Organisatsioonikäitumise teooria rakendamise võimalused erialases töös (0)

MAINORI KÕRGKOOL
Ärijuhtimise õppesuund
ORGANISATSIOONIKÄITUMISE TEOORIA RAKENDAMISE VÕIMALUSED ERIALASES TÖÖS
Juhendaja :
2008
Iga organisatsioon saab alguse teadagi ettevõtlikust inimesest, kelle peas sünnib äriidee või mõnikord lausa mitugi. Paljud ideed kahjuks ei realiseeru ja kõigist inimestest ei saa ettevõtjaid. Seda enam tuleb rõõmustada nende inimeste üle, kes ikka ja jälle uute ideedega välja tulevad ja ettevõtlikkust üles näitavad. Nii mõnigi jumekas idee sureb aga enneaegselt just seetõttu, et organisatsiooni kiire kasvuga kaasnevaid ohte ja probleeme ei osata ära tunda ning nad saavad saatuslikuks. Iga ellujäänud idee nõuab üsna pea ettevõtjalt organisatsiooni loomist ja arendamist . Kõige selle jaoks ongi meil vaja teada, või vähemasti olla tuttav mõningate organisatsioonikäitumise teooriatega. Need aitavad kaasa organisatsiooni kui enda loomisele, sest organisatsioon põhineb suuresti inimestel ja nendevahelistel suhetel . Organisatsioonikäitumise tähtsamateks märksõnadeks ongi koostöö, ühine eesmärk, ühtekuuluvustunne. Ning, et kõik eelnimetatud saaksid edukalt toimida, on meil vaja tunda teooriad, millega saavutada organisatsiooni eesmärk maksimaalse rahuloluga nii kollektiivi, kui organisatsiooni eduka toimimise jaoks.
20.sajandi üheks suurimaks juhtimisteooria liidriks peetav Peter F. Drucker (1990: 182-193) leiab, et töötajaid tuleb juhtida nii, nagu oleks tegemist vabatahtlikega. Töötajatele peab ette andma kindla sihi ning defineerima organisatsiooni “seisu”, selgitama, missugused on organisatsiooni normid ja väärtused, tegutsemisviisid ja soovitud tulemused. Inimestele on vaja anda võimalus ennast ise motiveerida , kõik nende töös – eesmärk, keskkond, suhted töökohal, otsustusvabadus ja palju muud – peab olema piisavalt fun, et inimesed tahaksid seal olla. Motivatsioon on igaühe sisemine töö, juhi asi on anda töötajatele põhjust ennast motiveerida ehk luua tingimusi.
Kõige olulisemaks kõikide toimetuste juures on motivatsioon, ja just selle olemasolu. Keegi täpselt ei tea, mis see on ja ei oska seda kirjeldada, aga selle puudumist tunnetavad kõik (M. Vaino 2005). Ilma selleta lihtsalt ei saa. See on tähtsaks faktoriks nii suhtlemisel, kui eesmärkide elluviimisel. Motivatsiooni olemasolul , ja veel siis kui see on kõrge, on kindlasti tehtud töö tulemus maksimaalne.
Kuid kehtib ka ju tõdemus, et liigne agarus on ogarus. Kuidas seda mõista? Inimene lihtsalt satub nii ekstaasi, et ei saa ise ka enam päris täpselt aru, mille nimel ta tegutseb ja mille jaoks. Olen ise taoliste inimestega kokkupuutunud ja oskan öelda, et tore kui inimene tahab teha, aga kui ta teeb asju millel pole mõtet ja need niikuinii kuhugi edasi ei vii, miks nende peale üldse energiat kulutada? Taolise ülema alluvuses mina töötada küll ei tahaks. Taoline olek tekitab rahulolematust .
Eriti raske on see siis kui töötatakse suuremas kollektiivis , kus siis üks inimestest on kogu asjakorralduse enda kanda või juhatada saanud. Loomulikult juhtimise delegeerimisel teisele inimesele tema motivatsioon tõuseb, sest temale ju on usaldatud mingi tähtis töö, ning kui kõik hästi välja kukub , kaasneb ka tunnustus tehtud töö eest. Sageli ei mõtle sel puhul inimene kollektiivile vaid mõtleb rohkem endale. Ja siit tulebki see, et temal on motivatsioon laes , ning teised lihtsalt peavad teda taluma ja tegema täpselt nii nagu tema ütleb ja tahab. Tema käitumine hakkab tuginema saavutus-, jõu ja võimuvajadusele(David McClelland , konspekt). Sellise suhtumisega inimesi, kes janunevad võimu ja kontrolli üle, on organisatsioonides palju, olgu neid siis kaitseväes, tootmisettevõtte või isegi kuskil õppeasutuses.
