Meeskondade emotsionaalne Intelligentsus (1)

Praeguseni, enamused juhatajad on aksepteerinud et emotsionaalne intelligentsus on sama oluline nagu IQ’st indviduaalse tõhususeni. Aga palju tähtsat tööd organisatsioonides on tehtud tiimides. Uued otsingud näitavad, kuidas emotsionaalne intelligentsus gruppides toimib – ja kuidas seda saavutada.
Kui juhatajad esmalt kuulsid emotsionaalse intelligentsi mõistest 1990ndatel, skaala langes kurjategijate silmis . Põhi sõnum, mis on tõhus organistatsioonides peaks olema sama palju eq kui iq, sügavalt resoneerides see oli miski mida inimesed teatsid varaste julgustes aga ei olnud kunagi end nii hästi väljendanud. Kõige tähtsam idee on potensiaalselt positiivsele viimine . Selle asemel et kätega kinni jääda nad on jaganud, et inimesed saaksid teha samme et täiustada emotsionaalset intelligentsi ja teha ennast rohkem effektiivsemaks tõõl ja isiklikus elus.
Muidugi, emotsionaalse intelligentsuse mõistel oli tugev mõju. Ainus probleem siiani on olnud emotsionaalse intelligentsuse vaatamine individuaalse pädevuse järgi, kuigi reaalsuses on enamused tööd tehtud tiimides. Ja kui juhatajatel on mingi vajadus,siis on vaja leida võimalus kuidas gruppe paremini tööle rakendada.
Suure rõõmuga me jagame enda andmeid: üksikuna emotsionaalne intelligentsus on grupi algpõhi, ja on grupitöös tähtis. Meeskonnad saavad ehitada parema emotsionaalse intelligentsuse ja samuti sellega ka enda töötulemust tõsta.
Miks peaksid meeskonnad ehitama ülesse enda emotsionaalse intelligentsuse?
Enamused ettevõtted tahaksid et neil oleksid head meeskonnad ja töö hästi tehtud,aga selle saavutamiseks läheb vaja ka kaasatöötamist, osavõtmist,lubadusi, ja nii edasi. Kui need on olemas,saab neid ka teistele meeskondadele rakendada,aga see ei pruugi tulla samamoodi välja. Põhimõtteliselt,võtke seda nii: klaveri õpilast õpetatakse mängima Minuet’i G’s, aga temast ei saa tänase päeva Bach kui ta ei tea muusikat teooriana ja ei oska mängida südamega. Samamoodi tõeline allikas suure meeskonna edu jaoks peitub põhitingimustes, et võimaldada tõhusat ülesannette protsesside tekkimist - ja see ajab liikmeid osalema kogu südamest.
Kolm Emotsionaalsuse Koostöö Taset
Ära tee viga: emotsionaalselt intelligentsed inimesed ei tee emotsionaalset intelligentset meeskonda. Iga tiim võtab enda karakteri. See vajab rohkem emotsionaalselt intelligentse käitumisega inimesi. Tiimis peab olema oma atmosfäär.
Tiimi emotsionaalne intelligentsus on hoopis teistsugune kui üksikinimese emotsionaalne intelligentsus. Et aru saada vahet,vaatame Daniel Goleman ’i raamatust ühte osa. Tema raamatus, „Emotsionaalne Intelligentsus“, Goleman seletab peakaratirismi kellegi kohta kellel on suur emotsionaalne intelligentsus; ta tunnetab emotsioone ja on võimalik neid reguleerida – ja see tunnetus ja regulisatsioon on kokku seotud ühte tervikusse, ja väljund on " Personaalne Pädevus," Golemani sõnades, tuleb tunnetus ja regulisatsioon emotsiooni üle. "Sotsiaalne Pädevus" on tunnetus ja regulisatsioon teiste emotsioonide jaoks.
Meeskonnad on aga erineval tasemel. Ta peab olema tähelepanelik enda meeskonna emotsioonide üle, ja ka emotsioonide üle mis on teistes gruppides.
