sajandilgi. Vajadustega seotud motivatsiooniteooriad on orienteeritud inimeste sotsiaal-psühholoogilistele mõjuritele ja käitumisele. Protsessidel põhinevad motivatsiooniteooriad vaatlevad inimesi ja nende reageeringuid mitmesuguses olukorras. Mõlema valdkonna teooriad täiendavad üksteist. Douglas McGregor jagas oma 1960. a avaldatud teoses inimesed vastavalt nende töösse suhtumisele X- ja Y-tüüpi inimesteks. Samuti jagunevad juhid vastavalt X- ja Y-tüüpideks ning suhtuvad alluvatesse vastavate omaduste järgi. X-tüüpi inimesed on laisad ja väldivad võimaluse korral töötamist, vajavad vahetut juhendamist ning asuvad tööle vaid karistust kartes. Enamik sellesse tüüpi kuuluvaid inimesi väldib vastutust ja neil pole ambitsioone, peamine on turvalisus. Nad on teatud mõttes robotid ja suurem osa neist ei ole võimeline loominguliseks ja loovaks tööks. Y-tüüpi inimese jaoks on töö loomulik tegevus nagu puhkus või mäng. Suunates jõupingutused
sugugi lihtsaks. Vastupidi vanemad soovivad näidata raha ja äri tegemise keerukust ning panevad nad juba väga noorena tööle. Välismaailmas, eriti Ameerikas, on selline käitumine täiesti normaalne, Eesti rikkurid on seni käitunud pigem leebemalt. Kuid ka siin leidub erandeid, näiteks Aadu Luukas, kes oli eesti ettevõtja, transiidiettevõtte Pakterminal asutaja, suhtus oma poega täpselt samamoodi nagu teistessegi alluvatesse ning töö halva tegemise korral oleks Indrek Luukast oodanud sama saatus, mis teisigi. Indrek Luukaselt küsiti postimehe intervjuus, kas isa oleks andnud talle firma ning ilma igasuguse eeltööta lubanud tal seda juhtima asuda. Indreku vastus oli kindel: ,,Absoluutselt mitte. Kui ma poleks hakkama saanud, oleksin pidanud kohe ka lahkuma. Mul polnud eelisseisundit." Võime järeldada, et rikkus ja ka vaesus on kinni inimeste mõtlemises ning võimes pingutada
d.). Liidri mõju on organisatsioonis siiski küllalt suur. Liider on rohkem emotsionaalne arusaam. Juht aga ametlik arusaam (Alas 1999). Eestis ja veel pea kolmekümnes maailma riigis viidi läbi uuring, kus intervjueeriti tippjuhte ja kelle lähedasemad kaastöötajad täitsid nende kohta küsimustikud. Uuringu tulemused näitasid, et alluvad näevad Eesti juhti eelkõige dikteeriva korralduste jagajana (Alas 2008, 120). Eesti juhi olemus on enesekindel, kes usub oma alluvatesse. Juhi põhifunktiooniks peetakse administratiivsete funktsioonide täitmist. 2.1 Positiivne dikteerija Uuringust selgus, et eestis on peamiselt 4 juhitüüpi. Kõige rohkem esinenud juhitüüpi võib nimetada positiivseks dikteerijaks. Seda sorti tüüpi iseloomustab ensekindlus ja täpne töökorralduste jagamine. Veel tasub ära nimetamist kaks positiivset külge, milleks on suhtlemisvalmidus ja uskumine oma alluvatesse. 2.2 Demokraatlik juht
(Ta pani toru ära.) HOLD UP (delay): I don't want to hold up the meeting. (Ma ei taha koosolekut edasi lükata.) HOLD UP (rob): Three men held up the bank yesterday. (Kolm meest röövisid eile panka.) KEEP ON (continue with the same): Jackie keeps on looking for the job. (Jackie otsib tööd edasi.) LOOK AFTER (take care of): Will you look after my dog? (Kas sa hoolitseksid mu koera eest?) LOOK DOWN ON (despise): Larry looks down on his employees. (Larry suhtub oma alluvatesse põlglikult.) LOOK FORWARD TO (anticipate with pleasure): I'm looking forward to the holidays. (Ma ootan vaheaega.) LOOK IN ON (visit): We wanted to look in on Susan. (Me tahtsime Susanit külastada.) LOOK INTO (investigate): The police look into the suspicion of murder. (Politsei uurib mõrvakahtlust.) LOOK UP TO (respect): Tony looks up to his teachers. (Tony austab oma õpetajaid.) MAKE OUT (understand): I couldn't make out anything he was saying. (Ma ei saanud