Võtamegi näiteks kaitseväe. On tavaline nähe, et kaitseväelasi pidevalt lähetatakse komandeeringutesse ja igasugustele koolitustele välismaal. Ega neilt ei küsita seda, et kas nemad tahavad seda või ei, kõik käib vastavalt vajadusele. Ja on selge, et kui keegi saadetakse ära, siis tema töökoht kuhugi ei kao, vaid sellele kohale määratakse tema kohusetäitja, ja loomulikult on see isik tööredelil lähetatust madalamal astmel nii oma tegelikust ametikohalt kui auastmelt. Ja nüüd saabubki kätte see oma tegelike võimete ja piiride ületamine, ja seda eriti siis, kui satutakse asendame eriti tähtsal kohal olevat isikut.
Loomulik on kõik uus ja huvitav närvekõditavalt erutav ja oma uusi volitusi on vaja ka proovile panna, kuid kuskil peab ju piir olema. Paraku tavaliselt seda piiri lihtsalt pole, või kui on, siis see tavaliselt ei kehti. Arvan, et selle põhjus peitub selles, et kaitsevägi kui organisatsioon, ja tsivilisatsioon kui tavaelu on üksteisest kindlalt eraldatud. See tähendaks lihtsamalt öeldes seda, et see mida ma teen kaitseväes ei lähe tsiviili ja vastupidi. On kaks omavahel täiesti erinevat maailma, mida omavahel eriti siduda pole võimalik, kuna mõlemates kehtivad “ omad seadused”. Kuid sellisel käitumisel on ka teine pahupool, nimelt, et sellise suhtumisega võivad kannatada saada inimeste vahelised suhted. Teda on, et küll kunagi tuleb tagasi inimene keda asendati, ning seejärel peab isik, kes teda asendas, naasma oma endisele ametikohale. Kuid seal kaovad tal olnud volitused ja õigused. Probleem seisneb nüüd selles, et vanale postile naastes ei taheta loobuda nendest volitustest ja võimust mis neil käes oli. Need lihtsalt ei unune ja hakkavadki nüüd mõjutama inimese edasist suhtumist alluvatesse ja oma töösse. Hakatakse hüppama üle oma varju.
Sellisel puhul ei saa me rääkida motivatsioonist kui tahtest oma tööd hästi teha, vaid hoopis sellisest motivatsioonist, mis toob rahulolu tema isiklikele vajadustele. Olen isiklikult selliste inimestega kokku puutunud, ja olen kindel, et puutun tulevikus veel. Nii väga tahaks neid maapeale kutsuda, kuid kuidas seda teha nii, et nad sellest aru ka saaksid. Vaevalt , et mina oleksin see isik, kes suudaks nendele inimestele motivatsiooniteooriad selgeks teha (A. Maslow , konspekt). Ma võin neile sellest rääkida ju küll, aga no tõsiselt, kui paljud nüüd sellest kinni võtavad ja oma suhtumist muudavad? Neile jääb vist küll primaarseks ikkagi oma jõu- ja võimuvajaduse saavutamine (D. McClelland, konspekt). Isiklikult pean sellist asendamisest tulevat võimutsemist ja ülbust tülgastavaks ja üldprotsessidele negatiivselt mõjuva faktorina, kuna minule ei loo selline suhtumine mingisuguseid põhjust ennast motiveerida.
Lahendusena näeksin selles olukorras seda, kui et isik, kes määratakse kõrgemat ülemat asendama on lihtsalt asendaja, ilma temale volitatakse sellised õigused mis on asendataval. Ühesõnaga, et sa teed oma tööd ning koos oma töö kohustuste kõrval on sul ka teised ülesanded. Siin näen ma seda, et inimene pingutab rohkem, mitte ei jää oma võimutsemisele seisma. Tal on vaja mõelda mitmel rindel – nii oma töö kui ka asendatava ülesanded. See kõik annab ju tegelikult enesearendamisele ka tõuke. Ega kõik ei peagi elus lihtne ja kerge olema.
