Edukas juht tänases Eestis (3)

Tallinna Tehnikaülikool
Majandusdteaduskond
Edukas juht tänases Eestis
Referaat
Lektor: Hannes Veskimäe
Tallinn 2007

Milline võiks olla edukas juht tänases Eestis?

 
Kevadest sügiseni viis konsultatsioonifirma Fontes koostöös Pärnu Konverentsidega läbi Eesti edukate juhtide uuringu. Hinnati 19 palgatud juhti, kel vähemalt kaks edukat kogemust tippjuhina ning kelle juhtimise all oli kasvanud juhitava eraettevõtte väärtus, turuosa või kasum.
 
Uuringu eesmärgiks oli välja selgitada, millele juhid oma töös peamiselt keskenduvad. Seda eelkõige läbi nende käitumise, mitte niivõrd läbi nende ees seisvate ülesannete ja lahendamist vajavate probleemide.
Erinevate hindamismeetoditega püüdti selgusele jõuda selles, milliseid kompetentse kasutavad juhid oma töös kõige enam, mis nende tegutsemist kõige enam iseloomustab.
 
Mis on kompetents ?
Lihtsustatult: käitumisviis, millega kaasnevad teatud mõtted ning hoiakud ning mida tingib teatud omaduste kompleks (isiksuse omadused, mina-pilt, motiivid, teadmised, oskused). Näiteks pole inimesel saavutusorientatsiooni kompetentsi , kui ta ainult mõtleb igal hommikul , et temast peab saama suurpanga direktor , kuid ei võta selle nimel midagi ette.
 
Miks uuriti just kompetentse? Palju on otsitud seoseid edukate juhtide ning nende isikuomaduste ja võimekuse vahel. Kindlaid seoseid ei ole leitud. Kompetentside seotus töötulemustega on seevastu leidnud kinnitust läbi mitmete uuringute. Ning mis veelgi tähtsam – kompetentsid on arendatavad ning edule viivate kompetentside teadmine võimaldab soovijatel neid iseenda juures teadlikult arendada.
 