teine pahupool, nimelt, et sellise suhtumisega võivad kannatada saada inimeste vahelised suhted. Teda on, et küll kunagi tuleb tagasi inimene keda asendati, ning seejärel peab isik, kes teda asendas, naasma oma endisele ametikohale. Kuid seal kaovad tal olnud volitused ja õigused. Probleem seisneb nüüd selles, et vanale postile naastes ei taheta loobuda nendest volitustest ja võimust mis neil käes oli. Need lihtsalt ei unune ja hakkavadki nüüd mõjutama inimese edasist suhtumist alluvatesse ja oma töösse. Hakatakse hüppama üle oma varju. Sellisel puhul ei saa me rääkida motivatsioonist kui tahtest oma tööd hästi teha, vaid hoopis sellisest motivatsioonist, mis toob rahulolu tema isiklikele vajadustele. Olen isiklikult selliste inimestega kokku puutunud, ja olen kindel, et puutun tulevikus veel. Nii väga tahaks neid maapeale kutsuda, kuid kuidas seda teha nii, et nad sellest aru ka saaksid. Vaevalt, et mina oleksin see isik, kes suudaks nendele inimestele
head siis on ka tööl käimine meeldivam nii töötajatel kui ka juhtidel. Selleks, et mõelda juhtide miinustele toon välja Heiki Kripsi poolt 1992 a. seisuga tehtud üldistused Eesti juhtide peamiste probleemide kohta: 1) juhid ei pööra tähelepanu alluvate vajadustele, soovidele ega isiksuse omadustele; 2) juhid ei toeta alluvate ametialast ega isiksuse arengut; 3) juhid varjavad alluvate eest olulist informatsiooni; 4) juhid kamandavad; 5) juhtidel on kalduvus suhtuda alluvatesse nagu lastesse; 6) alluvate arvamusi ei arvestata, kui need on vastuolus juhi mõtetega; 7) eksimuste korral püütakse inimest karistada, selle asemel, et keskenduda vea parandamisele; 8) juhid ei talu altpoolt tulevat initsiatiivi; 9) juht ei lähe vastuollu oma ülemusega isegi siis kui tal on õigus; 10) juhid väldivad vastutust nii palju kui võimalik. Tõsi, et seda loetelu võib kritiseerida kui pea 20 aasta tagust seisu, kuid samas jõuavad ka
tehnoloogilisi (töövahendid ja materjalid), sotsiaalseid (ametlikud ja mitteametlikud suhted ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused ja arusaamad). Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust: grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid, juhi suhtlemisvilumused ja oskused, sotsiaalsed suhted. 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale, juhi suhtumine oma alluvatesse? X-teooria: Juhtimise ja kontrolli traditsiooniline tõlgendus Firmajuhi otsused ja tegevus rajanevad oletustel inimloomusest ja inimese käitumisest. · Tavalisel inimesel on töö vastu vaistlik vastumeelsus ja ta püüab tööd vältida nii palju kui võimalik · Inimest peab sundima, jälgima, juhtima ja karistustega ähvardama, et ta normaalselt firma heaks töötaks; · Tavaline inimene tahab olla juhitud, tahab vältida vastutust, on ainult pisut auahne