Kaitseväes eksisteerib veel üks huvitav fenomen. Vähemalt kord nädalas või isegi rohkem, oleneb perioodist, on võimalik kuulda kuidas keegi peab kellelegi loengut motivatsioonist. Eriti aktuaalne on teema siis kui noored mehehakatised on alles asunud oma aega teenima . Kuid loenguid peetakse ka töölistele, mitte keegi ei pääse sellest. Tehakse selgeks kohe eesmärgid mille poole püüeldakse, seejärel määratakse kindlaks meetodid kuidas seda tehakse. Siinkohal võiks nüüd võtta käsitlusele Maslow vajaduste hierarhia . See tähendab siis, et kõrgemaid vajadusi ei saa ennem rahuldada kui madalamad on rahuldatud. See “raudreegel” kehtib ka tegelikult kaitseväes kui üldises. Me ei saa ju sõdureid sõtta saata, kui nendel pole mingisuguseid oskusi ega aimu mis asi see sõda on. Ja nii see püramiidil liikumine hakkabki – relvastus, tehnika, taktika ja muud vajalikud oskused. Kõik need oskused omandatakse tugeva distsipliini all.
Siinkohal ongi töötajatel endil raske orienteeruda, kuid siiski mitte kõigil. Oluline komponent heade eesmärkide saavutamisel on ka inimeste töössesuhtumine. Töötajaid on võimalik töössesuhtumisel jagada X – ja Y – tüüpi inimesteks ( Douglas McGregor , konspekt) . Siinkohal oleks minu lemmikuks Y – tüüpi inimesed. Lihtsad, loovad, omapärased, teavad mida tahavad ja teevad seda tööd, millest nad naudingut tunnevad . Ja X – tüüpi inimesed võib siis laiskadeks ja rumalateks pidada. Sellele määratlusele võib ka loomulikult vastu vaielda. Vanast ajast on mulle meelde jäänud selline asi, et näiteks kes ei suutnud eriti sporti teha, see oli jällegi klassipingis viieline ja see kes klassipingis nõrgem, see näitas häid tulemusi spordis . Kas see tõdemus, mida ma juba teises klassis teadsin võiski olla Douglase käsitlus inimestest? Aga kui võtta asja niimoodi et sportlane ka ju pingutab ja näeb suurt vaeva oma tulemuste nimel – muudkui treenib ja treenib – ka temal on eesmärk, kuigi võib-olla pole ta pädev mõnes muus asjas. Kuhu siis sellised liigitada? Isiklikult arvan, et kõigil on võimalus olla keegi, kui ainult on olemas see eesmärk kuhu jõuda, mille nimel pingutatakse ja motivatsioon (V. Vroom , konspekt). Leian, et inimesi erinevatesse kastidesse ja tulpadesse panna pole viisakas, ja eriti siis, kui sellest veel kõvasti räägitakse.
Olulise asjana näen veel organisatsioonis omavahel suhtlemist ning igasugust koordineerimist. Kaitseväes on nimelt need väga olulisel kohal. Võib öelda, et kaitseväes kehtib strukturalistlik teooria, sest on olemas ametlik suhtumine, mis on erinevate määruste ja sisekorraeeskirjadega kindlaks määratud. Veel on siis mitteametlik suhtumine, mis kujuneb inimeste vajaduste ja eelistuste baasil. See viimane on tegelikult vist igas organisatsioonis populaarne kuid samas igati taunitav , eriti kaitseväes. Suhtlemisel oleneb palju inimeste tüüpidest – kas nad on suhtlemisaltid või pigem endassetõmbunud. Avatud inimestega on loomulikult asju tõhusam ajada ja nendega jõutakse ka kiiremini tulemusteni.
Avaliku teenistuse motivatsioonisüsteemide uuringu väitel, mis on tehtud 2007. aasta sügisel näitab, et probleemidest ollakse teadlikud ning arenguks on ruumi (www. avalikteenistus .ee/public/2007_11_06_M_L.Eensalu.pdf). Jääme huviga ootama millal saabub “ kuldne ajastu” motivatsioonisüsteemides, kus keegi ei virise ning töötada on lõbus ja eesmärke saavutatakse kergleva mängusega. Ei hakka siin kohal midagi ära sõnuma, et see on võimatu ja seda aega ei tule kunagi. Kes vanasti oskas arvata, et inimesed on võimelised lendama, kiiresti liikuma ( lennukid , muud masinad ) ja rääkimata ideoloogilisest vabadusest.
Kokkuvõtteks ütlen, et nurisemist leiab alati , kui seda vaja on. Ning nurisemisi on võimalik parandada, suunata erinevate teooriate abil, mis aitavad probleeme tulevikus ennetada ning hõlbustavad organisatsiooni kui terviku tööd. Isiklikest kogemusest, töötades kaitseväes, võin julgelt väita, et ilma teooriateta me ei saa. Me küll ei teadvusta endale igakord, et nüüd talitleme mingi teooria najal , kuid mitteteadlikult teeme seda koguaeg. Organisatsioon toimib ja toitub teooriatest.