Et olla parim

Selleks, et mistahes tööd hästi teha, peab olema täidetud terve rida baasnõudeid, mis tulenevad ametikoha ja valdkonna spetsiifikast (nt keele- ja arvutioskus, baasteadmised finantsarvestusest jne).
Kompetentsid selles tähenduses, nagu neid uuriti, tulevad mängu järgmisel tasemel: juht on piisavalt kvalifitseeritud, tulemaks toime oma igapäevaste tööülesannetega; kuid mida teha selleks, et tema tegevusel oleksid mitte lihtsalt head, vaid väga head tulemused?
Parim viis selles selgusele jõudmiseks on uurida, kuidas tipptegijad toimivad . Maailmas on seda palju tehtud, kuid mil määral kehtivad need tulemused ka Eestis, kus areng on olnud ülikiire?
Uuringu tulemusena selgus, et Eesti edukaid juhte iseloomustab vähemalt kahe või enama kompetentsi ehk “tööriista” sage kasutamine järgnevate hulgast – meeskonna juhtimine, mõjutamine, saavutusorientatsioon ja initsiatiiv.
Konfliktide ja streikide ennetamine ja juhtimine organisatsioonis sõltub juhtide võimest olla liider, mitte vägikaika vedaja . Liidrite arengust ei sõltu ainult üksikute ettevõtete areng, vaid kogu Eesti majanduse tulevik ja riigi konkurentsivõime.Eesti juhtide väljakutse. Enamik juhte, kellel liidrivõimeid napib, tajub olukorda teiste inimeste sepitsusena - nii läheb sellepärast, et keegi teine...  
Paljud juhid Eestis ei väärtusta veel töötajate arendamist ja tulemuseks on nõrk keskastmejuhtide tase. Eesti ettevõttes on reeglina üks liider või mõned liidrid ja ülejäänud moodustavad nn töötajate massi.
Kuidas konflikte ära hoida, lahendada või kuidas nendest isegi kasu saada ja õppida - see on väljakutse, millele just praegu peaksid mõtlema juhid Eestis. Järgnevalt mõned olulisemad kompetentsid, mida on vaja teadlikult arendada.
 Meeskonna juhtimine. Eesti juht suunab oma meeskonda efektiivsele tegutsemisele, võttes ise sealjuures liidrirolli; informeerib, jagab ülesandeid, delegeerib, määratleb vastutused ja õigused, kontrollib. Üldise töö korraldamise kõrval pöörab ta vähem tähelepanu meeskonnavaimu loomisele ning grupi emotsionaalsete vajaduste eest hoolitsemisele. Konkreetsed ülesanded, mida juht peab meeskonda juhatades täitma, sõltuvad rühma eesmärgist. Hiljuti lahvatanud vedurimeeste streik oli üheaegselt märk nii heaoluühiskonna jõudmisest Eestisse kui ka tugev märguanne, et järjest enam on Eesti juhtidel vaja peale materiaalsete ressursside,   protsesside ja süsteemide tegeleda ka inimeste juhtimisega. Arusaamatusi võib tekkida kõikjal, kus inimesed koos töötavad - millestki ei saada aru, midagi jääb välja ütlemata või öeldakse hoopis välja midagi liigset. Tulemuseks on konflikt - tugeva negatiivse emotsiooniga vastasseis inimeste vahel. Edukad liidrid pööravad palju tähelepanu sellele, milline on ettevõtte psühhokliima. Oskus tajuda seda, mida kuskil välja ei öelda, tuleb kogemuste ja enesearendamisega. Liider ei oota , millal tema poole pöördutakse, vaid teab, millal on õige aeg mingi teema üles võtta ja selgeks rääkida. Tegemist ei ole selge akadeemilise teadmisega , vaid millegi sellisega, mida saab arendada mitteakadeemilisi meetodeid kasutades.  
Mõjutamine. Eesti juht tegeleb aktiivselt teiste veenmisega – nii alluvate, kolleegide kui partnerite veenmisega. Ta mõjutab ja suunab teisi eelkõige läbi oma seisukohtade põhjendamise ja argumenteerimise. Ta arvestab argumentide esitamisel teiste huvide ja vajadustega ning on võimeline kasutama ka mitmeastmelist või kaudset mõjutamisprotsessi.
 
Saavutusorientatsioon. Oluline on teha asju paremini ja efektiivsemalt, võtta ette uuendusliku iseloomuga töid ning püstitada kogu ettevõttele ambitsioonikaid eesmärke. Ta tegutseb plaanipäraselt ja järjekindlalt oma eesmärkide poole liikumisel.
Initsiatiiv. Ta on initsiatiivikas ning proaktiivne, ennetades probleeme ning tegutsedes kaugema tulevikueesmärgi nimel. Ta märkab avanevaid võimalusi ning kasutab neid parima tulemuse saavutamiseks.
Juhtimisfilosoofia . See on kogumik tõekspidamisi, millest lähtuvalt selgitatakse enda ja hinnatakse teiste tegutsemist. Juhtimisfilosoofia alus on inimeste, koostöö ja ühiskondlike protsesside mõistmine. Liider ei saa olla keegi, kellel pole oma ettekujutust tulevikuarengutest, või kes ei räägi oma tõekspidamistest, visioonist ja strateegiatest teistele.
Kindlameelne empaatia . Liider peab olema iga inimese suhtes tähelepanelik. Tihti väldivad juhid inimeste mõistmist, sest nad arvavad , et probleemi mõistes peab juht võtma endale ka vastutuse probleemi lahendamise eest. Kindlameelne empaatia (Tough emphaty) tähendab teravdatud võimet mõista, kuid samas jääda kindlaks eesmärkidele, mille saavutamise eest liider on vastutuse võtnud.
Liider peab olema inimlik, tajuma ja näitama iseenda puudusi. Paljud juhid arvavad, et nad peavad olema täiuslikud, või mis veelgi hullem - nad arvavad, et nad juba ongi täiuslikkuse saavutanud. Koos ametiga kaasneb tahtmatult enesehinnangu moondumine. Tagasiside, mida juhid saavad, on paratamatult seotud nende positsiooniga - väga raske on igapäevases töös saada iseenda kohta tahtmatult või tahtlikult moonutamata tagasisidet.   Paraku on kaitsekiht, mille juhid enda ümber tekitavad, püüdes kõigest väest täiuslikud näida, nõrk koht liidrile. Edukas liider demonstreerib teadlikult oma nõrkusi (loomulikult mitte strateegilisi nõrkusi), et töötajad tajuksid teda inimesena , kes vajab teisi inimesi ja kellele tahaks seetõttu järgneda.
Suure kindlusega võime väita, et siiani on juhtidel edu saavutamiseks vaja läinud vähemalt kahte eelkirjeldatud kompetentsidest. Lisaks kasutab enamus juhte olulisel määral veel kuni kolme järgnevatest kompetentsidest:
 