tegemist • Osalus peab alluvate meelest olema oluline ja huvitav • Alluvad peavad olema vüimelised osalusega toime tulema • Osalejad peavad suhtlema häireteta • Akkuvad ei tohi tunda seda mängimisena • Mõlemad positsioonid ei tohi tunda oma positsiooni osaluse tõttu ohus olevat Osalusprogrammide edukus sõltub organisatsioonist, selle kultuuris, juhtkonna poolt kasutatavast liidristiilist ja suhtumisest alluvatesse, väliskeskkonna mõjudest, tööülesannnete olemusest, alluvatest ja nende huvist osaluse vastu. Autokraatliku käsitluse põhjal on võim kindel suurus, mille võib keegi teine ära võtta ja mida tuleb kaitsta Osaleva käsitluse põhjal on võim sotsiaalses süsteemis muutuv suurus, mis võib suureneda ilma, et seda kelleltki teiselt ära võetaks. See tuleb teistelt inimestelt ning saadakse tänu oma ideedele ja tegevusele. Liidristiilid Kurt Lewini teooria põhjal:
). Mõlema teoreetiku meelest on need põhivajadused, mis peavad olema täidetud, et inimene tunneks end tööl hästi ja mitterahulolevalt. Lisaks on uuringud näidanud, et halb toetus juhtkonna poolt ja hirm kaotada oma töö, on ühed peamised tööstressi tekitajad (Cavanaugh, Boswell, Roehling ja Boudreau 2000, viidatud Schultz ja Schultz 2006 järgi). Konfliktne suhe juhatajaga ja tema ükskõikne suhtumine oma alluvatesse, tekitasid noorsootöötajatele palju pingeid. Stressi süvendasid ka tööalase vastutuse ja töötingimuste muutumine. Liigne negatiivne stress on halb nii personalile, kuna võib mõjutada nende tervist ja efektiivsust, kui ka organisatsioonile. (Liik, 2014) Muutused ettevõtte reeglites ja poliitikas võivad Herzbergi teooria kohaselt samuti mõjutada töötajate rahulolematust (Liik, 2014; Schultz ja Shultz 2006). Noortekeskuse personalil tuli ka selle probleemiga vastamisi seista
Administratiivne. uurisid organisatsioonisiseseid seoseid ja ülesehitust /juhtimispõhimõtteid. 9. Mis oli Elton Mayo poolt juhitud Hawthornei eksperimentide eesmärk, mida eksperimendid tõestasid? Eesmärk: tööviljakuse muutmine Tõestas, et tööd mõjutab motivatsioon ja kui juhtkond tunneb oma alluvate vastu huvi - siis inimesed töötavad palju paremini kui nende vajadused on rahuldatud. 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale, juhi suhtumine oma alluvatesse? X- hirm, et alluvad ei taha tööd teha, neid tuleb kontrollida Y- töötajad motiveeritud, tahavad tööd teha, kontroll võib just motivatsiooni pärssida. Juht annab ka tagasisidet alluva senise edu kohta. 11. Mida mõistetakse organisatsiooni keskkonna all? Kuidas organisatsiooni keskkonda üldiselt jaotatakse? Organisatsioonid toimuvad avatud süsteemis. Sise- ja väliskeskkond. Mikro- ja makrokeskkond. 12. Nimetage organisatsiooni makrokeskkonna tegurid.
eksperimendid tõestasid? Uuringute tulemusena hakati eristama tehnoloogilisi, sotsiaalseid ja ideoloogilisi suhteid. Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust: grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid, juhi suhtlemisvilumused ja oskused, sotsiaalsed suhted. 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale, juhi suhtumine oma alluvatesse? X-teooria: Enamik inimesi on laisad ja ei soovi tööd teha. Inimesi tuleb vahetult suunata. Nad töötavad vaid karistust kartes. Enamik kardab vastutust, peamine on turvalisus. Enamik ei ole loovad. Y-teooria: Töö on loomulik tegevus. Kui inimene pingutab tulemuste nimel, on ta võimeline ennast ise kontrollima ja juhendama. Keskmist inimest on võimalik õpetada võtma vastutust. Paljud on võimelised loomingulisuseks.
