmele   renditööjõudu   pakkuvale   ettevõttele,   kes rendiks temale spetsialistid, keda ehitusettevõtjal just praegu kõige rohkem on vaja. Kliendi peamised vajadused on kogemusega laevaehitajad. Kõigilt, keda klient meilt rendib eeldab klient, et nad on oma ala professionaalid.  Teame,   et   turg   tegutseb   Skandinaavias   hinnavahemikus   35-50   eurot   tund   Meie   oleme hindadega suhteliselt paindlikud. Müügijuht ootab ära kliendi vajaduse ning seejärel kujundab oma hinna nende hindade vahele. Isegi kui tegemist on sama kliendiga. Ei ole hind kunagi sama, sest turg on alati muutuvas positsioonis.   Püüame   läbi   koostöö   leida   kliendile   kõige   parema   lahenduse   just   temale personaalselt. 3.2. Peensusteni väljatöötatud väärtusahel Ettevõte pakub alati ühte ja sama teenust milleks on ajutine tööjõu rent. Serveeritakse seda kliendile kui midagi eksklusiivset kuhu iga inimene oma nina ei topi. Hoolitakse oma kliendist ja aidatakse teda igal võimalusel. Klient saab alati ettevõtte poole pöörduda, et kas temale see toode või teenus sellisel kujul sobib või ei sobi ja see tuleb välja vahetada. Ettevõte reageerib sellele kohe ja vahetab toote või teenuse välja oma kulu ja kirjadega. Antud ettevõte ei paku kvantiteeti, vaid ainult kvaliteeti, sest me müüme usaldust. Pakume kliendile kindlaid väärtuseid nagu usaldus, kvaliteet ja professionaalsus.  10


Äriprotsesside lõpparuanne 3.3. Kompromissid, kokkulepped Sõlmime klientidega lojaalsuskokkuleppeid. Mida kauem klient meiega koostööd teed, seda kvaliteetsemaks   me   muutume.   Teeme   pikaajalistele   klientidele   turuhinnast   erinevaid soodustusi, või pakume võimalust oma töömehi ise valida meeskonda. 3.4. Sobivus Väärtusahelas   asub  ettevõte  kõikide  risttuulte   keskel.  Renditakse  tööjõudu  ettevõttele,   kes teostab töid lõpptarbijale. Ei toodeta ise midagi vaid lisame väärtust pakutavale tootele. Bestrent  OÜ-l on väärtusahelas  hea sobivus klientidega.  Kui  lõppklient  on kaudselt  rahul ettevõtte poolt pakutava teenusega, on ka peatöövõtja rahul nende poolt pakutava teenusega. Firma lisab teenusele omalt poolt piisavalt väärtust nii, et peatöövõtja saab selle lõppkliendile kallimalt maha müüdud. Porter eristab sobivuse kolme vormi:  Joonis 1. Töötaja väärtuspakkumine 11


Äriprotsesside lõpparuanne Tööandja väärtuspakkumine, või töötaja väärtuspakkumine, nagu seda vahel nimetatakse, on muutunud äärmiselt oluliseks teemaks. Tööandjad on hämmastusega märkama hakanud, et enam ei valitagi niivõrd endale töötajaid, kuivõrd valivad töötajad endale tööandja! Eks see ole   muidugi   kahepoolne   protsess,   aga   tööintervjuud   on   märksa   kahesuunalisemad intervjuusituatsioonid kui kunagi varem. Mis on väärtuspakkumine? Töötaja/tööandja väärtuspakkumine on komplekt väärtuseid, mida tööandja töötajatele pakub. Nii selleks, et leida uusi motiveeritud töötajaid kui ka selleks, et hoida olemasolevaid. See hõlmab   endas   kõike,   mida   töötaja   saab   oma   aja   ja   vaeva   eest,   mille   ta   tööandja   heaks panustab. Ning see tähendab rohkemat kui pelgalt töötasu ja muid käegakatsutavaid eeliseid. Tegelikult ongi töötaja väärtuspakkumises esindatud ja ideaalselt balansseeritud nii kõvade väärtuste pool kui ka pehmete väärtuste pool — sõbralik töökeskkond, huvitavad projektid, kodutöö võimalus. Töötaja väärtuspakkumine on ammendav vastus (potentsiaalse) töötaja küsimusele: “Miks ma peaksin just teie organisatsioonis töötama? Mida sellist te mulle pakute, mida teised pakkuda ei saa?” Väärtuspakkumine aitab töötaja jaoks eristada sinu ettevõtet konkurentide omast ning muidugi positiivsel moel. Lisaks sellele, et töötaja väärtuspakkumine aitab talentidel otsustada sinu ettevõtte või organisatsiooni kasuks, aitab see tegelikult ligi meelitada just selliseid inimesi, kes sobivad sinu   organisatsiooni   kõige   paremini.   Need,   kes   väärtustavad   samu   asju,   mis toimivad paremini ka ülejäänud tiimis on lojaalsemad, sest tunnevad end sinu ettevõttes hästi. Seetõttu võib öelda, et väärtuspakkumine langetab kahtlemata ka värbamiskulusid. Töötajad ei vali tööandjat enam ka pelgalt palga pärast. See on muidugi oluline faktor, aga täpselt sama oluliseks peetakse ka karjäärivõimalusi, põnevat tööd või näiteks peresõbralikku tööandjat.   Seega   võib   ettevõte,   kes   on   harjunud   maksma   lihtsalt   kõige   suuremaid   palku avastada, et kaotab töötajaid vähem palka maksvatele konkurentidele, kel on selle profiiliga inimeste jaoks parem väärtuspakkumise tervik. 12


Äriprotsesside lõpparuanne Väärtuspakkumine koosneb märksa rohkemast kui pelgalt palgast ja hüvitistest. Läbimõeldud ja kõikehõlmav väärtuspakkumine koosneb viiest valdkonnast. Kompensatsiooni süsteem on töötaja rahulolu palga, boonuste ja kogu kompensatsioonisüsteemiga tervikuna Hüvitised on palgaline puhkus, spordiklubide, silmaarsti vms kulude hüvitamine ja rahulolu  kogu hüvitiste süsteemiga tervikuna. Karjäärivõimalused, kindlus selles osas, koolitused, töötaja hindamine ja tagasiside Töökeskkond on tunnetatud positiivne töökeskkond alates töötaja selgest arusaamisest oma tööülesannetest kuni hea töö- ja pereelu tasakaaluni, samuti iseseisvus, võimalus isiklikeks saavutusteks ja tunnustuseks Organisatsiooni kultuur on positiivsed suhted kolleegide ja ülemustega, koostöö, toetuse ja usalduse   vaim,   samuti   töötaja   nõustumine   organisatsiooni   eesmärkidega,   eriti   sotsiaalse vastutuse alal Kuidas töötaja väärtuspakkumist luua? Esiteks luuakse n-ö täiusliku kandidaadi persoona, milles on määratletud tema isikuomadused ja oskused. Täiuslik kandidaat on muidugi täiuslik ka otsitavasse ametisse, seega väga oluline on ka tema sobitumine organisatsiooni kultuuriga. Teiseks määratletakse töötaja väärtuspakkumise põhikomponendid, millest oli eelpool juttu. Kolmandaks viiakse läbi uuring organisatsiooni töötajate seas. Selle tulemusel saab selgeks, mida olemasolevad töötajad organisatsioonis kõige enam väärtustavad ja mis neid motiveerib. Selle sammu järel ongi sul piisavalt infot, et oma organisatsiooni väärtuspakkumine töötajatele defineerida. Selleks, et see eriti tõhus oleks, hoolitse selle eest, et see liiga üldsõnaline ja loosunglik ei oleks, vaid kõnetaks väga täpselt seda sihtgruppi, keda oma organisatsiooni tööle soovid saada. 3.5. Jätkuvus, järjepidevus Ettevõte tegutseb iga päev selle nimel, et muutuda järjest rohkem kuluefektiivsemaks. Näiteks järgib ettevõtte ISO9004 põhimõtteid, rakendab „Lean“ juhtimist.  13


