On viis põhitõde, mida tuleb meeles pidada muudatuste juhtimisel [11]: 1. inimesed võivad reageerida muudatustesse erinevalt; 2. igalühel on vajadused, mida on vaja täita; 3. muudatused tavaliselt põhjustavad kahju, millest inimesed peavad üle saama; 4. ootusi tuleb juhtida realistlikult; 5. hirme tuleb oskuslikult käsitleda. Üks populaarsemaid muudatuste läbiviimise protsessi mudel on Kotteri loodud. Kotter uuris enam kui 100 erineva suuruse ja edukusega firmat ja tuletas selle uuringu põhjal kaheksast sammust koosneva mudeli, mille järgimine aitaks juhtidel vältida muudatuste juhtimisel sagedamini tehtud vigu. Võrdlus Lewini kolme sammulise mudeliga näitab, et lahtisulatamiseks soovitab Kotter näidata muudatuste möödapääsmatust, luua muudatuste läbiviimiseks mõjus koalitsioon, luua visioon, töötada välja visiooni elluviimiseks vajalikud
Tööleht nr. 4a Gootika Õpilase nimi:Kaisa Kotter Rühma nr:K-10b Kirjuta pildi juurde mõisted ( roosaken, kuningategalerii, portaal, fiaaltornike, läänetorn) läänetorn fiaaltornike kuningategalerii roosaken portaal Koostas: Malle Raudoja
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter Iseseisevtöö töökorraldusetunnis Referaat Juhendaja: Heli Kruusamägi Pärnu 2010 SISUKORD 1. AEDVILJAKOTLETID........................................................................2 2. VALGE PÕHIKASTE..........................................................................3 3. MAHLAKISSELL VAHUKOOREGA......................................................4 4. KASUTATUD KIRJANDUS........................................
Tööleht nr. 2 Kreeka kunst Õpilase nimi: Kaisa Kotter Rühma nr: K-10b 1. Kreeklased uskusid, et nende elu mõjtavad jumalad. 2. Jumalate auks ehitati templeid, tehti skluptuure. 3. Templi osad on · Astmeline alus · 1 või 2 rida sambaid · Lame viilkatus · Kinnine ruum 4. Kreeka arhitektuuris eristatakse kolme stiili · Dooria · Joonia · Korintose 5. Kirjuta pildi alla samba stiilid-orderid
Kaisa Kotter, K-10B Tallinna vanalinn Tallinna vanalinn on Tallinna vanim linnaosa.Tallinna vanalinn kuulub alates 1997. aastast UNESCO maailmapärandi nimistusse.Tallinna vanalinna eriline väärtus seisneb eelkõige tänaseni püsinud keskaegses miljöös ja struktuuris, mis on teistest Põhja-Euroopa pealinnadest kadunud. Tallinna vanalinnas on peaaegu terviklikult olemas 11.-15. sajandil väljakujunenud tänavate võrk ja kruntide piirid ning massiliselt 14. ja 15
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS TOIDUVALMISTAMINE I ISESEISEV TÖÖ MAITSEAINED KAISA KOTTER K-10B PÄRNU 2010 SISUKORD 1. KLASSIKALISED MAITSEAINED.................................................................... 3 2. ÜRDID.........................................................................................................4 3. MAITSEAINETESEGUD.................................................................................5 4. KAUPLUS....................................................................................................6
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter NIMI JA NIMETUS Referaat Juhendaja: Eve Tapp Pärnu 2011 Sissejuhatus Ma koostasin selle referaadi nime ja nimetuse järgi. Kõik nimed ja nimetused on jaotatud eri rubriikudesse ja asetatud tähestikulisse järjekorda. 15 Eesti pealinna vaatamisväärsust 1. Aleksander Nevski katedraal 2. Bastionikäigud 3. Dominiiklaste Kloostri klausuur 4. Dominiiklaste Kloostri muuseum 5. Eesti Ajaloomuuseum Suurgildi hoone 6
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter Iseseisev töö I Referaat Juhendaja: Taisi Kasela Pärnu 2010 SISUKORD 1. TABEL.................................................................................................3 2. 4-KÄIGULINE LÕUNASÖÖGIMENÜÜ......................................................4 3. LAUAKATE............................................................................................5 4. TEENINDAMINE............................
