Kriisijuhtimise põhimõtted (0)

Tallinna Tehnikaülikool
Majandusteaduskond
Referaat
Kriisijuhtimise põhimõtted
Juhtimise alused TMO0070
Tallinn 2010
Sisukord
Sisukord.................................................................................................................2
Sissejuhatus...........................................................................................................3
Kriisi olemus ning kriiside liigid...........................................................................4
Kriisi olemus ning kriiside liigid...........................................................................5
Kriiside juhtimise etapid........................................................................................5
Esimene etapp: kriiside ennetamine.......................5
Esimene etapp: kriiside ennetamine.......................6
Teine etapp: kriisijuhtimiseks valmistumine..........6
Kolmas etapp: kriisi teadvustamine ........................6
Kolmas etapp: kriisi teadvustamine........................7
Neljas etapp: kriisi ohjeldamine .............................7
Viies etapp: kriisi lahendamine..............................7
Viies etapp: kriisi lahendamine..............................8
Kuues etapp: kriisist õppimine...............................8
Kokkuvõte.............................................................................................................9
Kasutatud kirjandus.............................................................................................10
Sissejuhatus
Paljude inimeste arvates on kriisijuhtimine siseauditi ametnike, suhtekorraldajate ja vastutavate töötajate pärusmaa. See on mingil määral tõsi – need inimesed saavad hästi hakkama kriisidega, mis puudutavad toodete rikkumist, toiduainete saastumist või näiteks moonutatud kasumiaruannet. Ent ootamatuid sündmusi, mis võivad sinu osakonnale või firmale laastavalt mõjuda, on teisigi. Näiteks ei suuda tarnija kohale toimetada äärmiselt olulist saadetist või muudab olulise meeskonnaliikme pikaajaline haigus keeruliseks või võimatuks vajaliku töö tegemise. Kuid etteplaneerimise abil saab võimaliku katastroofi mõju leevendada, seda ennetada või mõnikord oma ettevõttele kriisist ka koguni kasu tuua.
Referaat on kirjutatud Harvard Business Pressi taskumentori „Kriisijuhtimine“ alusel. Raamat pakub asjatundlikke lahendusi juhtide igapäevastele probleemidele ning aitab kriisidega kiiremini ning efektiivsemalt toime tulla. Referaadist saab detailse ülevaate kriisi liikide kohta, milleks on loomulikud ehk ettevõttega seotud sündmused, tehnoloogiarikked, majanduslikud tegurid (näiteks järsud turukõikumised) ja ärisuhete kriisid . Samuti saab ülevaate soovitustest ning võimalustest kriisidega toime tulemiseks. Referaadi eesmärgiks on välja selgitada kriisi erinevate etappide vajalikkus ning parimad ja tõhusaimad viisid kriiside vältimiseks ning toimetulemiseks .
Kriisi olemus ning kriiside liigid
Kriis, (Kreeka keeles: κρίσις) võib esineda isiklikul või sotsiaalsel tasandil. See võib olla traumaatiline või pingeline muutus inimese elus, või ebastabiilne ja ohtlik sotsiaalne situatsioon poliitilises, sotsiaalses, majanduslikus, sõjategevuses või oluline looduskeskonna nähtus, millega kaasneb ähvardavalt järsk muutus. Lihtsustatult - kriis, kui 'katseeaeg' või 'erakorraline sündmus'. 1
Kriisid on lahutamatu osa inimelust. Tervet elu võib vaadeldagi psüühiliste kriiside jadana. Samas ei soovi keegi meist kriisi sattuda, kuna see toob kaasa kannatusi ja muret. Mõnikord võivad need kannatused olla niivõrd rasked, et ainsaks lahenduseks võib tunduda olevat suitsiid või põgenemine haigusesse. Kriis on nagu hargnev rada, kus on võimalik valida tervise ja haiguse vahel.2