täheldamist, kuid avalikuks tulnud vastuolud said siiski kõrgemalt poolt karistatud. Lütseumis oli ka keelatud teatavasti omada võõrkirjandust, mis poistel oli sahtlites ning mis konfiskeeriti ja loomulikult erinevad kirjatööd ja karikatuurid, mis õppejõududele pahameelt valmistasid. Direktor, olles poistega suhteliselt leebe, suutis paljut siluda, aga leebus lõppes tema surmaga. Vaadeldes kõrvalosatäitjaid peaksin hälbeks ka teatripidaja suhtumist oma alluvatesse naistesse. Ta põhimõtteliselt omastas nad ning töö säilitamiseks tuli naistel teatrijuhi käitumisega kaasa minna. Ja loomulikult Tsarskoje Selo mõrvar, kes esmapilgul tundub küll lihtsalt ullike, kuid tegelikult osutub külmavereliseks tapjaks ja julgen öelda, et isegi hulluks. Kui tavanormide rikkumine, millega õpilased tegelesid liigitub ilmselt deviantsuse alla, siis mõrvari puhul on tegu juba kriminaalsusega. Tema teod lõppesid kindlaks määratud karistusega.
palgatingimustele avaldab mõju ka sotsiaalne aspect. Hakati eristama tehnoloogilisi, sotsiaalseid ja ideoloogilisi suhteid. Tulemusena avasti, et töötajad oli produktiivsemad, sest nad teadsid, et uurijad mõõdavad nende produktiivsust. See teadlikus, et keegi jälgib oli piisav, et töötajate produktiivsust tõsta, sellest ka nimetus ,,Hawthrone'i efekt" 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale juhi suhtimine oma alluvatesse? X-teooria: tavaline inimene tahab olla juhitud, tahab vältida vastutust, tahab turvalisust. Inimest peab sundima, jälgmina ja juhtima et ta normaalselt firma heaks töötaks. Y-teooria:inimene juhib ja kontrollib tööd nende eesmärkide nimel, mida tähtsaks peab, eesmärgi tähtsuse tase sõltub tasust, otsib vastutust, võime kasutada fantaasiat, leidlikkust ja loovust probleemide lahendamisel, inimese intellekti võimalusi kasutatakse ainult osaliselt. 11
põhimõttel, valida sobivaim, probleemi arutletakse kogu rühmaga (kasutatav ühistulises liikumises) 6- vaba stiil, delegeeriv otsustamine, "las minna" teooria, juhtimine rohkem Kui organisatsioon muutub ja areneb, siis peab arenema ka juhtimine alluvate käes Osaluse edukus oleneb paljudest tegurites: · keskkonnast (makro- ja mikro) · organisatsioonist, organisatsioonikultuurist · juhtkonnast ja suhtumisest alluvatesse.(X- või Y teooria) · tööülesannete olemusest (rutiinne- loov töö) · alluvatest, nende huvidest. Kui alluvad soovivad osaleda rohkem kui neil võimaldatakse siis on ÜLEOSALUS (overparticipation) kui aga osalusest on ilma jäetud on tegemist ALAOSALUSEGA (underparticipation) Osaluse eduks on vaja, et alluvad tunnetaksid saadavate võimaluste ja õiguste seost VASTUTUSEGA Osalus peaks olema optimaalne, mis tähendab rahulolu. See peab vastama inimese vajadustele
sotsiaalseid (ametlikud ja mitteametlikud suhted) ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused ja arusaamad). Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust: grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid, juhi suhtlemisvilumused ja oskused, sotsiaalsed suhted. 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale, juhi suhtumine oma alluvatesse? · X ja Y teooria (Douglas McGregor'i järgi) X-teooria: Juhtimise ja kontrolli traditsiooniline tõlgendus Firmajuhi otsused ja tegevus rajanevad oletustel inimloomusest ja inimese käitumisest. · Tavalisel inimesel on töö vastu vaistlik vastumeelsus ja ta püüab tööd vältida nii palju kui võimalik · Inimest peab sundima, jälgima, juhtima ja karistustega ähvardama, et ta normaalselt firma heaks töötaks;
Uuringute tulemusena hakati eristama tehnoloogilisi (töövahendid ja materjalid), sotsiaalseid (ametlikud ja mitteametlikud suhted) ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused ja arusaamad). Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust: grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid, juhi suhtlemisvilumused ja oskused, sotsiaalsed suhted. 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale, juhi suhtumine oma alluvatesse? X-teooria: Juhtimise ja kontrolli trad. tõlgendus töötaja ainult täidab ja teeb. Tavalisel inimesel on töö vastu vastumeelsus ja ta püüab tööd vältida nii palju kui võimalik Inimest peab sundima, jälgima, juhtima ja karistustega ähvardama, et ta normaalselt firma heaks töötaks; Tavaline inimene tahab olla juhitud, tahab vältida vastutust, on ainult pisut auahne ja tahab eelkõige turvalisust.