Äriprotsesside lõpparuanne Tegeleme oma olemasolevate ja uute klientidega iga päev. Jälgime ja monitoorime mida me oleme oma klientidega kirjutanud ja millest oleme rääkinud. Ettevõtte hoiak on, et helista kaks korda kuus ja uuri kuidas läheb ning lõpuks vii teema tulevastele koostöö võimalustele. Meie peamine strateegia on see, et klient on kuningas. Kui meil veel ei ole lahendust uuele kliendile, siis me istume nii kaua koos, kuniks me leiame selle võimaluse ja lahenduse. Katsume   ka   viia   väikest   innovatsiooni   tellijateni.   Ettevõte   kavatseb   välja   mõelda   sellise rakenduse,   kus   inimene   saab   sisuliselt   mobiili   apiga   endale   tellida   tööjõudu.   Kui   klient muutub, muutume ka meie koos temaga. 14


Äriprotsesside lõpparuanne LOGISTIKA  Ettevõte kasutab peamiselt lennuki- ja auto transporti. Tuleb ka ette mere- ja rongitransport. Juhul   kui   ettevõtte   liigutab   inimesi,   on   väga   tähtis   et   inimene   võimalikult   kiiresti   kohale jõuaks.   Seega   nende   jaoks   on   kõige   kiirem   transport   lennu-   ja   autotransport.   Logistika korraldab enamasti meeskonna juht ise. Kogub vajalikud dokumendid ja korraldab reisijate transpordi. Juhul   kui   ettevõtte   liigutab   kaupu,   siis   ostetakse   kõik   teenused   sisse   logistikaettevõtetelt. Peamine lepingu parter on ETS logistika. Ettevõtte korraldab alates materjali peale korjamisest kuni lõpp-punkti saabumiseni kõik ise. Tarvis on öelda, kust kaup peale võtta ja kuhu maha panna. Juhul  kui  ettevõtte   liigutab   omaenese  tööriistasid.  Kasutatakse  peamiselt  maantee   ja  mere transporti.   Ettevõte   omab   merekonteinerit,   kuhu   laetakse   kõik   vajalikud   tööriistad,   mida sellele objektile on vaja saata.  15


Äriprotsesside lõpparuanne Joonis 2. Tarneahel TOOTMISJUHTIMINE Kuigi ettevõte tegeleb peamiselt tööjõu rendiga on nendel ka hea näide „LEAN“ juhtimisest ja tänu selle mõistmisele omame me ka teiste ees konkurentsieelist. Toon teile ühe näite „LEAN“ juhtimisest. Ettevõttes on kasutusel „LEAN“ juhtimisega sarnased juhtimis meetodid. Tootmisjuhtimise ( teeninduses ) hea näide LEAN juhtimisest ettevõttes pärineb Tallinki laeval Silja Symfony ja Serenade  pealt.   Alguses,  kui  alustati   kajutite   renoveerimisega  kohmerdati  ja  tehti  asjatuid käike liiga palju. 24 kajuti renoveerimine võttis aega 20 päeva. Seda kõike tekitasid inimeste hirmud ja oskamatus asju näha õigesti. Alustati planeerimisest ja leppisime kokku laevaga, et eelmise päeva õhtul koristatakse ja tühjendatakse kõik kajutid tühjaks. Renoveerimise alguses eemaldati   ja   liigutati   kajutis   olevad   voodid   lattu   (mis   enne   vedelesid   koridoris).   Alustati tootmist   (renoveerimist)   rongi   meetodiga.   Esimene   meeskond   lammutas,   teine   meeskond koristas. Kolmas meeskond tassis prügi, neljas meeskond eemaldas vaiba, viies meeskond eemaldas   elektrividinad,   kuues   meeskond   pahteldas.   Tööd   alustati   kajutite   ühest   otsast   ja liiguti teise otsa. Juhul, kui esimesel meeskonnal töö otsa sai, alustas see järgmise ülesandega algusest peale. Töötab samamoodi nagu inimene hööveldaks palki. Höövel eemaldab ainult tera laiuse kihi palgist. Protsessi progress oli et 10 päevaga renoveeriti 24 kajutit.  Sellejuures paranes ka töömeeste efektiivsus oluliselt. Kui me selle tööga alustasime kulus ühel mehel 200 tundi   ja   kui   me   „sabad“   maha   lõime   vähenes   see   120   peale.   Kogu   projekti   peale   oli eelarvestatud 2400 töötundi. Juba kolmanda samasuguse projektiga vähendasime seda 1320 tunnini.  Nõudluspõhise tööga puututakse kokku igapäevaselt hallates tellimusi ning hankeid. Sisse- tulevate  päringute kogus on ettevõtte   kogemuse põhjal mõjutatud  näiteks  aastaaegadest  – enne sügist ja pühade eel on tööd rohkem, sest see on laevaehituses tippaeg. Renoveeritavad laevad viiakse dokki ja algab renoveerimine. Suviti tavaliselt laevaehitajad puhkavad, sest see on turismi kõrghooaeg ja keegi ei soovi suvel uusi laevu ehitada. Sellepärast otsustas ettevõte alates eelmisest  aastast  pakkuda ka uute laevade  ehitust.  Uute laevade  ehitus erineb  väga renoveeritavatest laevadest. Renoveeritav laev on dokis 2 nädalat, siis uue laeva ehitus võib 16


Äriprotsesside lõpparuanne toimuda kuni kaks aastat. Tegemist on nagu miniatuurse riigiga. Arhitektid, projekteerijad, kliendid tellijad, järelevalve, tehnilise järelevalve amet jne.   Ettevõtte juhtimist mõjutab kliendi eeldus sinu poolt pakutavast teenusest. Enne kui klient sinu juurde tuleb on kliendi peas juba täpne ettekujutus mida ta meilt soovib. Antud ettevõte puhul on see kvaliteet, kiirus, paindlikus. Müüakse kliendile usaldust. Ettevõte peab kliendile tagama eelpool nimetatud kliendi eeldusi. Vastasel juhul me ei paku seda, mida klient eeldab ja ta läheb kellegi teise juurde, kelle peale ta saab loota.  Kasutusel on „Opstar profit“ printsiip   Operatsioonide juhtimisel kasutatakse kindlaks määratud kliendi teekonda ja valitakse kõik töötajad ise ainult soovituste alusel.  Strateegilist juhtimist kasutatakse ettevõttes. Neil on missioon, visioon ja eristumine teistest. Missioon: ettevõtte mission on pakkuda kliendile parimat kvaliteetset tööjõudu, mis turul saada on. Iga töötaja peab endast andma 110%  Visioon:   tahatakse   olla   parimat   kvaliteeti   pakkuv   lepingupartner   laevaehituses. Tahetakse   pakkuda   parimaid   ja   usaldusväärsemaid   töötajaid   oma   klientidele. Tahetakse, et klient helistaks neile esimesena, kui ta abi vajab.  STAR   püüdlemine:   Ettevõtte   on   alati   nõus   maksimaalselt   pühenduma   nii   oma klientidesse kui ka töötajatesse. Iga töötaja on läbinud hulgaliselt tööohutuskoolitusi ja lisaks tehakse igale töötajale elukindlustus.   Professionaalsus: juhtkonna teadmine ja ülevaade turust ja turul tomuvast on hea, sest ettevõtte tegevjuht on tegutsenud ise selles valdkonnas rohkem kui 5 aastat. Kliendile garanteeritakse   alati   professionaalne   töötaja,   sest   ettevõtte   ise   usub   töötaja professionaalsusesse ja pühendumisse.   Integreetitus, siduvus: sobitakse seda tööd tegema, sest tahetakse olla antud turul kõige professionaalsemad töötajad. Tahetakse, et kliendid mõtleksid esimesena nende peale, kui soovivad tööjõudu värvata.  Kasum: pakutakse piisavalt väärtust oma klientidele, et nad on nõus nende teenuse eest maksma.   Jätkusuutlikkuse   garanteerime   suust   suhu   leviva   infoga.   Eelmisel   aastal osaleti   esimest   korda   Soome   messil,   kust   saadi   ka   kohese   päringu.   Selle   aasta 17