Tööleht nr. 4 Romaani ja gootika Õpilase nimi:.Kaisa Kotter Rühma nr:.K-10B 1. Võrdle 2 stiili, leia nende erinevused ja sarnasused. ROMAANI GOOTIKA Põhitunnus ümarkaar Põhitunnus teravkaar Kirikutele olid omased ristikujulised Kõrgusesse pürgimine (Ladina rist) põhiplaanid Apsiidi poolringjas niss, ümbritsevad Tugikaared kivist toetavad kaared
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter INFRAHELI Uurimustöö Juhendaja: Sven Jürgenson Pärnu 2010 SISUKORD 1. INFRAHELI TEKKIMINE............................................................2 2. INFRAHELI MÕJU INIMESTELE.................................................3 3. INFRAHELI KASUTAMINE.........................................................4 Infraheli tekkimine Infraheli on heli, milles rõhu muutumise sagedus on alla 20 Hz.Infraheli võnkumised
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter Elektriga ja elektrita töövahend Referaat Juhendaja: Heli Kruusamägi Pärnu 2010 SISUKORD 1. ELEKTRIGA TÖÖVAHEND KÖÖGIKOMBAIN....................................2 2. ELEKTRITA TÖÖVAHEND TAIGNARULL..........................................3 3. KASUTATUD KIRJANDUS..................................................................4 Elektriga töövahend köögikombain
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter 5 TUNNUSMÄRKI Uurimustöö Juhendaja: Elle Möller Pärnu 2010 SISUKORD 1. ,,TUNNUSTATUD EESTI MAITSE".................................................................3 2. ,,ÖKO MÄRK".............................................................................................4 3. ,,EESTIS KASVATATUD"..............................................................................5 4. ,,MAHEMÄRK".........................
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter Juustud Uurimustöö Juhendaja: Elle Möller Pärnu 2010 SISUKORD 1. SINIHALLITUSJUUST..................................................................2 2. VALGEHALLITUSJUUST..............................................................3 3. TAVALINE JUUST........................................................................4 4. KASUTATUD KIRJANDUS................................
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter TERVIS JA LIIKUMINE Referaat Juhendaja: Reet Parind Pärnu 2011 Sissejuhatus Tänapäeval me just nagu ei vajagi ellujäämiseks kehalist aktiivsust. Tänane inimene sõidab punktist A punkti B autoga, olgugi et vahemaa võib olla vaid mõnisada meetrit. Poode külastades valime trepist liikumise asemel mugavama vahendi eskalaatori. Poes riiulite
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS RAPORT STEFFANI PIZZARESTORAN KAISA KOTTER K-10B PÄRNU 2010 SISUKORD 1. ETTEVÕTE...................................................................................................3 2. ESMAMULJE................................................................................................4 3. MENÜÜ........................................................................................................5 4. TEENINDUS..................................................................................................6 5
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter 5 KÖÖGIVILJA Uurimustöö Juhendaja: Elle Möller Pärnu 2010 SISUKORD 1. LILLKAPSAS........................................................................................3 2. SPARGELKAPSAS EHK BROKKOLI.........................................................4 3. PORRULAUK.........................................................................................5 4. REDIS................................................
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter, Merilin Karen, Pirgit Selart, Ingrit Nikkel Tsitrusviljalised Referaat Juhendaja: Elle Möller Pärnu 2010 SISUKORD 1. TSITRUSVILJAD................................................................................3 2. APELSIN.......................................................................................... 4 3. GREIP................................................