Kriiside esimeseks liigiks on loomulikud ehk ettevõttega seotud sündmused. Loomulike sündmuste kategooriasse kuulub kaks kriisiliiki: kontrollimatud loomulikud sündmused ning ettevõttega seotud tervise- ja keskkonnakatastroofid. Kontrollimatu loomulik sündmus, millel on katastroofilised mõõtmed, võib tabada ootamatult. Selleks võib olla maavärin, taifuun , tornaado, orkaan , lumetorm, üleujutus, tulekahju või mõni muu looduskatastroof, mis hävitab hooneid ja infrastruktuuri ning sideliine. Ettevõttega seotud tervise- ja keskkonnakatastroof on raskete tagajärgedega sündmus, mis on otseselt ettevõttega seotud, ehkki ettevõte ei pruugi selle põhjustaja olla. Ettevõte on sellise olukorra lahendamise eest vastutav või teda peetakse selle lahendamise eest vastutavaks.3
Teiseks liigiks on tehnoloogiarikked. Infoajastul sõltume me suhtluses, info salvestamises, uurimistöös, ostul-müügil ääretult palju tehnoloogiast . Tänapäeval ei saa äri ilma tehnoloogiata ajadagi.4 17.novembril 2010.a. hommikul kell 10.45 ilmnesid tõrked Elioni teenuste toimimisel, mis puudutasid nii Elioni digi-TV, interneti kui ka VoiP -telefoni kliente üle Eesti. Katkestus kestis keskpäevani. Elioni probleemide tõttu oli sel ajal häiritud ka häirekeskuse numbrile 112 helistamine , ei töötanud ligi 50 Swedbanki sularahaautomaati ja pooled kassaterminalid ning katkes ka osa SEB automaatide ja kaardimaksete toimimine . Samuti oli võrgurikke tõttu võimatu kasutada ID- kaarti ja Mobiil-ID-d internetipankadesse ja teistesse e-teenustesse sisenemisel ning digitaalallkirja andmisel.5 Sellise katkestuse tõttu oli häiritud väga paljude suurfirmade ning väikeettevõtete töö. Kõige levinumad tehnoloogilised probleemid, mis võivad kujuneda kriisiks: andmekaotus, turvalisuserisk, infotehnoloogia ning vananenud seadmed . Et vältida tehnoloogiarikkeid, tuleks täiustada arvuteid ja muid süsteeme ning probleemi põhjus selle tekkides kohe välja selgitada.6
Kolmandaks liigiks on majanduslikud tegurid ja turg . Globaalse majanduse ja info kiire liikumise tõttu muutuvad turud ja majandused palju kiiremini kui kakskümmend aastat tagasi. Need tegurid võivad muutuda – või näiliselt muutuda – üsna kiiresti. Ootamatud tõusud ja langused muudavad ennustatud läbimüüki, tootearendust ja ajagraafikuid. Ehkki pidevad turukõikumised tekitavad probleeme, viib kriisini siiski alles suurem langus. Nõudluse üldine muutus viib aegunud seadmetega ettevõtted raskustesse.
Neljandaks ja viimaseks liigiks on kriisid ärisuhetes. Äritegevus sõltub inimestest ettevõttes ja väljaspool seda, nagu äripartnerid, tarnijad ja kliendid. Suhtekriise saab vältida probleemidest rääkides ja neid lahendades – enne, kui need hoogu koguvad. 7
Kriisi juhtimise etapid
Kõik kriisid – olgu need seotud kontrollimatute sündmuste, tervise, tehnoloogia, muutuvate turgude või ärisuhetega – võivad mõjutada sinu firma mainet, töötajaid ja ka töövõimet. Ehkki kriiside leevendamiseks ei ole lihtsat valemit, võib kriisijuhtimise kuue etapi järgimine mõjutada oluliselt seda, kui edukalt sinu firma kriisidega toime tuleb. Etapid on: kriisi ennetamine, kriisijuhtimiseks valmistumine, kriisi teadvustamine, kriisi ohjeldamine, kriisi lahendamine, kriisist õppimine.8
Esimene etapp: kriisi ennetamine
Kriisideks on tark valmistuda headel aegadel . Esimene samm on teha kriisiaudit: püüda välja selgitada, mis on praegu valesti või mis võib tulevikus kiskuda viltu . Kiisiaudit koosneb järgmistest osadest:

Kaasa kriisiplaneerimine strateegilisse planeerimisse.