Äriprotsesside lõpparuanne kasvueesmärk  oli  kasvada  100 000  eurose käibe   pealt  300 000  eurose käibe   peale. Kahjuks rikkus covid-19 ettevõtte plaanid.  FINANTSJUHTIMINE Järgnevas tabelis on välja toodud ettevõtte finantssuhtarvud, mille põhjal on analüüsitud  ettevõtte finantside juhtimist. 2017 2018 2019 Lühiajaliste   kohustiste kattekordaja (CR) 0,26 4 28,2 Likviidsuskordaja   e happetest (QR) 0,26 4 28,2 Käibekapital -8479 41302 88351,9 Võlakordaja 1,8 0,2 0,03 Soliidsuskordaja puudub 0,8 1 Ärikasumi marginaal puudub 62% 66% Puhaskasumi marginaal puudub 62% 66% ROA puudub 76,3% 35,2% ROE puudub 111,5% 55,3% Müügikäive puudub 77 798 105 313 Kasum kahjum 48 282 69 336 Tabel 1. Finantssuhtarvud Kasumiaruanded ja bilanss on lisades 1-6. Finantsanalüüs  on  aluseks ettevõtte   finantsolukorra   jälgimiseks   ning vajadusel   muudatuste tegemiseks   edaspidiseks   äritegevuseks.   Eduka   analüüsi   saavutamiseks   tuleks   andmeid hoolikalt   jälgida   ning   teha   õigeid   järeldusi.   Põhiline   informatsioon   kogutakse raamatupidamisaruannetest, milleks on bilanss, kasumiaruanne ning rahavoogude aruanne.  Bestrent OÜ finantsanalüüs  on teostatud  bilansi- ja kasumiaruande  ning finantssuhtarvude analüüsi   põhjal.   Bestrent   tegutseb   peamiselt   Eestis,   kuid   Skandinaaviale   suunatud   brändi tuntakse Rentpro nime all. Tulemused on välja arvutatud ning selle kohta on koostatud eelolev tabel. Tulemusi on analüüsitud ning tehtud järeldused. Finantsanalüüsist selgub, et ettevõte oli aastal   2017   kahjumis,   mistõttu   pole   võimalik   kõiki   finantssuhtarve   välja   arvutada.   Kuid aastatel 2018 ja 2019 on firma oma käivet ning kasumit väga suurelt tõstnud. Kasumiaruande 18


Äriprotsesside lõpparuanne põhjal selgub, et Bestrent OÜ-l on lisaks käive ja kasumi tõusule oluliselt langenud nende võlakordaja.   See   tähendab,   et   ettevõte   vähendas   aastal   2018   võõrkapitali   kasutamist   ning aastal   2019   suudeti   peaaegu   täiesti   ilma   võõrkapitalita   hakkama   saada.   Viimane   aasta   oli ettevõtte kasumi ning käibe suhtes ka kõige edukam. Ettevõttel puudub täielikult pankroti oht.  Esimese finantssuhtarvuna on välja arvutatud ja analüüsitud ettevõtte lühiajaliste kohustiste kattekordaja,   mis   näitab,   millises   ulatuses   suudab   käibevara   katta   lühiajalisi   kohustisi. Üldnormiks on antud näitaja puhul 1,6. Aastal 2017 jäi see oluliselt normile alla, kui ettevõtte CR oli 0,26. Järgmisel aastal tõusis see aga juba 4 peale ning 2019. aastal oli näitaja juba 28,2, mis tähendab enam kui 7 kordset kasvamist. Antud tõus näitab ettevõtte likviidsust ning väga vähest   tõenäosust   sattuda   makseraskustesse.   Ettevõttel   on   olulised   suurenenud   nõuded   ja ettemaksud,   mis   toovad   kaasa   ka   suurema   müügitulu.   2019   aastal   puuduvad   täielikult laenukohustused ning võlgade osakaal on minimaalne.  Teise finantssuhtarvuna on näidatud likviidsuskordajat  ehk happetesti, mis näitab ettevõtte suutlikust tasuda oma lühiajalised kohustised ilma, et oleks vajadust oma varasid müüa. Antud ettevõttel on väga kõrge lühiajaline maksevõime ja firmal on piisavalt likviidset vara, et täita lühiajalisi kohustisi. Võrreldes aastaid 2018 ja 2019 on likviidsuskordaja kasvanud enam kui 300% võrra. Taas selgub, et ettevõttel puuduvad raskused lühiajaliste kohustiste täitmisega ning võlad puuduvad. Üldise normi, mis on 0,9 põhjal, on ettevõte tegutsenud väga edukalt. Ettevõte ei oma liigseid varusid ning puuduvad suured lühiajalised kohustised.  Kolmandaks on välja toodud käibekapital, mis on ettevõtte vara ja on juba raha või seda on võimalik   muuta   rahaks.   Võrreldes   aastaid   2018   ja   2019   on   käibekapital   tõusnud   114%. Käibekapital on tunduvalt suurem üldnormist. Muutuse on toonud kaasa lühiajaliste kohustiste vähenemine ning käibevarade hulga suurenemine.  Järgnevaks on tabelis võlakordaja, mis näitab, kui palju ettevõtte finantseerib oma koguvara laenukapitaliga. Üldiseks normiks antud näitaja puhul on 0,5. Aastal 2017 oli Bestrent OÜ võlakordaja  1,8, mis  tähendab,  et ettevõtte  varad  olid finantseeritud  laenukapitaliga.  2018 aastal oli see aga 0,2. Firma oli suutnud pääseda lahti oma laenudest ning varasid soetati enamasti omakapitalist. 2019 aastal oli võlakordaja nullilähedane. See toob välja, et ettevõttel 19


Äriprotsesside lõpparuanne puudusid täielikult laenud ning võlad. Ettevõte on paari aastaga suutnud tegutseda sisuliselt vaid omakapitalist ning puuduvad vajadused arvestada tagasi makstavate laenudega.  Soliiduskordaja   näitab,  kui  palju  omab   ettevõte   omakapitali   kogupassivas.  Eestis  peetakse üldiseks normiks soliidsuskordaja puhul 0,43. 2017 aastal ei omanudki ettevõte omakapitali ja lõpetas   aastaaruande   miinuses.   2018   aastal   toimus   märgatav   tõus   0,8   peale,   kus   ettevõtte kogupassiva   koosneski   80%   omakapitalist.   2019   aastaks   on   suudetud   ettevõtet   veelgi kasvatada ja omakapitali osakaal on 1.  Ärikasumi marginaal ja puhaskasumi marginaal on antud ettevõttes võrdsed, kuna ettevõttes on puhas kasum ja kasum enne finantskulusid ja makse samad. Võrreldes aastaid 2018 ja 2019 näeme, et see on küll natuke tõusnud, kuid püsinud enam-vähem stabiilsena. Muutus pole olnud väga suur, kuid läheb järjest paremaks. Ettevõttel jääb väga suur osa raha alles peale finantskulude ja maksude maha arvestamist.  Vaadates ROA numbreid, siis näeme, et ettevõtte  vara rentaablus  on 2018 aastal  tõusnud 76,3%-ni,   kuid   järgneval   aastal   on   see   võrreldes   eelmise   aastaga   kahanenud   35,2%-ni. Puhaskasum on samuti tõusnud 2019 aastal 20 000 euro võrra. ROE-st selgub, et omakapitali rentaablust on suudetud 2018 aastal kõvasti parandada 111,5% peale. Nagu ka ROA, siis on ka ROE 2019 aastal langenud 55,3%-ni, kuid siiski on see väga heal tasemel. Üldiseks normiks on antud näitaja puhul 6,9, mis tähendab, et ettevõte ületab seda mitmekordselt.  Bestrent OÜ müügikäive oli 2018 aastal 77 798 eurot, mis on väga hea saavutus, arvestades eelmise aasta kahjumit, milleks oli 512 eurot, kui ettevõte tegutses veel Kohvik Hõbepeeker OÜ   nime   all.   Samas   olid   2018   aastal   palju   suuremad   ka   tööjõukulud   ja   mitmesugused tegevuskulud.   Kasum   oli   siiski   väga   suur,   enam   kui   pool   müügitulust.   Müügikäive suurenemisel   mängis   rolli   tegutsemine   välismaal   ja   ettevõtte   tegevuse   muutus,   kus  hakati laevaehitustega   tegelema.   Sellega   kaasnesidki   ka   suuremad   tööjõukulud   ja   erinevad tegevuskulud, kuid ettevõtte tegutsemine oli niivõrd hea, et kasumit teenida. 2019. aastaks oli müügikäive veelgi tõusnud, seda 105 313 euroni ja puhaskasum oli taaskord enam kui pool müügikäibest. Selle põhjustajaks oli stabiilsuse saavutamine oma uuel tegevusalal ja erinevate ettevõtete   liitumine   Bestrent   OÜ-ga,   nagu   näiteks   Derossi   OÜ,   kes   pakuvad   ettevõttele pidevalt tööd.  20


Äriprotsesside lõpparuanne Vaadates 2018 ja 2019 aastate näitajaid, siis kõik on olnud tõusval teel. Ettevõtte tegevus on laienenud nii Eestis kui ka Skandinaavias. Müügitulu ja kasum on iga aastaga tõusnud ning tundub   ka   edaspidi   tõusvat.   Laienemisega   kaasnevad   ka   suuremad   tööjõukulud   ja   muud tegevuskulud, kuid puhaskasum on alati olnud üle poole müügitulust.  21