oleks optimaalne temperatuuri, valguse ja niiskuse suhe, kus töötajaid oleks kõige efektiivsemad. Tulemusena avasti, et töötajad oli produktiivsemad, sest nad teadsid, et uurijad mõõdavad nende produktiivsust. See teadlikus, et keegi jälgib oli piisav, et töötajate produktiivsust tõsta, sellest ka nimetus ,,Hawthrone'i efekt" 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale, juhi suhtumine oma alluvatesse? X-tüüpi juhid arvavad, et inimesed on loomult laisad, neid tuleb pidevalt kontrollida, käskida ja karistada. Y-tüüpi juhid peavad aga töötajaid loomingulisteks, vastutusvõimelisteks ja aktiivseteks. 11. Mida moistetakse organisatsiooni keskkonna all? Kuidas organisatsiooni keskkonda uldiselt jaotatakse? Organisatsiooni keskkond - on kogu organisatsiooni tegevust nii
materjalid), sotsiaalseid (ametlikud ja mitteametlikud suhted ja ideoloogilisi suhteid (töökultuur, väärtused ja arusaamad). Mayo määras kindlaks tegurid, mis mõjutavad indiviidi tegevust: grupiprotsessid, töötajate individuaalsed omadused, erinevad juhtimisstiilid, juhi suhtlemisvilumused ja –oskused, sotsiaalsed suhted. 10. Milline on, vastavalt Douglas McCregori X ja Y teooriale, juhi suhtumine oma alluvatesse? Olenevalt alluvate nägemisest ja suhtumisest inimestesse, valivad juhid oma juhtimisstiilid ja -võtted. McGregri järgi X-tüüpi juhid arvavad, et inimesed on loomult laisad, neid tuleb pidevalt kontrollida, käskida ja karistada. Y-tüüpi juhid peavad aga töötajaid loomingulisteks, vastutusvõimelisteks ja aktiivseteks. 11. Mida mõistetakse organisatsiooni keskkonna all? Kuidas organisatsiooni keskkonda üldiselt jaotatakse?