Seevastu eestvedajad kaasavad töötajaid otsuste tegemisel, jagavad informatsiooni, nõuavad pikkade tööpäevade asemel tulemusi ning töötajad tegutsevad koos eestvedajaga, mitte tema jaoks. Nii on eesvedaja üks meeskonna liikmetest.*10 Seega võib kokkuvõtvalt öelda, et kui juhid keskenduvad rohkem tööülesannetele ning nende täitmisele, siis eestvedajad asetavad rõhu inimestele, peaasjalikult nende ins- pireerimisele ning motiveerimisele. Kuid nagu rõhutab P. Kotter, ei ole eesvedamine midagi müstilist ega ka jäigalt seotud isiku karismaga, nagu tihti väidetakse. Oskused ja teadmised eestvedamiseks on õpitavad ja vajalikud, kuna organisatsiooni edu sõltub sellest, kui hästi osatakse juhtimist ning eestvedamist ühendada.*11 Robert Blake’i ja Jane Mou- toni poolt 1964. aastal välja töötatud juhtimisvõrgustik*12 käsitlebki juhtimise ning eestvedamise suhet ehk
Seevastu eestvedajad kaasavad töötajaid otsuste tegemisel, jagavad informatsiooni, nõuavad pikkade tööpäevade asemel tulemusi ning töötajad tegutsevad koos eestvedajaga, mitte tema jaoks. Nii on eesvedaja üks meeskonna liikmetest.*10 Seega võib kokkuvõtvalt öelda, et kui juhid keskenduvad rohkem tööülesannetele ning nende täitmisele, siis eestvedajad asetavad rõhu inimestele, peaasjalikult nende ins- pireerimisele ning motiveerimisele. Kuid nagu rõhutab P. Kotter, ei ole eesvedamine midagi müstilist ega ka jäigalt seotud isiku karismaga, nagu tihti väidetakse. Oskused ja teadmised eestvedamiseks on õpitavad ja vajalikud, kuna organisatsiooni edu sõltub sellest, kui hästi osatakse juhtimist ning eestvedamist ühendada.*11 Robert Blake’i ja Jane Mou- toni poolt 1964. aastal välja töötatud juhtimisvõrgustik*12 käsitlebki juhtimise ning eestvedamise suhet ehk
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter POSITIIVSED JA NEGATIIVSED NÄHTUSED EESTIALA ARENGUS ROOTSI AJAL Arutlus Juhendaja: Sirje Laanemäe Pärnu 2010 SISUKORD 1. ROOTSI AEG.....................................................................................3 2. RAHVASTIK......................................................................................4 3. TALUPOEGADE KOHUSTUSED...........................................................5 4
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter Teed Referaat Juhendaja: Elle Möller Pärnu 2010 SISUKORD 1. TEE................................................................................................3 2. MUST TEE.......................................................................................4 3. ROHELINE TEE................................................................................5 4. PUNANE TEE.................................................
alased huvis ( ujumine, aeroobika, jõusaal jms ) . Sellise premeerimisega ma usun , et igatöötaja teeks hea meelega hästi tööd. 4 5. Muudatuste juhtimine Organisatsiooniline muudatus on planeeritud või planeerimata vastus mingile survele.Muudatuste põhjused tõrjumiseks on isiklikud huvid, usaldamatus õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel, hinnangud sündumustele. 6 strateegiat muudatuste vastuseisu ületamiseks (Kotter ja Schlesinger, 1979) 1. Töötajatega suhtlemine ja koolituste korraldamine 2. Töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi 3. Töötajate toetamine 4. Läbirääkimised koostöö saavutamiseks 5. Manipuleerimine 6. Juhtkonna formaalse võimu kasutamine Muutuste elluviimiseks on tarvis inimest kes suudab genereerida muutsi elluviimiseks, sponsoreid, kes ütlevad jah-sõna tippjuhtkonna poolt ning kriitikuid kes näitavad ideede nõrgemaid kohti. 6. Personalijuhtimine
PÄRNUMAA KUTSEHARIDUSKESKUS KOKK Kaisa Kotter KESKKOND JA ETTEVÕTE Referaat Juhendaja: Aino Juurikas Pärnu 2010 SISUKORD 1. MAAILMA JA KESKKOND........................................................................3 2. SÄÄSTEV ELUVIIS...................................................................................4 1. ÜLETARBIMINE..................................................................................4 2. KLIIMAMUUTUS...............................