Istuge koos ja vahetage mõtteid.

Tee TNVO analüüs.

Keskendu neljale suuremale kriisikohale

Piira võimalike kriiside loetelu9
Minu arvates on kriisi ennetamine üks tähtsamaid punkte. Kriisile enne jälile saada kui see jõuab hakata hoogu võtma on kindlasti väga raske, kuid ülimalt oluline, sest ennetades on võimalik see ära hoida, kuid vastupidiselt on kriisist välja tulemine juba väga raske. Kaks pead on ikka targemad kui üks pea – usun, et teistega arutades ning analüüsides on võimalik leida palju erinevaid vaatepunkte, millele ise ei olekski osanud võibolla tulla. Samas, olles juht, ei tohiks teiste arvamusi liialt tõsiselt võtta ning enda arvamust muutma hakata, põhimõtetele tuleks siiski kindlaks jääda, sest mõni võimukam isiksus püüab just seda teha – mõjutada ülemuse arvamust enda arvamuse poole.
Teine etapp: kriisijuhtimiseks valmistumine
Tähtis on ohtude ja kahjude teadvustamine. Alusena tuleks kasutada kriisiauditi tulemusi, millele toetudes saab võimalikeks kriisideks ideid koguda. Olles otsustanud, millisteks kriisideks valmistuda, tuleks mõelda ka sellele, et kuidas vastavaid ohtusid vähendada. Ka tuleks rühmas arutada, kui suured oleksid iga ohuga kaasnevad kahjud. Riskianalüüs arvestab ka muid tegureid peale rahalise kahju. Esikohale tuleks seada kõige vahetumad ja firmale kõige suuremat kahju tekitavad ohud.10
Minu arvates tuleks kasuks organisatsioonile kui tervele meeskonnale tehakse eraldi koolitus kriisiolukordades toimetulekuks. Juht saab küll omapoolse panuse anda ning püüda inimesi teavitada, kuid usun, et asjatundjad oskavad põhjalikumalt inimestele toimetulekust rääkida ning õpetada, kuidas erinevates situatsioonides käituda. Viies inimesi asjadega kurssi, on oodata neilt kriisiperioodidel rohkem abi.
Kolmas etapp: kriisi teadvustamine
Juhid kuulevad iga päev paljudest häirivatest sündmustest ja faktidest. Selle asemel, et neid eirata, end vastupidises veenda ja nende tähtsust vähendada, tuleks neid proovida lahendada. Kõigepealt tuleks juhtunut iseloomustada. Seejärel tuleks hinnata kriisi ulatust ning mõelda enda iseloomuomadustele (Reageerin liiga aeglaselt? Reageerin üle?). Viimasena tuleks mõelda ka väärtushinnangutele: Mis on tähtis? Mida on õige teha?11
Selleks, et kriisis täiesti kindel olla, usun, et tuleks arutada seda selle organisatsiooni mõne teise tähtsa ning autoriteetse inimesega. Tuleks võrrelda üksteise arvamusi ning analüüsida enne, kui kriisiolukorras täiesti kindel olla. Võibolla ei olegi probleem nii suur ning seda on võimalik veel ära hoida. Samas arvan, et kriisi teadvustamine kui etapp ei ole niivõrd tähtis kui teised etapid, vähemalt eraldi punktina ma seda välja ei tooks, sest pigem hakkaksin juba leidma alternatiive kriisi ohjeldamiseks ning lahendamiseks
Neljas etapp: kriisi ohjeldamine
Kui ettevõtet on tabanud kriis, peab seda kohe ohjeldama hakkama. Eesmärgiks on saadud haavad kiiresti kinni siduda. Tähtis on otsustavus ja kaastunne . Otsustav olla ei ole alati lihtne, ent see on kriisi ohjeldades oluline. Sageli tuleb tegutseda vähese või ebatäpse info põhjal. Kui puudub kasutuskõlblik tegevusplaan, kui olukorras tegutsemiseks puuduvad juhtnöörid ja usaldusväärseid isikuid samuti pole, jääb siiski üle südametunnistus . 12
Otsused ei tohiks olla kiirustades tehtud, vaid väga põhjalikult läbimõeldud. Tuleks teavitada võtmeisikuid ausa ja põhjaliku ülevaatega olukorrast. Kaastunde üles näitamine inimlike kannatuste juures on minu arvates iseenesest mõistetav ning mõistlik inimene oskab/tahab pakkuda teisele inimesele abi ja kaastunnet . Samas liigne kaastunne võib muutuda haletsuseks ning liigne abi võib panna teise inimese end tundma väga abituna. Kokkuvõtvalt, tuleks pakkuda inimesele abi ning kaastunnet mõistlikkuse piires.
Viies etapp: kriisi lahendamine
Kriisis olevatele inimestele tekitavad enamasti stressi kolm emotsiooni: hirm õnnetuse ees, võimaliku positiivse tulemuse ootus ning soov, et kriis juba läbi oleks. Tuleks kasutada positiivse stressi jõudu, et kriisis kindlameelse juhina käituda. 13
Liidrina tuleb mitmel tasandil astuda samme kriisi lahendamiseks:

Lase käiku oma kriisiplaan .

Aita inimestel koostööd teha – liidril on võimu inimesi ühtse meeskonnana tegutsema panna.

Väldi teiste süüdistamist – kriisis süüdlase otsimine on õõnestav tegevus.

Tee, mida vaja – reeglid, poliitika, struktuurid , protseduurid ja eelarved pannakse paika tavapärase korra säilitamiseks ja produktiivseks protsessiks .14
Kriisiplaani järgi toimetades on suurem võimalus kriisist kenasti välja tulemiseks, eriti kui kriisiplaan on koostatud rahulikel aegadel, sest kui kriisiplaan on koostatud kiirustades, pinge ning tugeva stressi all, siis paraku võivad mõned tähtsad asjad, millele tegelikult peaks tähelepanu pöörama, ununeda. Samas iga kriis on erinev ning täpset plaani ei saagi siin olla. Küll aga plaani kasutamise käigus võib teha väikeseid asjakohaseid muutuseid, seega ei tasu tõesti alati reeglitest kinni pidada, kui mõni reeglitevastane variant sobiks paremini.
Alati on lihtsam teisi süüdistada. Isegi kui keegi töölistest on süüdi, siis pole esmatähtis süüdlane leida, vaid siiski probleemile lahendus leida. Hiljem saab mõelda, kas süüdlast karistada või mitte. Minu arvates pidev vigade otsimine mõjub halvasti töötajatele ning töömoraalile, lämmatab loomingulisust. Sellises töökeskkonnas oleks väga raske töötada ning töötajaid leida ja hoida.
Kuues etapp: kriisist õppimine
Edukate juhtide jaoks on iga kriis õpikogemus. Tagasivaade kriisi ajal juhtunule ja sellele, kuidas inimesed reageerisid on mõeldud selleks, et ettevõte kriisist õppida saaks. Tuleks teha ülevaade kriisist varsti pärast kriisi möödumist, et inimesed mäletaksid üksikasju, ent piisavalt pika aja pärast, et sellest emotsionaalselt toibuda. Paika tuleks panna tegevusaeg, oletused ja välised tegurid, mis kriisi põhjustasid. Tuleks koostada ka plaan, et järgmiseks kriisiks valmistuda.
1. Küsi kõigi arvamust – erilist tähelepanu pööra neile, kel on teadmisi kriisi seisukohalt tähtsatel erialadel .
2. Kaasa need ideed ja info järgmisesse strateegilisse plaani – sul on palju rohkem teadmisi, et auditit ja kriisiennetusplaani parandada.15
Minu arvates on kriisist õppimine üks tähtsamaid etappe organisatsiooni edasisel positiivsel tegevusel. Vigade kogemine ning vigadest õppimine aitabki edaspidi neid vältida. Kriisist väljatulemise positiivne pool ning kasu on uued kogemused, mis tulevikus tulevad suuresti kasuks. Seega ei saa öelda, et kriisid on alati halvad. Peale kriise tihtipeale tekivad muutused väga erinevates valdkondades ning analüüsides ning mõne aja möödudes saadakse teada, millised on kasulikud muutused ning millised mitte. Kui kriisi poleks olnud, siis võibolla ei oleks muutusi tulnudki.
Kokkuvõte