- Häireteta suhtlus, vältima suhtlemisbarjääre - Juht ja alluv ei tohi tunda enda positsiooni ohus olevat - Alluvad ei tohi tunda, et nendega mängitakse - Osalusalased otsused peavad vastama antud rühma ametialase vabaduse suurusele Osad juhid kardavad osalust rakendada, sest ei suuda kohaneda tänapäevaste juhtimise põhimõtetega. Nad kardavad oma võimu vähenemist , staatuse langust. Mõned juhid suhtuvad alluvatesse X teooria järgi (alluvatele ei meeldi töötada). Osad allüksuste juhid pole piisavalt treenitud, et juhtimises osaleda ja võivad ennast tunda ebakindlana selles rollis. 16. Osaluse kasulikkus inimesele, organisatsioonile. Inimesele – tunneb suuremat rahulolu, tunnustuse ja eneseteostuse tunne, võib suureneda eneseusaldus ning võib toimuda staatuse tõus. Väheneb stress. Organisatsioonile – väheneb vastuseis uuendustele, suureneb töömaht, kvaliteet,
sealt ning demotiveeritud töötajast on ettevõttele pigem kahju kui kasu. On võimalik ennast ka ise motiveerida, et ajaliselt pikendada oma teotahet, vältida rutiini ja stressi, kuid ka kõige motiveeritum ja innustunum töötaja jookseb omadega ummikusse, kui ta ei oska vahepeal aega maha võtta ja puhata. Oma võimekuse säilitamiseks tuleb tähelepanu pöörata enda taastamisele. Kõige olulisemaks, et töötajad oleksid motiveeritud ja rahul, on juhi käitumine ja suhtumine oma alluvatesse. Juht peab oskama alluvatega rääkida ja, mis veel olulisem, neid kuulata. KASUTATUD MATERJALIDE LOETELU Bachmann, T., Maruste, R. (2003). Psühholoogia alused. Tallinn: Ilo Kirjastus Kidron, A. (2001). Psühholoogia põhisuunad. Tallinn: Mondo Kirjastus Reeve, J. (2005). Understanding Motivation and Emotion. United States of America: John Wiley & Sons Malmberg, K. (2005). Tahte tekitajad. Kuidas luua motiveerivat töökeskkonda? Tallinn: Äripäeva Kirjastus Soomre, M. (2003, 03. nov)
· Tuleb välja töödata kriteeriumid töö tulemuslikkuse hindamiseks · Tuleb informeerida vajadusel teisi juhte, et alluv täidab tööülesannet Kuidas heaks delegeerijaks saada(Burns, R. Edukas delegeerimine): · Suhtlemine- Peab tahtma olla efektiivne juht, peab olema soov jõuda eesmärkideni teiste inimeste abil. Peab olema soov saavutada midagi ning lõpule viia pooli olevad asjad. Edukas delegeerija suhtub oma alluvatesse kui kaaslastesse. · Harjumus- Teooriast eduka soorituseni viib ainult praktika · Töövõtted ehk tehnikad- Millal delegeerida: · Kui on olemas inimene, kellel on vajaminev informatsioon olemas või omab kogemust antud töö ära teha Delegeerimine-juhi tõhus abimees?7 · Kas seda ülesannet saab üldse edasi anda või ei · Kas antud ülesanne aitab arendada väljavalitud töötajat, tema oskusi
Juhi roll on arendada alluvate potentsiaali ja luua selleks vajalikud tingimused. Juhid on ignoreerinud inimeste kohta kehtivaid tõsiasju. Kui järgida inimeste hindamisel aegunud X-teooria seisukohti, siis tekib probleeme tekitav vastuolu. Kuna inimesed on erinevad, siis on erinev ka nende töösse suhtumine. Osa inimeste puhul kehtib X-mudel. Enamusel alluvatel on mingisugust potentsiaali nende võimete arendamiseks ja kasvuks. Juhid peaks alluvatesse suhtuma Y-teooria põhjal. McGreogori mudeli kiitis heaks Abraham Maslow. Tema poolt väljatöötatud inimvajaduste hierarhia 5astmelise mudeli kasutamisel soovitab ta juhtidel pöörata tähelepanu peale alluvate füüsilise heaolu ja majandusliku turvalisuse tagamise ka nende kõrgema astme vajadustele sotsiaalsete suhete, tunnustuse ja eneseteostuse järele. 6. Inimloomus ja selle 6 põhikomponenti.