Töödamine üksikinimeste emotsioonidega
Jill Kasper , nende kompanii ostjaabi pealik on alati tahetud saada teistesse firmadesse: tal on suurepärased kogemused ja enamused ostjad ütlevad et ta on parim. Aga tema tiimikaaslased leiavad et ta ei ole hea tiimitöötaja. Varastel ajutormi sessioonidel,Jill istus käed rüppes keerutades enda silmi. Niikui tiim saab hea idee, ütleb ta et see idee ei vii kuhugi . Tiim on segaduses: see ongi see ostjaabi pealik,kes on nii super ? Nad ei tea et talle ei meeldi ka praegune meeskonna koosseis. Nad arvavad et ta ei ole enda tööd hästi teinud.
Kui liige ei ole samal emotsionaalsusintelligentsuse tasemel kui ülejäänud meeskond , siis peab tiim temaga tegema nelja silma all vestluse. Osaliselt tähendab see seda,et tiim on teadlik sellest jamast. Normidest rääkides,arvavad nad ka et Jill käitub nii,sest ta kaitseb ennast. Ta peab saama sellest üle,sest ega tiim ei ole pahatahtlik enamusjaolt,aga kui ta nii käitub,võib tiim ka muutuda.
Mõned meeskonnad saavad selle tehtud naturaalselt. Näiteks Hewlett -Packard’is, me õppisime tiimilt kes tahtis enda liikmeid üle trumbata. Idee oli,kui iga liige võiks üle trumbata teise töö,siis miks ei võiks kasutada seda võimu et teha raskemaid töid koos ja saada paremaid tulemusi. Aga ühele liikmele ei meeldinud uued käsklused ja uued meetodid; õeldes et ta on parim töötaja seal,ei tahtnud ta teadagi kuidas veel paremaks saada. Õnneks,tema tiimikaaslased ei olnud ise samasugused,ja nad aitasid tal sellest üle saada. Sellel tiimil olid väga head normid,nad ei andnud alla millegi ees,nad proovivad mõista inimsuhteid. See norm oli grupi mõtetest välja kasvanud et töötades alati tähele panna ja kuulata teise muresi ja soovitusi ,mis täiendab liikmete moraali ja vabatahtliku koostööd.
Paljud meeskonnad ehitavad suure emotsionaalse intelligentsuse võttes aluseks inimese seisukohad ja kasutada neid. Mõtle juhtumit,kus neljane tiim peab leidma lahenduseni; Kolmele meeldib üks tee ja ühele meeldib teine. Paljud tiimid võtavad alati selle,mille poolt rohkem hääletati. Aga rohkem emotsionaalselt intelligentne grupp kuulab teise seisukoha ära, leides põhjuse miks ta tahab teist teed. See samuti küsib ka kas kõik olid ikka täie kindlusega enda arvamuse juures või kõhklesid. Sellised meeskonnad küsivad, "Kas on veel mõni seisukoht mida me pole läbi mõelnud ega arutanud?"
Seisukohtade valimine on üks suurim valik parimates meeskondades—aga mitte emotsionaalse tagajärje termides. Enamused meeskonnad on treenitud järgmiste seisukohtadega –kasutades tehnikat et leida lahendusi (peamine tööriist on sugulusdiagramm). Aga selline tehnika võib ja ka ei või muuta tiimi emotsionaalset intelligentsust. Probleem on, et enamused need võtted proovivad võtta emotsionaalsuse tegevuse käigus, otsides ja kombineerides seisukohti mehaanilisel moel. Parema effektiivsusega lähenemine perspektiividele on kindlaks teha, et tiimi liikmed näeksid kedagi teist tehes saavutusi et maadelda perspektiividega; nii tehes,saab tiim parema võimaluse kindlustada sellist ustavust, mis viib parema töö juurde tiimiga.
Juhtiv meeskond hay grupist, nõuandev firma, tegeleb teatavat liiki sügava perspektiiviga rääkites kirjeldades, see meeskond on teinud rolli mängu harjutusi milles liikmed võtavad endale teiste arvamusi ja vastastikuse mõju stiile. On kasutatud ka süzeeskeemi tehnikat, milles iga liige teeb väikse posteri esitledes oma ideesi või kellegi teise ideesi. Meeskonna liige peab tõestama, neid meetodeid  ja teised on aidanud gruppi ehitades tõde ja suurendades osavõtmist