Raamat andis suurepärase ülevaate kriisidega toimetulekuks. Ei tasu jaanalinnu kombel pead liiva alla peita ning oodata, et probleem iseenesest laheneks. Kriis on tavaliste probleemide lahendamisega võrreldes hoopis teine asi. Hoolimata uurimisest, planeerimisest ja organiseerimisest, hüpatakse enamasti tundmatusse vette. Tihtipeale tuleb teha väga olulisi ja kriitilisi otsuseid rohkem kõhutunde kui selle järgi, mida dikteerib strateegiline plaan, siiski sõltub selle tugevusest kriisi kajastamise edukus.
Kiusatus on luua plaane ja reeglistikke (kriisi käsiraamat), mis määraksid täpselt sammud, mida tuleb astuda ja kes peaks mida tegema. Tihti ei tööta sellised juhendid tegelikkuses. Enamik edukalt lahendatud kriise sisaldavad minimaalselt planeerimist ja maksimaalselt inimeste instinktiivselt öeldud ja tehtud õigeid asju.
Kriisi edukas juhtimine ei sõltu protseduuridest ja reeglistikust, vaid eelkõige suhtumisest. Reeglitest liigne kinnipidamine ei pruugi viia parima lahenduseni. Õige kriisiks valmistumine ei ole ainult nimekirjade ja plaanide loomine, vaid pigem inimeste kaasahaaramine. Inimeste koolitamine tuleks kindlasti kasuks.
Kriisiteadvustamine ei ole üheks tähtsaimaks etapiks. Varajane jälile saamine ning kohene lahenduste leidmine jätavadki vahele kriisi teadvustamise etapi ning sellega võidetakse aega. Samuti teiste süüdistamine ei anna aega juurde ning ei tee kunagi kellelegi head. Lahenduste leidmine on esmatähtis.
Minu arvates on huvitav see, kui palju võib kriiside ennetamiseks tehtud töö ja uuringud tulevikku muuta. Kui mõni juht minult abi paluks, siis usun, et oskaksin nii mõnegi vajaliku näpunäite anda. Raamat peaks olema iga juhi sahtlinurgas, sest vajalikest nõuannetest puudu seal ei tule. Minu arvates on see taskumentor rahustava toimega ning aitab mõelda asjadele realistlikult ning leida parimaid lahendusi.
Kasutatud kirjandus:

• http://et.wikipedia.org/wiki/Kriis Loetud: 19.11.2010
  
• http://tnk.tartu.ee/0stress.html#kr Loetud: 19.11.2010
  
• http://www.epl.ee/artikkel/587510 Loetud: 19.11.2010
  
• Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ Tõlge eesti keelde - AS Äripäev 2010
  

1 http://et.wikipedia.org/wiki/Kriis Loetud: 19.11.2010
2 http://tnk.tartu.ee/0stress.html#kr Loetud: 19.11.2010
3 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 13
4 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 14
5 http://www.epl.ee/artikkel/587510 Loetud: 19.11.2010
6 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 15
7 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 16-17
8 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 18-19
9 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 23-25
10 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 30-31
11 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 39-40
12 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 44-45
13 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 52
14 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 56
15 Harvard Business Press „Kriisijuhtimine“ lk 60-62
10