Juhi roll on arendada alluvate potentsiaali ja luua selleks vajalikud tingimused. Juhid on ignoreerinud inimeste kohta kehtivaid tõsiasju. Kui järgida inimeste hindamisel aegunud X-teooria seisukohti, siis tekib probleeme tekitav vastuolu. Kuna inimesed on erinevad, siis on erinev ka nende töösse suhtumine. Osa inimeste puhul kehtib X-mudel. Enamusel alluvatel on mingisugust potentsiaali nende võimete arendamiseks ja kasvuks. Juhid peaks alluvatesse suhtuma Y-teooria põhjal. McGreogori mudeli kiitis heaks Abraham Maslow. Tema poolt väljatöötatud inimvajaduste hierarhia 5astmelise mudeli kasutamisel soovitab ta juhtidel pöörata tähelepanu peale alluvate füüsilise heaolu ja majandusliku turvalisuse tagamise ka nende kõrgema astme vajadustele sotsiaalsete suhete, tunnustuse ja eneseteostuse järele. 6. Inimloomus ja selle 6 põhikomponenti.
lausa ebarahuldavaks. Osa töötajatest ei ole seega rahul ülemuste suhtumisega neisse. Seega võivad tekkida konfliktid ülemuste ja alluvate vahel. Halbade suhete põhjuseks oli juhtkonna üleolev suhtumine töötajatesse. Juhid ei kohtle oma alluvaid austusega ning tekitavad töötajates tunde, et nad ei ole ettevõttele väärtuslikud. Suhtumine töötajatesse peaks olema kui partneritesse või kolleegidesse, mitte kui alluvatesse. Juhid ei tohiks tekitada töötajates alama tunnet, vaid peaksid suhtuma neisse kui võrdväärsetesse. Juhi kui liidri ülesanne peaks olema töötajate innustamine ning motiveerimine läbi suhete. Nad ei tohiks kuritarvitada oma võimu töötajate üle, see ainult tekitab vastuolu ning halvendab suhteid veelgi. 2.3.2 Töötajate motiveeritus Motiveeritus sõltub väga paljudest teguritest, kuid üks olulisemaid on töötajate tasustamine
transformeerinud, juhtida tagasi oma ideaalide juurde tagasi. · Mõistus on muutunud irratsionaalseks meie ajastul. Ratsionaalsus pidi ju vabastama hirmust, hirmust tegelikkuse ees, kuid mõistus on hakanud õigustama irratsionaalseid ettevõtmisi. Miks see nii on: vastavad, inimesed maksavad oma võimu suurenemise eest, võõrandumisega sellest mille üle neil võim on. Valgustatud mõistus suhtub asjadesse nagu diktaator suhtub oma alluvatesse. Mõtlemine on muutunud tööriistaks, eesmärk ei ole jõuda abstraktsete tõdedeni või suurema mõistmiseni, vaid tehniliselt lahendada konkreetseid ülesandeid. Looduse hirmust, maagilisest hirmust ilmalik maailm on sattunud uute müütide hirmu alla. · Valgustus vabastab müütidest, aga teeb inimesest ratsionaalselt loodud, kuid irratsionaalseks muutunud süsteemi orjad
ülevaatega Maaja Vadi ,,Organisatsioonikäitumise" õpikus (1996: 26) toodud uuringu tulemustest. Heiki Kripsi poolt 1992 a. seisuga tehtud üldistused Eesti juhtide peamiste probleemide kohta on järgmised: 1) juhid ei pööra tähelepanu alluvate vajadustele, soovidele ega isiksuse omadustele; 2) juhid ei toeta alluvate ametialast ega isiksuse arengut; 3) juhid varjavad alluvate eest olulist informatsiooni; 4) juhid kamandavad; 5) juhtidel on kalduvus suhtuda alluvatesse nagu lastesse; 6) alluvate arvamusi ei arvestata, kui need on vastuolus juhi mõtetega; 7) eksimuste korral püütakse inimest karistada, selle asemel, et keskenduda vea parandamisele; 8) juhid ei talu altpoolt tulevat initsiatiivi; 9) juht ei lähe vastuollu oma ülemusega isegi siis kui tal on õigus; 10) juhid väldivad vastutust nii palju kui võimalik. Tõsi, et seda loetelu võib kritiseerida kui pea 20 aasta tagust seisu, kuid samas jõuavad
annaabi.ee 