Äriprotsesside lõpparuanne KVALITEEDIJUHTIMINE 1.Protsessipõhine juhtimine ning selle rakendamine ettevõttes  Bestrent   OÜ   põhiprotsessideks   on   tööjõu   rendi   vahendamine   (müük),   Kliendi   usaldus   ja rahulolu ja ehitus objektide valmis saamine õigeks ajaks. Tugiprotsessideks on nõudluse ja vajaduse jälgimine. Mõõdame aega, sellest hetkest kui klient tegi tellimuse ja nende ettevõte suutis   spetsialisti   objektile   saata.   Hiljem   analüüsime   tellijaga   töömeeste   kiirust   ja   kokku, töötamist ning nende ise, mõtlemist ja kiiret reageerimist. Analüüsime detailselt kui midagi on kas hästi või halvasti läinud, et näeksime ära kust kohast sai õiged otsused tehtud ja millisest kohast   läksime   valesti  „learning   by   doing„.  Ettevõte   peab   oma   kasvu   juures   peamiseks põhjuseks kliendi ettekujutus meist peab 90% paika ja 10% eeldas klient meist rohkem kui suutsime pakkuda. Ettevõtte protsesside jälgimine aitab kaasa ettevõtte arengus. Müügiosakond teab täpselt, mis on mini- ja maksimaalne müügimarginaal, ehk vahemik kus me opereerime. Hind kujuneb peamiselt kliendi kiirusest saada temale vajaliku spetsialisti. Mida lähemal on vajadus seda kõrgem   on   marginaal.   Meeskonna   juhtidega   on   kokkulepitud,   millistele   miinimum tingimustele  peab vastama  töö tegija, et kliendi ootused ettevõtte  suhtes oleks eetilised ja ausad.   Hilisemaid   möödarääkimisi   on   raske   siluda.   Suhtlemine   kliendiga   on   rangelt reguleeritud.   Selgitame   töötajatele,   et   kliendil   on   piisavalt   palju   muresid   ja   meie   asi   on vähemalt osa koormust sellelt endale võtta. Töötegija ei tohi otse kliendile kurta töö tegemise, meeskonna, ja muude isiklikku laadi murede üle. Töö tegija tohib kliendilt ainult küsida, kus on materjal ja kus ning kuidas te soovite seda paigaldada. Kliendile loodud kuvand tekib ettevõtte   esimesest   kohtumisest,   edasise   eduka   ja   muretu   protsessi   kulgemisel.   Kliendiga  suhtuda   ennast   klienti   positiivselt.   See   on   ettevõtte   jaoks   eesmärk   omaette.   Määrava tähtsusega kohtamiseks võib nimetada kõiki kohtumisi. Ettevõtte juhtkond on seisukohal, et koostöös tekib edu valem. Kui me üksteisele vastu töötame ei sünni sellest mitte midagi. Juhtkond   suhtleb   alati   kliendiga   avatud   kaartidega,   et   tagada   mõlemapoolne   edu.   Kõik kliendid on meie jaoks olulised. Ettevõtte jaoks on esimesel kohal alati klient. Me otsime oma koostöös sarnaste väärtustega kliente ja töötajaid. See kes maksab, tellib muusika! Meeskonna juhtidel ja brigaadi juhtidel on teada edu valem, kuidas edukalt ja sihikindlalt objektid valmis 22


Äriprotsesside lõpparuanne saada.   Kui   me   kõik   jälgime   ja   täidame   professionaalselt   oma   ülesandeid,   ei   teki   ka lahendamatuid olukordi. Protsessipõhine juhtimine on ettevõtet aidanud.  Kunagi kui alustasin tööjõu rendiga puudus igasugune ülevaade teenusest. Kui ettevõte leidis kliendi, kellele oma teenust müüa, siis otsis ettevõtte juht   portaalidest „soov“ või „kuldne börss“ töötajad ja alustas teenuse pakkumist. Sellega kaasnes hulk arusaamatusi.  Ettevõtte seisukohast tööle võetud töömees lubas suuga teha suure ilma, aga tegelikuses mitte midagi. Juht sai kiiresti aru, et selliselt töömehi otsides leiab ta ainult ripakile jäänud töömehi. Mõeldes päeva või kaks, alustas ta läbi tuttavate otsimaks paremaid töömehi. Helistades läbi piisavalt   tuttavaid   hakkas   see  ring   ise   juba   tööle.   Töömehed   ise   soovitasid   oma   sõpru  ja tuttavaid häid töömehi.  Kliendi seisukohast tekib ettevõttele juurde väga halb maine, kui sul on jutumehed ja alkoholi armastavad inimesed tööl. Ettevõte õppis sellest seda, et klienti sa saad petta ainult üks kord. Tänaseks on ettevõttel portfoolios üle 500 töölise kellele vajadusel helistada ja tööd pakkuda. Nende ettevõtte on tänu sellega võitnud klientide usalduse ja pakub neile kindla kvaliteedi teatud raha eest. Mahud kasvavad iga aasta 50-100% sellise teenuse järele. 2. Kvaliteedialased eesmärgid  Ettevõte jälgib põhimõtet et ohutus eelkõige, alles siis saame jälgida ja järgida kvaliteeti. Iga spetsialist kelle me välja rendime peab vastama teatud tüüpi kvaliteedi põhimõttele. Erandeid leidub   ka   alati.   Kui   kliendile   on   tähtis   kvantiteet   mitte   kvaliteet   tuleb   kliendi   nõudmisi rahuldada, sest see kes maksab tellib  muusika. Kui spetsialist  näeb, et ta ei suuda sellele tootele   või   teenusele,   mida   ta   teeb,   garantiid   anda,   siis   on   ta   koheselt   kohustatud   sellest teavitama   klienti.   Kui   klient   sellega   nõustub,   siis   jätkatakse   tegevust   nii   nagu   see   oli ettemääratud. Kuid teinekord tuleb ka keelduda mingit tööd tegemast, sest kas ei ole täidetud töö- ja tervishoiu tingimusi, või mõnel muul põhjusel. Meie töötajad pühenduvad alati 100% eesmärgi saavutamiseks. Meie töötajate jaoks on lõppeesmärk oluline.  Pidev parendus PDCA (Plan-Do-Check-Act) ehk Demingi ratas 23


Äriprotsesside lõpparuanne Analüüsides tehtud töid saab ettevõte aru, mis asjad on õigesti tehtud ja mis vajaksid muutmist ja   parandamist.   Teeme   omavahel   iganädalasi   koosolekuid   ja   vestleme   töölistega,   mis   ja kuidas võiks paremini teha. Ettevõtte meelest on kõige targemad eesliini töötajad, sest nemad kuulavad   juhtkonda   kõige   rohkem   ja   viivad   vastavad   muudatused   ellu,   kui   see   muidugi võimalik on. Vahest juhtub nii, et klient ei tea ise ka, mida ja kuidas ta täpselt meie teenust tarvitada   soovib.   Analüüsitakse   lõppeesmärkki   ja   seda,   mis   oleks   kliendi   ja   ettevõtte seisukohast kõige kasulikum teha, nii et kõik võidaksid.  3. Kvaliteedijuhtimise põhiprintsiibid ettevõtte  Ettevõttel ei ole ISO sertifikaate, aga jälgib käike sellega seonduvalt. Ettevõtte juht arvas, et nii   väike   ettevõtte   ei   peaks   jälgima   nii   suure   bürokraatiaga   ja   dokumentatsiooniga   asja. Ettevõtte   kõik   koostööpartnerid   omavad   ISO   9004   sertifikaati.   See   ettevõtte   kontrollib   ja analüüsib igat juhtumit eraldi ja püüab ennetada kõiki probleeme juba eos. Enne kui tehakse mingi käik, mis võib mõjutada nii ettevõtet kui klienti arutame kõik sammud hoolikalt läbi, et keegi sellest protsessis kannatada ei saaks. Kontrollitakse töötajate tausta ja kliendi tausta, enne   kui   me   nendega   lepingusse   astutakse.   Kontrollitakse   kliendi   käivet   ning   rahalisi-   ja inimressursse. Uuritakse koostööpartneritelt,  milline  on nende kogemus antud ettevõttega.  Erinevaid otsuseid tuleb teha iga päev. Kui liigutakse uude valdkonda või uuele turule minekut analüüsitakse täpselt, kes on ettevõtte kliendid ja mis on nende ootused. Hiljuti avati Soome turu   ja   osaliseme   sealsel   messil.   Saadi   koheselt   5   pakkumist,   millest   ühega   asuti läbirääkimistele ja loodetakse, et realiseerimine toimub aastal 2021. 4. Järeldused ja ettepanekud  Bestrent OÜ koos brändinimega Rentpro tegutseb edukalt oma valdkonnas ja omab täielikku ülevaadet   turul   toimuvast.   Firma   toimib   edukalt   ka   ilma   kvaliteedijuhita.   Ettevõtte   jaoks dikteerib kvaliteedi meie kõige nõrgim lüli. Ettevõte järgib TQM-i (total quality management) põhimõtteid nii kui nii, sest kõik tema kliendid seda teevad. Meie soovitame ettevõttel lasta analüüsida tegevust kolleegil või kolmandal osapoolel, sest see võib avaldada hoopis uued probleemid ja lahendused. 24