Lewini mudeli esimeses etapis tutvustatakse töötajale muutmise vajalikkust ehk siis püütakse ületada status quo. Peale seda alustatakse vajalike muutuste sisseviimisega. Kui personal on muutused omaks võtnud ja nõus neid rakendama oma igapäevatöös, siis on aeg need muutused ka jäädavalt nö ,,kinni külmutada". Kusjuures võib öelda, et enamus mudeleid, mis on koostatud peale Lewini mudelit, järgivad sarnast loogikat ning sisaldavad põhietappidena samu punkte. Just Kotter`i 8 sammu plaan, mis on rohkemate etappidega, on üks nendest mudelist, mis on tuletatud Lewini käsitlust arvesse võttes. Rohkem etappe on eelkõige vajalik selleks, et vältida vigu, mis kitsast Lewini mudelit järgides lihtsalt aset leida võivad. 5P mudel võtab arvesse kõiki olulisi komponente, mis on tarvilikud edukaks muutmiseks. 5P päineb inglise keelest, mis siis koosneb nii nagu nimigi ütleb viiest P-st. Esimeseks on eesmärk (purpose), teiseks prioriteedid (priorities),
Vastupanu jaguneb kaheks: varjatud (vaikimine, vältimine, põgenemine) ja avalik (vaidlemine, ründamine, õigustamine). Seega, töötajad kes on kaasatud, tegutsevad muudatuse käigus eesmärgipäraselt ja kogevad positiivselt saavutusi ja on innustunud. Muudatuse protsessis on vastupanu inimeste kaitse käivitumisest tulenev reaktsioon ja on normaalne muudatusele, muutmisele järgnev reaktsioon. (Paevere, 2014) Muudatuste läbiviimiseks/teostamiseks on J. P. Kotter välja selgitanud 8 olulist sammu. (Innove, 2010) - Suurenda möödapääsmatuse tunnet Hakake omavahel rääkima: ,,Kuulge, peame midagi muutma!". Eelhäälestusega antakse inimestele aega mõttega harjumiseks, soovi korral saavad nad ise sel teemal kaasa rääkida. Inimeste jaoks on oluline, et nad on kaasatud ja see on esimene võimalus inimestele selles valguses asju näidata. Reaktsioonid võivad olla mitmesugused ja see on normaalne.
meil niinimetatud rolli stereotüüp. Oleme arendanud endale stereotüüpe, kus kujutame ette, et teatud grupp või rahvas on täis lolle või et poksijate intelligents on madal. Näiteks 1950 aastatel oli naise ülesanne kodu loomine, laste kasvatamine ja abikaasa eest hoolitsemine. Täna suurem osa meist ei hoia sellest stereotüübist kinni. Töökohas leiame psühholoogilise lepingu, mis on kirjutamata nõusolek tööandja ja töölise vahel (Kotter 1973). See leping koosneb vastastikustest ootustest ning defineerib iga rolli käitumist. (Kreem, 1995, lk 142- 143) Kui rollide ootlused ei leia rahuldamist, siis suht tööandja ja töölise vahel halveneb ning võib tekkida rollikonflikt. Asukoha mõju rollile Uurimused näitavad, et see kuidas isikud paigutavad end gruppidesse ei ole juhuslik (Kelly 1974). Diskussioonigrupis paistab silma, et autokraatse iseloomuga isik paigutab end laua otsa, demokraat kuskile keskele
Kokkuvõte: ,,Organisatsioon ja organisatsioonikultuur" Organisatsioonikultuuri käsitlusi: Sünonüümidena vaadeldakse organisatsioonikultuuri, ettevõttekultuuri, organisatsiooni kliimat ja juhtimiskultuuri.Organisatsioonikultuuri mõiste aktualiseerus 1980ndatel aastatel. Kotter ja Heskett peavad organisatsioonikultuuri kogu kooslust hõlmavaks ja ettevõttekultuuri seotuks väiksemate allüksustega. Tryce ja Beyer (sarnaselt Scheiniga) ütlevad, et organisatsiooni kliima on 1 organisatsioonikultuuri pindmistest avaldumisvormidest. Kliima on seotud organisatsiooni psühholoogilise keskkonnaga ja vastavates uuringutes käsitletakse, kuidas liikmed tajuvad oma organisatsiooni, mitte tõekspidamisi, väärtusi ja norme, mida kõik koosluse osalised jagavad.