Koostöö – soov töötada pigem koos meeskonnaga kui üksinda, teiste arvamuse küsimine ja selle respekteerimine, teiste julgustamine ja tunnustamine;
Info hankimine – pingutamine selle nimel, et hankida rohkem ja põhjalikumat informatsiooni võimalikult erinevatest allikatest, mitte rahuldumine pinnapealsete vastustega ;
Suhtlemistundlikkus – huvi tundmine teiste inimeste arvamuste, hoiakute, vajaduste ning huvide vastu, oskus neid mõista;
Direktiivsus – konkreetsete korralduste andmine ning mittenõustumise väljendamine, lähtudes organisatsiooni üldistest eesmärkidest, õiglane tunnustuse ja karistuse jagamine;
Äriline orientatsioon – oskus näha ja luua ärilisi võimalusi ja suhteid ning tegutseda kasumile suunatult;
Analüütiline mõtlemine – oskus näha mitmetasandilisi põhjuslikke seoseid, eristada olulist ebaolulisest, töödelda informatsiooni süstemaatiliselt;
Organisatsiooniteadlikkus – mitteformaalsete võimusuhete nägemise ja mõistmise oskus nii oma organisatsiooni sees kui sellest väljaspool, mõistmine, kes on tegelikud otsusetegijad ja teiste mõjutajad;
Eneseusk – usk oma võimekusse tulla toime raskete ja keeruliste situatsioonidega, võtta vastu otsuseid ning leida lahendusi läbikukkumistele.

Erinevus Läänest

Võrreldes saadud tulemusi muu maailma kogemustega võime väita, et sarnasus juhtide edu tagavate kompetentside osas on märkimisväärne. Kuid on ka paar huvitavat erinevust.
Eesti juhte iseloomustab suhteliselt tagasihoidlik kontseptuaalse mõtlemise (oskus näha tervikpilti ning mõelda üldistavalt) ning analüütilise mõtlemise (oskus märgata detaile ning näha nendevahelisi seoseid) kasutamine võrreldes oma Lääne ametivendadega.
Miks pööravad Eesti juhid mõtlemisega seotud kompetentsidele võrdlemisi vähe tähelepanu? Siinkohal võime teha vaid oletusi. Ühelt poolt mineviku riigikord ning seal valitsenud põhimõtted pigem taunisid iseseisvat mõtlemist. Teiselt poolt on viimase kümne aasta jooksul toimunud ülikiires arengus edu võtmeteguriks olnud pigem kiire tegutsemine kui kõiki asjaolusid ning pikaajalist perspektiivi arvestav otsustamisprotsess.
Teine oluline erinevus: Eesti juhid tegelevad oma Lääne ametivendadest tunduvalt vähem teiste suunamise ning pikaajalise arendamisega läbi isikliku nõustamise, tagasiside andmise ning julgustamise. Kas on põhjus selles, et siiani on efektiivsuse kasv saavutatud kiiremini muude meetoditega (uued tegevussuunad, ühinemised, inimeste väljavahetamine jm)? Või peetakse inimeste arendamist rohkem koolitajate pärusmaaks ning juhid ei ole seda rolli veel enda jaoks teadvustanud?
Põhjuseid – nii objektiivseid kui subjektiivseid – võib olla mitu. Oluline on pigem see, et teiste arendamise näol on tegemist liidrite jaoks väga olulise kompetentsiga, Selle tähtsuse kasvu prognoositakse lähitulevikus kogu maailmas seoses intellektuaalse kapitali ning koostöö üha suureneva osakaaluga võtmetegijate igapäevatöös.
 