Äriprotsesside lõpparuanne TURUNDUS JA MÜÜGIJUHTIMINE Bestrent OÜ omab kaubamärki, mis on kujutise kujul (joonis 1), kuid see pole registreeritud patendiametis. Mis tähendab, et ettevõttel puudub õiguskindlus, et keegi nende kaubamärki ei kasuta.   Kaubamärgil on välja toodud ettevõtte tegevusele vastav kujutis, mis näitab hästi, millise  valdkonnaga  ettevõtte  tegeleb. Antud juhul on tegemist  laevaehituse  tööjõurendiga tegeleva firmaga. Kaubamärk on hästi eristatav ning suunatud kindlale sihtrühmale. See on meeldejääv ning erineb teistest. Olemas on tähendus ning tõlgendamine on ühene. Seda on võimalik   kohandada   kaasaegsemaks.   Kaubamärgi   töötas   välja   disainer   ning   kuna   ettevõte tegeleb tööjõurendiga laevaehitusele ning muudele tööstustele, siis leiti, et Bestrent OÜ on loogiline nimetus, mis vihjab juba kvaliteetsele teenusele. Joonis 1. Bestrent OÜ kaubamärk 25


Äriprotsesside lõpparuanne Bestrent   OÜ-l   on   tekkinud   väga   palju   pikaajalisi   ning   püsivaid   kliente,   mis   tähendab,   et ettevõte   on   konkurentsivõimeline   ning   asendusteenuseid   nende   kohale   ei   otsita   sõltumata hinnavahest.   Kauplemis-   ja   tingimisjõud   pole   konkurentsisituatsiooni   tekitanud   teiste ettevõtetega, sest nendega on võimalik samuti hinnad läbirääkida ning jõuda kokkulepeteni. Firmal   puuduvad   konkreetsed   inimesed,   kes   tegeleksid   stabiilselt   konkurendi   toodete   või teenuste võrdlemisega turul, mis võimaldaks teha vastavalt vajadusele muudatusi ning tuua kaasa ka veelgi suuremat edu, ehk leida konkurentsistrateegia. Ettevõttel puudub üks kindel strateegia,   kuid   kõige   lähemale   on   ta   fookuse   strateegiale,   kus   keskendutakse   kitsale segmendile, üldiselt siis laevade ehitusele. Eestis on registreeritud hetkel 21 255 ettevõtet, mis tegutsevad  ehituse  alal.  Nagu näitab  ka Eesti  statistikaamet,  siis kõige rohkem  osutatakse ehitamisteenust Soomes. 1. Bestrent OÜ teenuste juhtimine Bostoni maatriksi põhjal  Bostoni   maatriksi   järgi   võiks   pigem   öelda,   et   ettevõtte   kõik   teenused   kuuluvad   üldiselt rahalehmade  gruppi, sest neil on saavutatud hea konkurendipositsioon,  mis toob kaasa ka kindla rahavoo ning suure tõenäosusega selle kasvu. Kasumile ning heale käibele aitab kaasa kindel   klientuur   ning   ettevõte   eesmärk   on   säilitada   oma   hea   positsioon   turul.   Hetkel   on töötajad hea koolitusega ning osavad, kuid kindlasti tuleks arvestada muutuvate trendidega ja ajaga   kaasas   käimisega.   See   tähendab,   et   neid   tuleb   pidevalt   koolitada   ning   informeerida pidevatest uuendustest, mida siiani on hästi korraldatud. Algselt tegeles ettevõte kergemate ehitustöödega   ning   ajas   on   omandatud   oskusi   ja   teadmisi,   mis   on   andnud   tõuke spetsialiseeruda   just   laevade   ehitamisele   ning   täiendada   pidevalt   oma   teadmisi   just   selles valdkonnas. Selles etapis oli käive tunduvalt väiksem ning kulutused palju suuremad, kuna investeeriti töölistesse ning nende harimisse. Rahalised ressursid olid olemas, kuna eelnevalt hoiti seda just selleks otstarbeks. Aastatega on juurde tulnud ka tööjõudu ning ka välismaal hakatud tegutsema, näiteks Soomes ja Norras.   Pikemas perspektiivis on see kandnud vilja ning palgatud on kogenud ja heade oskustega töölised, kes tagavad stabiilse koha turul ning käibe kasvu. Ettevõte üritab teha kõik endast oleneva, et järk-järgult ajaga ning trendidega kaasas käia ja saavutada oma stabiilsus tööturul ja püsida seal aastaid ning aastakümneid. Ettevõtte eksisteerimise ajal pole töölisi kergekäeliselt lahti lastud või tööta jäetud. Töötajaid suunatakse   ja   õpetatakse   pidevalt   ning   nendega   tegeletakse.   Bestrent   eestvedajad   on 26


Äriprotsesside lõpparuanne suhtumisel, et pole olemas halba töölist, vaid on halvad tingimused töötamiseks, mistõttu on panustatud palju nende arendamisele ja parimate tingimuste loomistega neile.  Bestrent OÜ-l puuduvad otseselt ettevõtte koerad. Ainukesteks koeradeks loeksin ilmselt väga lühiajalised   töömaad,   kuhu   vajatakse   kiiremas   korras   ja   kohe   abitööjõudu.   Välismaale lähetamisel kaasnevad sellega ka kulutused ning liiga lühiajalise teenuse osutamisel ei tasu see ära, vaid toob kaasa pigem nulliseisu, kust ei teenita olulist kasumit. Teiseks kahjumiks selle asja juures on see, et tihti tuleb võtta tööline ära mõnelt teiselt objektilt, millel pole erilist mõtet, kui antud töömaal on olemas stabiilne ja veidike pikaajalisem töö. Selliseid pakkumisi võetakse   vastu   tavaliselt   kas   väga   headelt   koostööpartneritelt,   kellega   on   saavutatud   hea koostöö suhe või kõrge hinnapakkumise korral. Seda selleks, et säilitada oma partneritega hea läbisaamine ka edaspidi ning kui mõnele töötajale just täpselt sellel hetkel pole pakkuda tööd.  Tähtedeks saab lugeda kindlasti töid, mida teostatakse Tallinkile, Silja Line-le ja Gustafile. Antud ettevõtted on väga tuntud ning nendega koostöötegemine teeb ka Bestrent-i rohkem nähtavamaks. Nendega on saavutatud pidev koostöö ning ajas on see aina kasvanud. Tähed on olnud kindlasti aluseks ka ettevõtte käibe ja kasumi kasvule ning pidevale töönõudlusele.  2. Ettevõtte positsioneerimine  Ettevõte on ennast positsioneerinud kvalifitseeritud töötajatena. Ettevõtte positsioneerimiseks kasutatav strateegia on loonud brändile erilise väärtuse ning saavutanud hea maine suurte ettevõtete poolt, nagu näiteks Tallink, Silja Line ning Gustaf. Bestrent on tegutsenud turul aastast 2016 ning säilitanud ajas usaldusväärsuse. Loosung, et ettevõte pakub kvalifitseeritud tööjõudu, aitab paigutada end väga heale kohale kliendi alateadvuses. Teenuste hind, kvaliteet ning teenindus on omavahel väga heas tasakaalus, mis annab klientidele soovi nende teenuseid järgmine  kord taas kasutada.  Positsioneerimise  strateegias on arvestatud ettevõtte  suuruse, konkurentide ning võimalike arendustega. Unikaalseks müügiargumendiks on kogemustega professionaalsed   töötegijad,   kes   pakuvad   kvaliteetset   teenust.   Ettevõte   pole   ennast positsioneerinud kui odavat tööjõudu, vaid kui professionaalseid ja kogemustega töötegijaid. Töötegijate loomingulisus ning suutlikus ise otsuseid vastu võtta ning vajadusel muudatusi teha ning nõustada klienti paremate tulemuste saavutamiseks. Ettevõtte loomisel keskenduti  ehitustöödele, kuid järk-järgult nähti potensiaali ning võimalust läbi lüüa laevaehitus sektoris, 27