sõrm. "Õnn, et kiiver peas oli treeningul polnuks. Kiiver purunes, ka pea oli nats lömmis, aga mõte liikus. Kiiver päästis," meenutas aug, kes lebas seejärel pikalt haiglas ja sai alles nelja kuu pärast taas võidu sõitma hakata. Reinumäe ajupõrutus, nina puru, karjäär läbi 2006. aasta oktoobris sai Eesti meistriliiga kohtumisest FC Flora ja FC Levadia vahel jalgpallisõda politseinikust kohtunik Margus Kotter näitas kolmel korral punast kaarti ja mõlemad meeskonnad lõpetasid mängu üheksakesi. Kõige kehvemini läks Flora poolkaitsjal Ott Reinumäel. "76. minutil hüppas levadialane Aleksandr Dmitrijev õlaga näkku Ott Reinumäele. Dmitrijev saadeti platsilt minema, Reinumäe veeti kanderaamiga. Haiglas tuvastati Reinumäel ninaluumurd ja peaajupõrutus," kirjutas 19. oktoobri SL Õhtuleht. Väidetavalt kaotas Reinumäe kohe pärast hoopi teadvuse.
) 1.21 Tom Peters ja tema juhtimisalased seisukohad? Tom Peters on legendaarne juhtimisguru ja ekspert ja äripraktik. Petersi arvates on töö olemus hakanud muutuma ning vana moodi töötamine on liiga aeglane ja sellest saadav tulu on liiga raskelt tulev. Uut tüüpi töötamiseks peab ta projektidel põhinevat tööd, mis on palju efektiivsem. Tähtis on , et organisatsioonid keskenduksid oma inimestele ja hariksid neid. Organisatsioonid, kes seda ei tee, on lollid. 1.22 John Kotter (2001) 'What Leaders Really Do?' - mis on artikli kandev seisukoht? Leadership (eestvedamine) ja management (juhtimine) on erinevad mõisted, kuid täiendavad teineteist ja on mõlemad vajalikud edu saavutamiseks. Leaderid on visionärid, asjade välja mõtlejad, viivad organisatsiooni edasi uude suunda või tulevikku, managerid seevastu on organiseerijad, asjade läbi viijad, tänu neile organisatsioon funktsioneerib korrektselt. Juhtimine
4. Erinevad hinnangud sündmustele ja eesmärkide erinevus 5. Isiksusest tulenevalt on inimeste võime muutustega kohaneda erinev Muutuste läbiviimise käik 1.Muutuste hädavajalikkuse tunnetamine ja tulevikuvisiooni loomine 2.Muutuste ees seisvate takistuste kindlakstegemine ja ületamine 3.Muutuste elluviimine 4.Toimunud muutustele hinnangu andmine ja positiivsete muutuste kinnistamine 6 strateegiat muudatuste vastuseisu ületamiseks (Kotter ja Schlesinger, 1979) 1. Töötajatega suhtlemine ja koolituste korraldamine 2. Töötajate kaasamine muudatuste planeerimise protsessi 3. Töötajate toetamine 4. Läbirääkimised koostöö saavutamiseks 5.Manipuleerimine 6.Juhtkonna formaalse võimu kasutamine Muutuste elluviijad Vajalik nelja tüüpi inimesi: 1.Ideede genereerijaid, kes mõtlevad muudatusi välja 2.Tsempione, kes propageerivad aktiivselt uuenduste elluviimise vajalikkust 3
saama muutmise vajadusest ja kaasa lööma kõikides järkudes ning tippjuhid peavad olema seotud tehtavaga ning järjekindlalt suhtlema asjaosalistega. 97 11.3. Muutustele vastuseis Kuna esinevad nii muutusi toetavad kui takistavad jõud, kohtavad muutused tihti vastuseisu (Alas, 2004). Joonis 63. Muutusele vastuseisu põhjused (Üksvärav, 2004) Vastuseisu põhjused võivad olla nii indiviidist kui organisatsioonist tulenevad (Kotter, 1998, viidatud Alas, 2004 järgi). Levinumad põhjused muudatuste tõrjumiseks on järgmised: isiklikud huvid; töötajad kardavad kaotada võimu, prestiizi, palka või soodustusi; valitseb usaldamatuse õhkkond töötajate ja juhtkonna vahel; määramatus, mis on tingitud vähesest informeeritusest, tekitab hirmu tuleviku ees; töötajad ei tea, mida muudatused neile isiklikult kaasa toovad; erinevad hinnangud sündmustele ja eesmärkide erinevus;