Mida selle teadmisega pihta hakata?

Kuna kompetents avaldub käitumises, siis on kompetentse võimalik mõõta – selleks tuleb ennast ise jälgida või paluda seda teha teistel.
Olles tuvastanud oma sagedasemad kompetentsid ning nende raamesse jäävad nii positiivsed kui negatiivsed käitumised, tuleks hoolikalt läbi analüüsida, millised kompetentsid on vajalikud konkreetses töös tulenevalt püstitatud eesmärkidest, tööülesannetest ning organisatsioonis tunnustatud käitumistavadest.
Eesti edukate juhtide uuringu raames kogutud andmed ei ole mõeldud ühegi konkreetse juhi valimiseks või hindamiseks, pigem üldiseks taustaks ning üheks sisendiks oluliste kompetentside määratlemisel.
Isikliku kompetentsiprofiili kõrvutamine soovitavaga annab kindlustunde oma tugevate külgede teadlikumaks rakendamiseks ning võimaldab määratleda arendamist vajavad kompetentsid.
Kompetentside arendamiseks ei piisa ainult teadmiste omandamisest, selleks on vaja pikaajalist motivatsiooni ning enamasti ka välist toetust (ülemuse, kolleegide, sõbra või professionaalse nõustaja näol), et uusi käitumisi järjekindlalt praktiseerida ning toime tulla võimalike tagasilöökidega uute käitumismustrite rakendamisel.
 
Vasukaaluks eelpool toodule võiks eeskujuks tuua maailma suurima kaubamärgikuninga Richard Bransoni. Branson pole tõenäoliselt kunagi midagi kuulnud Michael Porteri viiest jõust-olgugi et Harvardi Ärikooli professori teos on olnud ärikooli lõpetajaile kohustuslik juba rohkem kui 20 aastat. Kui ta oleks seda lugenud, teaks ta, et lennundusäri, kokakoola turg ja Ühendatud kuningriigi finantsteenuste turud -nimetades siinkohal vaid mõningaid alasid, kus Branson on edukalt Virgini firmad asutanud - on õpikutes välja toodud näidetena ärivaldkondadest, kus valitseb ääretu konkurents või kus on tohutud tõkked turule sisenemiseks, mistõttu oleks neid parem vältida. See oleks võinud meid ilma jätta ühest värvikaimast ning dünaamilisemast äriimpeeriumist, mida eales maailmas on nähtud.
Samamoodi jäid ärikoolitusest ilma maailma kõige rikkam äriliider Bill Gates ja Body Shopi Anita Roddick. ``Minu suureks eeliseks , kui ma asusin tegelema Bodi Shopiga, oli see, et ma polnud iial käinud ärikoolis``, ütleb Anita Roddick. Ka tema firma poleks paigast nihkunud, räägib 1-800-Flowersi asutaja Jim McCann, kui ta oleks käinud ärikoolis. ``Siis oleks ma mõelnud liiga palju sellele, miks tehingut mitte sõlmida, `` ütleb McCann.
Kogu juhtimise võlu seinebki selles et ükskõik millised on juhtimisteooriad, juhtimisstiilid , lähenemine ettevõtlusele, ei anna mitte miski kunagi sajaprotsendilist garantiid , et kõik sujub plaanipäraselt. Need üskikud näited tõendavad veel kord et erand kinnitab reeglit ja et ainult koolitarkusest ei piisa maailma vallutamiseks.
Kasutatud kirjandus:
http://www.fontes.ee/page.php?id=165 - Edukas juht tänases eestis.
http://www.invicta.ee/index.php?nodeid=23&lang=et - Juht ei ole veel liider
Äri Richard Bransoni moodi, Des Dearlove, kirjastus Ilo 2001
Äri Bill Catesi moodi, Des Dearlove, kirjastus Ilo 2000
9