Äriprotsesside lõpparuanne kus turg ei ole küllastunud ettevõtetest, kes on spetsialiseerunud antud valdkonnas. Firma loojad olid ise kogenud ehitajad ning leidnud ja näinud erinevaid võimalusi ning nippe, kuidas miski   toimib.   See   andis   head   ülevaated,   kuidas   ettevõttes   asjad   toimivad   ning   avardas silmaringi,   mille   käigus   kogeti   erinevate   probleemide   lahendamist   ja   suutlikust   rasketes olukordades toime tulla. Lisaks sellele leiti ja mõeldi välja uusi strateegiaid ja valikuid, kuidas teha   mõnda   asja   teist   moodi.   See   kõik   tagas   kindlustunde.   Eelnevalt   tehti   ka   kindlaks konkurendifirmade ning klientide väärtused, mida keegi hindab ja väärtustab. Selle käigus leiti, et konkreetsel alal on tähtis kvaliteet ja töö kiirus ning töö hind jääb teisejärguliseks. Peamisteks tugevusteks seati olla ettevõtlik ning eristuda teistest, mis tähendab, et olla nemad ise.  Igal   aastal   on  tehtud   kokkuvõte  eelmise   aasta  tegevusest  ning  selle  põhjal  tehtud  nii täiendusi  kui  ka  uuendusi,  kuidas  turul  veelgi  paremini  ennast  hoida  ning  seal  ka  tõusta. Algselt   olid   plaanid   suured,   kuid   keegi   seda   paberile   kirja   ei   pannud,   hiljem   unustati   ja tekkisid   arusaamatused,   mis   viisid   langusteni.   Seejärel   hakati   eesmärke   kirja   panema   ja võimalusi, kuidas muuta ennast konkurentsivõimelisemaks, mis tõi kaasa vastupidise tulemuse ehk siis kiire kasvu tööjõu turul ning ka laienemise välismaale. Viimastel aastatel on hakatud eriti rõhku panema ettevõtte kaardistamisele, millised on teised ettevõtted, millised ressursid neil on, leitud koostööpartnereid. Bestrent on leidnud oma suurimaks tugevuseks kiire ning kvaliteetse töö. Oli periood, kus kliendid proovisid kasutada odavamat tööjõudu, kuid üsna kiirelt võeti taas ühendust Bestrentiga ja selgitati, et nende kvaliteeti ja kiirust ei suuda teine ettevõte   ületada   ja   niimoodi   on   levinud   ka   ettevõtte   maine   ning   laienetud   ka   suuremalt. Eelmisel aastal liitus ettevõttega ka Derossi OÜ, mis tõi kaasa ka töömahu suurenemise ja tänu sellele ka müügitulu kasvu. 28


Äriprotsesside lõpparuanne TEENINDUSJUHTIMINE Heaks teenidusjuhtimise aluseks on väljast poolt sisse juhtimine, mis tähendab, et fookus on kliendi   ressurssidel   ning   kliendi   seisukohal   hindadele.   Nii   teenus   kui   teenindus   käivad käsikäes ja on sama tähtsal kohal.  Ettevõttes   pole   küll   kindlat   kogumikku,   kuhu   oleks   lahti   kirjutatud,   millised   on teenindusjuhtimise   standardid   või   ettekirjutised,   kuidas   juhtida   teenindust,   kuid   ettevõtte töötajatele on enne tööle asumist tehtud selgeks firma missioon ja mida soovitakse saavutad. Töötajatele  on selgitatud,  mis on ettevõtte  tugevused  ja millest  tuleks  kinni pidada,  mida soovivad kliendid ning enne iga kliendiga koostöö alustamist tehakse üheselt selgeks, milline on see klient ja mida ta täpselt soovib, kuidas tuleb temaga suhelda ning mida arvestada. Sihiks   on   erineda   konkurentidest   ning   kasvatada   klientides   lojaalsust.   Juhid   on   seadnud prioriteediks kvaliteetse klienditeeninduse. Klientidega soovitakse suhelda võimalikult vabalt ning   panna   klienti   tundma   kui   enda   sõpra.   Suhtlusel   üritatakse   olla   vabad   ja   mitte   liialt ametlikud, kuid samas säilitatakse üksteise suhtes austus ning viisakus.  Hea teeninduse näide on kiire reageerimine. Ettevõttel on piisavalt vahendeid ja ressursse kiiretes   olukordades   saata   objektile   töölisi,   isegi   kui   seda   peaks   olema   kiiresti   vaja   juba järgmisele   objektile.   Selline   tugevus   muudab   sind   kliendi   suhtles   ahvatlevaks   ning   ka järgmisel korral soovib ta kasutada just sinu teenust.  Ettevõtte töötajatele korraldatakse järjepidevalt koolitusi ning täiendatakse nende oskusi ja teadmisi,   kuidas   kliendile   läheneda   ja   temaga   suhelda.   Probleemide   tekkimisel   on   seda koheselt analüüsitud ja õpitud kiirelt tegema muudatusi ja järeldusi, mida järgmisel korral parandada.  Siseteeninduse kultuur on antud ettevõttes väga kõrgel tasemel. Inimeste omavahelised suhted on väga head ja kõrgemate positsioonidel olevaid inimesi ei eristata madalama positsiooniga inimestest.   Ettevõtte   kõik   osapooled   on   kui   üks   suur   pere   ja   saavad   väga   hästi   läbi,   mis mängib   ka   suurt   rolli   väliskliendiga   suhtlemisel.   Ettevõttes   on   inimene,   kes   juhib teenindusjuhtimist ning tema ja ka ettevõtte teiste töötajate huvid ja eesmärgid ühilduvad. 29


Äriprotsesside lõpparuanne Klienditeekond sünnib klientide ideest, midagi ära teha ja lõppeb töö valmimisega, kus klient on rahul. Mõnel juhul klienditeekond ei lõppegi, toimub järjepidev koostöö ka edaspidi, kus klient pöördub ettevõtte poole tagasi sooviga meie teenust edasi tarbida. Ettevõtte hea maine on levinud klientidelt klientidele omavahelisel suhtlusel, kus soovitatakse tellida teenust just Bestrent   OÜ-lt.   Ettevõttel   on   samuti   ka   oma   veebileht,   kus   on   ka   välja   toodud   ettevõtte väärtused, kust inimesed saavad tajuma, kui ettevõtte atraktiivsust. Rentpro  on orienteeritud pakkuma kliendi tegelikule ootusele ka vastavat saavutust. Selleks on ettevõte värvanud oma ettevõttesse   töölised,   kes   suudavad   täita   kliendi   ootusi,   vajadusi   ja   eelistusi.   Ettevõte konsulteerib kliendiga ja peegeldab talle tagasi oma arusaamist tema vajadustes, et saavutada ühene arusaam järgnevast tegevusest, mida kliendile täitma hakatakse. Selle põhjal valitakse ettevõttest välja töötajad, kes suudaksid kõige paremini täita just selle kliendi ootusi. Ettevõtte tugevuseks on veel paindlikult ja kulutõhusalt leida kiiresti tööjõuressursid, mis tähendab et kliendini jõutakse kiiresti ja õigete inimestega. Hea külg teenindusjuhtimise osas on ettevõttel ka   juriidilise   paberimajanduse   hoidmine,   töölubade,   tervisekindlustuse   ja   ka   muude üksikasjade   eest   hoolitsemine.   See   aitab   kliendil   hoida   aega   kokku   ning   ka   kulusid minimaalsena. Kliendi elu muudab Rentpro  mugavaks ka töölistele elamispinna leidmisega. Ettevõttes   on   spetsiaalsed   inimesed,   kes   tegelevad   kasutajaettevõtetega.   Turvatunde   ja paindlikkuse   tekitab   ettevõte   oma   kliendile   ajutiste   töötajate   leidmisega,   mis   tähendab,   et kiiretes   olukordades   ei   pea   klient   muretsema,   et   tulevikus   tuleb   kindlasti   ennast   siduda Rentproga ja koostada kindlad tähtajalised lepingud. Klient saab tunda ennast vabalt ning ei tunne endal mingeid lisakohustusi.  Ettevõttele on tulnud palju väga head tagasisidet ning suurte koostööpartneritega jätkuv hea koostöö on tõestuseks firma heale teenindusjuhtimisele.  Kvaliteetne   teenindus   tagab   hea   maine   turul   ning   aitab   eristada   tegelikke   tegutsejaid mahajääjatest.   Hea teenindus tekitab  kliendis  usaldust ja  suurema  tõenäosusega soovib ta teenust just sinu käest ka edaspidi osta.  30