hoopis kurnat. ja läbipõlem. Elutöö mahut. lühem. per. Oma töö jäet. uuele isikule, sest ise ei suuda seda enam tõhusalt teha. 3) C. Grönroosi (1990) org.sisese turund. teooria väidab, et org-i esmaseks turuks on pers. Juht. tugin.: suhtum. ja suhtlem. juht.: pers. kliendisõbral. suhtum. ja tööt.sõbral. keskk. 4) S. Covey (1990) liidriks kujun. 7 harjumuse teooria. Käsitl eestved. ja isiksusega seond. prots. filosoofil. plaanis tehnil. üksikasjadesse laskumata. 5) J. Kotter (1990) käsitl. eesm.pärast juhtim. ja ülemin. ametl. võimult mitteametl. 6) P. Drucker (1985) propag. eesm.pärast juhtim. ja ülemin. juhtimiskeskk. ettevõtluskeskk. 7) T. Peters (1984) käsitl. ülemin. bürokraatl. juhtim. lihtsale juht., põhjend. seda in. loovusega. 8) W. Ouchi (1982) Z-teooria. Väitis, et ükski juhtimisstiil ei ole parim ning McGregori X- ja Y- teooria sobivus oleneb keskkonnast. Kohand. jaapani juht.stiili lääne (USA) org-dele, arvest. indi- vidualistl
http://aappolicy.aappublications.org/cgi/content/full/pediatrics;113/6/1827 (06.06.2004) /Internetis/ 12. Hamer, D.; Hu, S. A linkage between DNA markers on the X chromosome and male sexual orientation [WWW] http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/8332896? ordinalpos=5&itool=EntrezSystem2.PEntrez.Pubmed.Pubmed_ResultsPanel.Pubmed_RVDocSum (16.07.1993) /Internetis/ 57 13. Homoseksuaalsus - Juhend õpetajatele ja noortenõustajatele. Koostanud Kotter, L.; Raudsepp, A. [WWW] http://www.parnu.ee/raulpage/koolitus/homoseksuaalsus.html (2.10.2007) /Internetis/ 14. ILGA-Europe - Same-sex marriage and partnership: country-by-country [WWW] http://www.ilga- europe.org/europe/issues/marriage_and_partnership/same_sex_marriage_and_partnership_country_ by_country (05.04.2008) /Internetis/ 15. International Gay and Lesbian Human Rights Commission - Where Having Sex is a Crime: Criminalization and Decriminalization of Homosexual Acts [WWW] http://www
hõlpsasti tunnetada situatsiooni võimalusi.264 Eelkirjeldatu lõi eeldused loominguliseks juhtimiseks, mis aitab kiiremini ja paremini toime tulla ebamäärastes olukordades. Sellega seonduvalt saavutasid XX sajandi lõpus suure populaarsuse lihtsaid juhtimisteooriaid esitavad anglo-ameerika juhtimis- ja eestvedamisteoreetikud (konsultandid), kellest tuntuimad koos põhiteose esmaavaldamise aastaga on Tom Peters (1984), Eliyahu Goldratt (1984), Peter Drucker (1985), John Kotter (1990), Stephen Covey (1989), Charles Handy (1994), Daniel Goleman (1995), Margaret Wheatley (1999), Peter Senge (1990)265 jt. T. Peters rõhutab bürokraatlikult juhtimiselt lihtsale juhtimisele (simple management) ülemineku vajadust, põhjendades seda inimeste loovusega. Bürokraatlik juhtimine väärtustab korda ja reegleid, kuid surub maha äriolemuse ja inimeste loomeprotsessid. Üksnes nn lihtne juhtimine võimaldab töötajaid tõeliselt motiveerida ja seega tõhusalt rakendada
annaabi.ee 