Äriprotsesside lõpparuanne ÄRIPROTSESSIDE ANALÜÜS 1. Protsessi olemus, kaardistamine ja parendusettepanekud  Meie analüüsime protsessi eesmärke ja tagamaid, et tagada tööjõu rendi kvaliteetsus ja kliendi rahulolu.   Peamisteks   tegevusteks   on   uute   või   renoveerimist   vajaminevate   laevade   ehitus. Protsessi   sisendiks   on   kliendi   kõne   või   meil.   Protsessi   väljundeid   on   kaks.   Esimeseks ülesandeks on läbirääkimiste  ebaõnnestumine.  Teisel juhul on väljundiks  tööde valmimise järel   lõpetatud   objekt.   Sisemisteks   osapoolteks   protsessis   on   siin   töid   teostava   ettevõtte töötajad. Välimisteks osapoolteks on tellija, ülejäänud protsessiks vajaminevaid ostame sisse. Kaardistamisel kasutasime keskkonda nimega „Bizagi“.  Bizagi koostamisel  sai protsesse detailsemalt  lahti  kirjeldatud  kui seni seda teinud oleme. Joonisel on välja toodud peamised sammud. Esiteks klient helistab või saadab meili (üldjuhul meili teel). Seejärel täpsustab müügijuht ( ressursijuht ) kliendile kõige sobivama lahenduse ja kalkuleerib   hinnapakkumise.   Edasi   täpsustatakse   töömeeste   arv,   hind   ja   aeg.   Kokkuleppe puhul   sõlmitakse   koostööleping.   Tulenevalt   protsessi   arengust   annab   müügijuht projektimaterjalid   koos   juhtnööridega   meeskonna   juhile.   Meeskonna   juht   määrab   ära vajamineva brigaadi ja seab sinna etteotsa brigaadi juhi ( 2-6 meest ), kirjeldab meeskonnale tööülesandeid,   annab   neile   detailsed   juhised   ja   tähtajad,   ning   sõlmib   rahalise   kokkuleppe meeskonnaga.   Meeskonna   juht   pakib   vajaminevad   tööriistad/riided   jne.   Lepib   kokku transpordi kliendiga  ja toimetab  nad  sinna kohale.  Brigaad teostab  töid  vastavalt  brigaadi juhistele.   Kliendi   koosolekutel   osaleb   meeskonna   juht   või   brigaadi   juht   ning   lahendab jooksvalt probleeme, ning lahendab jooksvaid küsimusi kliendiga ( tellijaga ). Kui objektil on kõik läinud edukalt, toimub tööde üleandmine, meeskonna juht vormistab akti mis hiljem edastatakse raamatupidamisse. Raamatupidaja saadab arve välja ja jääb ootama selle tasumist, kui raha on tasutud lõpeb sellega ka kliendi suhe või hakkab ring otsast peale. Kaardistamaks ettevõtte protsesse vestlesime ettevõtte juhiga ja müügijuhiga.  31


Äriprotsesside lõpparuanne Joonis 2. Tööjõu rentimine.  Jõudsime   järeldusele,   et   protsess   on   piisavalt   lihtne   ja   arusaadav   kõikidele   osapooltele   ja toimib väga hästi. Vestlesime juhiga ja tema meelest on organisatsioonil veel kõvasti areneda, eriti  mis puudutab värbamis protsesse. Ettevõttes  puuduvad personali programmid ja kõik tehakse käsitsi või meili teel. Inimesed on lisatud lihtsalt exceli tabelisse. Juhul kui värbame vale inimese meeskonda on vead kerged tulema, mida on ka vahest tagasisidest näha. Ettevõtte juht on küll kuulnud personali programmidest ja muudest headest programmidest, aga hetkel selleks rahalisi resursse ei ole. Tutvusime uuema programmiga ja saime aru selle vajalikusest, et   selle   kasutuselevõtt   säästaks   oluliselt   personali   ja   müügijuhtide   aega   mis   oleks   pikas perspektiivis ettevõttele majanduslikult kasulik. Teeme ettevõttele ettepaneku võtta kasutusele kaasaegsed programmid ja seeläbi hõlbustada müügijuhtide ja personali juhtide tööd. 32


Äriprotsesside lõpparuanne KOKKUVÕTE Ettevõte on tegutsenud laevade ehitamisega ja muude tööstuste ehitusega üle 2 aasta ning selle perioodi   vältel   on   äritegevus   ainult   kasvanud   ja   muutunud   paremaks.   Bestrent   OÜ finantsnäitajad on märgatavalt tõusuteel ning müügikäive aina suureneb. See näitab, et firma turundus- ja teenindusjuhtimise inimesed on teinud head tööd. Ettevõttel on oma koduleht, mis on peamine turunduse allikas ning klientide tagasisidest saab lugeda välja nende rahulolu ja head töökvaliteeti. Ettevõtte juht on tulemuste ja analüüsidega väga rahul ning ka ise neid analüüsinud,   mille   põhjal   on   teinud   järeldusi   ning   tahab   oma   ettevõtet   veelgi   kasvatada. Eesmärk   oli   aru   saada   ning   proovida   muuta   paremaks   oma   tootmisjuhtimist, kvaliteedijuhtimist,   teenindusjuhtimist,   strateegilist   juhtimist,   finantsjuhtimist,   turundust, personali juhtimist ning logistikat. See eesmärk teadvustada endale reaalset toimuvat numbrite ja analüüside põhjal oli ka edukas ja nüüd on ettevõtte kätes muuta neid ja nende järgi oma edaspidist tegevust planeerida ja korraldada.  Baltikumis ja Skandinaavias on äritegevus kasvanud ning ettevõte planeerib  oma tegevust lähiaastatel nendes paikades veelgi laiendada.  Ettevõte eristub teistest tööjõurendi ettevõtetest oma töökvaliteedi poolest ning ka ettevõtte teenindus ja turundus on tasemel. Näiteks teeb ettevõte oma klientidele kingitusi, korraldab jõulupidusid jpm. Lisaks käiakse messidel ja tehakse ennast märgatavamaks. Ettevõtte edukust võib järeldada ka sellest, et ettevõttele on tulnud palju uusi kliente, kes on kuulnud Bestrent-i tegevusest oma koostööpartneritelt  või tuttavatelt,  kes soovitada  osta teenuseid just sellelt firmalt.  Ettevõttel on paigas missioon ja visioon ning selle nimel on pingutatud, mida näitasid ka tulemused.   Sellise   äritegevuse   jätkamisel   on   tulemused   lähiaastatel   kindlasti   kasvamas   ja ettevõte   laienemas.   Kõige   tähtsam   on   säilitada   oma   väärtused   ja   standardid,   mille   järgi orienteerutakse ja käitutakse ning pidevalt tuleb endale teadvustada, mida ja miks nad midagi teevad. Lisaks tuleb ettevõtte liikmetel säilitada hea teenindus.  33


Äriprotsesside lõpparuanne KASUTATUD ALLIKMATERJALID Kase, A, 2020 Tootmisjuhtimise lõputöö juhend Kase, A, 2020 Tootmis- ja tööstusjuhtimine õppeslaidid. https://moodle.eek.ee/pluginfile.php/ 179787/mod_resource/content/6/Operatsioonide%20juhtimise%20%C3%BClevaatlik %20materjal.pdf Videolink ,Four Principles, youtube, Four Principles Lean Management - Get Lean in 90  Second, https://www.youtube.com/watch?v=wfsRAZUnonI 34


Äriprotsesside lõpparuanne Lisa 1. Bilansiaruanne 2017 35


Äriprotsesside lõpparuanne Lisa 2. Kasumiaruanne 2017 36


Äriprotsesside lõpparuanne Lisa 3. Kasumiaruanne 2018 37


Äriprotsesside lõpparuanne Lisa 4. Bilansiaruanne 2018 38


Äriprotsesside lõpparuanne Lisa 5. Kasumiaruanne 2019 39


Äriprotsesside lõpparuanne Lisa 6. Bilansiaruanne 2019 40


Äriprotsesside lõpparuanne Lisa 7. Eneseanalüüs Terry Bortoni mudeli alusel (Gert) Alateema WHAT mida õppisin;  mida  ma lootsin õppida;   mis  meeldis; mis valmistas raskusi; mis mind üllatas SO WHAT mis õpitust on minu jaoks kõige olulisem ja miks; mille poolest erines minu kogemustest NOW WHAT mida ma nüüd peaksin  tegema; kuidas ma  õpitut rakendan; mis võiks selle tulemus  olla Strateegilise juhtimise teema. Õppejõud   Mare Kurvits Ma õppisin  strateegiaid; ettevõtet  juhtima õppida; teemas  püsimine; Õppejõud Mida kõrgemale  sihid seda kaugemale lendab; Strateegia  puudumine. Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Finantsjuhtimine.  Õppejõud Rita Sikk  Finantsjuhtimist; Raha  planeerimist; Raskusi  valmistas andmete  lugemine; Üllatas  õppejõud Õppisin, et numbrite  taga on mäng;  Suhtusn numbritesse  enne külmalt Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Turunduse ja  müügijuhtimise  teema. Õppejõud on  Aet Kull Õppisin, et turundus  peab kõnetama  sihtrühma; Raskusi  valmistas patendiamet.  Üllatas õppejõud Sain teada sihtrühma  turundamise, enne  lihtsalt plahmerdasin  niisama. Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  41


Äriprotsesside lõpparuanne ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Kvaliteedijuhtimine.  Õppejõud Katrin  Kreegimäe Õppisin ettevõtte  probleeme analüüsima,  raskusi valmistas  lõputöö, üllatas juhtumi lahendamine Lahenda probleemi  kliendi vaatenurgast.  Arvasin, et probleem  on minus. Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Logistika. Õppejõud  Meelis Zimmermann Õppisin tarneahelat,  raskusi ei olnud,  Üllatas keerukus Kõike ei pea omama; kasulik on kõike  omada Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Tootmiskorraldus.  Õppejõud Andres  Kase Õppsisin „LEAN“ ja  „Ostra profit“  juhtimist; Raskusi  valmistas pikk ja  keeruline PDF fail.  Üllatas Õppejõud Kõige olulisem on  Õpitus rakendada. Ei  erinenud Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Personalijuhtimine.  Õppejõud Karin  Kuimet Õppisin personali  rohkem hindama;  Meeldis väga õppejõu  õpetamine ja  tudengitega suhtlemine; Kõige olulisem on  suunamine, enne  dikteerisin. Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  42


Äriprotsesside lõpparuanne Raskusi valmistas… ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Teenindusjuhtimine.  Õppejõud Anne  Roosipõld Õppsisin kliendi  teekonda. Meeldis  õppejõu kogemus,  Raskusi ei olnud Kaardistama  klienditeekonda, Ei  ole varem teinud Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Äriprotsesside  analüüs. Õppejõud  Anneli Rumm Õppsisin rakendama ja  kaardistama protsesse  ja neid analüüsima,  raskusi valmistas  programmi  rakendamine. Õppejõu  puhul meeldis tema  kogemus antud  valdkonnas. Oskan rakendada  kliendi teekonda ja  muid protsesse ning  seda kõike  visualiseerima. Ei ole seni sellist  lähenemist  rakendanud Rakendan seda  oma  igapäevastes  tegemistes.  Parem  ettekujutus ja  arusaam  asjadest. Lisa 8. Eneseanalüüs Terry Bortoni mudeli alusel (Kristiina) Alateema WHAT mida õppisin;  mida ma lootsin õppida;   mis meeldis; mis valmistas  raskusi; mis SO WHAT mis õpitust on  minu jaoks kõige  olulisem ja miks; mille poolest erines minu NOW WHAT mida ma nüüd peaksin tegema; kuidas ma õpitut rakendan; mis  võiks selle tulemus olla 43


Äriprotsesside lõpparuanne mind üllatas kogemustest Strateegilise juhtimise teema. Õppejõud   Mare Kurvits Sain teadmisi, mis on SWOT analüüs.  Missiooni paremaks  täideviimiseks on  vajalik selle üles  kirjutamine Et ettevõtet edukalt  juhtida on vaja  plaani ja strateegiat,  mida ja kuidas teha Kuna plaanin  hakata looma oma  ettevõtet, siis saan  väga paljusid neid  teadmisi hakata  praktikas  kasutama. Finantsjuhtimine.  Õppejõud Rita Sikk  Väga paljude uute  terminite tähendusi,  erinevaid valemeid,  numbrite  analüüsimist. Raskusi oli terminite  tõlgendamisega  endale. Üllatas see,  kui väga ma seda  ainet nautisin. Kõige olulisem oli  selgeks saada,  millised näitajad  iseloomustavad  firma tegevust kõige paremini ning  kuidas neid endale  tõlgendada Saan edaspidi neid teadmisi kasutada  oma igapäeva elus  ning ka tulevase  ettevõtte korras  hoidmisel Turunduse ja  müügijuhtimise  teema. Õppejõud on  Aet Kull Õppisin, mis vahe on  kaubamärgil ning  brändil. Sain teada,  kui tähtis on tunda  oma konkurente Pean nüüdseid  teadmisi oluliseks,  sest oskan palju  paremini teha oma  ettevõtet  märgatavamaks. Hakkan  ümberringi jälgima konkurente ning  muutma oma  tulevast ettevõtet  turul  märgatavamaks Kvaliteedijuhtimine.  Õppejõud Katrin  Kreegimäe Õppisin tundma  kvaliteedi  standardeid ning  kvaliteeti mõõtma.  Üllatas selle osakaalu tähtsus Tean nüüd, et kõige  olulisem on välja  selgitada kliendi  ootused. Oskan ka ise  kliendina nüüd  paljusid asju teisiti vaadata Logistika. Õppejõud  Meelis Zimmermann Tarneahelat õppisin.  Oluline on  teadvustamine, et  Saan paremini  välja selgitada  44


Äriprotsesside lõpparuanne iga protsess võtab  aega ning ilmselt  kõige aeganõudvam  on kauba tarnimine. ning analüüsida,  kuidas oleks  lühim, odavaim  ning kasulikum  tarne minuni Tootmiskorraldus.  Õppejõud Andres  Kase Õppisin, kuidas  toimub tootmine ja  millised on selle  protsessi osad Olulised on need  teadmised, et  suudaksin oma  ettevõttes tootmist  paremini korraldada Saan seda  kasutada iga päev  ja tajun selle  protsessi erilisust.. Personalijuhtimine.  Õppejõud Karin  Kuimet Hakkasin  teadvustama, kui  olulised on  inimsuhted ja oma  töötajaid ja  kaastöötajaid hästi  suunata Kõik toimub  kooskõlas ja  läbirääkimistel. Ei  tohi muutuda liiga  autorikraatseks. Aitab ka iga päev  inimestega  suhtlemisel, aga  eelkõige on  oskused teisi  inimesi paremaks  suunata Teenindusjuhtimine.  Õppejõud Anne  Roosipõld Sain teada, kui  oluline on teenindus  teenuste osutamisel.  Üllatas see, et kui  palju on vaja teada  edukaks  teenindamiseks Saan pakkuda ja  läheneda oma  klientidele palju  paremini Oman oskusi  tekitada kliendis  usaldust ning olen  vastutulelik. Äriprotsesside  analüüs. Õppejõud  Anneli Rumm Tean üldse, mis on  äriprotsesside  analüüs. Üllatas selle  keerukus Teadmised, kuidas  jälgida protsesse ja  neid ise analüüsida. Analüüsin ja teen  järeldusi endale. 45

Document Outline

• SISSEJUHATUS
  • 1. Ettevõtte taustainfo
  • Lisa 1. Bilansiaruanne 2017
  • Lisa 2. Kasumiaruanne 2017
  • Lisa 3. Kasumiaruanne 2018
  • Lisa 4. Bilansiaruanne 2018
  • Lisa 5. Kasumiaruanne 2019
  • Lisa 6. Bilansiaruanne 2019
  • Lisa 7. Eneseanalüüs Terry Bortoni mudeli alusel (Gert)
  • Lisa 8. Eneseanalüüs Terry Bortoni mudeli alusel (Kristiina)