Juhi tunnete ja uskumuste mõju meeskonnale (0)

Juhi tunnete ja uskumuste mõju meeskonnale (kuidas juhi tunded ja uskumused mõjutavad meeskonda?)
Allikas: Vesso, S., Saue , K. Õnnelik meeskond . Äripäev 2008, lk 27 – 51
JUHI MÕJUJÕUD
Juhil on meeskonnaliikmete üle mõjujõud ehk võim, mida juhid enamasti täies ulatuses endale ei teadvusta. Juhi mõju on mitmeid kordi tugevam kui meeskonnakaaslastel. Juhtimises toimub peegeldamiseefekt – juht arvab , et näeb meeskonda, kuid tegelikult näeb iseenda tegevuse tagajärgi. Inimsuhete puhul näeme sageli, mida teine teeb ja kuidas käitub, kuid märkamatuks jäävad meie enda tegevused ja teiste reageering sellele.
Kui juht näeb meeskonnas midagi, mis talle ei meeldi, on mõistlik kõigepealt peeglisse vaadata.
Näidates üles hoolivust meeskonnaliikmete vajaduste suhtes, suhtudes meeskonnaliikmetesse osavõtlikkusega, loob juht hoolivusega täidetud suhtekanalid, kus hoolivus hakkab liikuma kahesuunaliselt. Tulemuseks on see, et meeskonnaliige hoolib juhist kui inimesest ning ka ettevõttest ja selle eesmärkidest.
Oma mõju teadvustav ja juhtiv juht:

Annab endale aru oma emotsionaalsetest seisunditest, teadvustab, millal ta on rõõmus, millal rahulolematu

Oskab end viia positiivsesse seisundisse, juhtida end välja stressist

Märkab ja mõistab meeskonnaliikmetega toimuvat

Valib eelneva põhjal sobiva tegutsemise või suhtlemisstiili
KUIDAS JUHI TUNDED MÕJUTAVAD MEESKONDA?
Juhi emotsionaalsed seisundid mõjutavad tugevalt meeskonda.

• Juhi positiivsed emotsionaalsed seisundid – juht naeratab, on rõõmus optimistlik, huumorimeelne – viivad meeskonna initsiatiivi ja loovuse avanemisele.
  
• Juhi negatiivsed emotsionaalsed seisundid – sünge nägu, ärritub pisiasjade peale, tõstab häält – viivad meeskonna initsiatiivi ja loovuse kahanemisele .
  

Juht, kes suudab oma tundeid juhtida, suurendab sellega oma positiivse mõju ulatust ja töö tulemuslikkust.
Näited emotsioonide mõjust:
Kui juht on väga tõsine ja kontrollib ennast rangelt , siis meeskond jäljendab teda ning tundetusest saab sõnatu norm. Nii surutakse paljudes meeskondades maha näiteks õnnestumisejärgne loomulik rõõmutunne. ,,Tegime hästi ära ja mis siis, see on ju normaalne’’. Tähistamist ei toimu. Tunnete allasurumine surub energia ka alla.
Juhini on jõudnud kaebused klienditeeninduse madala taseme kohta. Ta nõuab hommikusel koosolekul pahasel häälel oma meeskonnaliikmetelt säravaid silm, positiivset hoiakut ja kliendile rõõmu valmistamist . Mida teeb teenindusmeeskond? Kuulab vaikides noomimise ära, läheb noruspäi tööle ja... teenindab kliente pahase hääle ning kustunud silmadega .
Meeskond võttis üle juhi emotsionaalse seisundi, mitte tema verbaalse sõnumi.
VAJADUSTE JA TUNNETE SEOS
Tunded on parimad indikaatorid, mis vajadustest kõnelevad. Positiivsed tunded annavad märku, et tegevus või tulemus rahuldab inimese vajadusi. Negatiivsed tunded tekivad vajaduste rahuldamatusest.
Loetelu meeskondade rahuldamata vajadustest:

• Vajadus üksteise kuulamise ja arvestamise järele – et üksteist ei süüdistataks ega surutaks külma loogikaga nurka
  
• Vajadus iga ettepaneku respekteerimise järele
  
• Vajadus üksteisest lugu pidada – et ei räägitaks üksteist taga
  
• Vajadus lahenduste, mitte süüdlaste otsimise järele – juht peaks aitama lahendusi leida ja toetama selles oma meeskonda
  
• Vajadus teada sihti, tulevikku
  
• Vajadus tunda üksteist inimestena rohkem
  

Mida tuleks teha selleks, et meeskond ei oleks õnnetu?

• Juhendada ehk treenida meeskonnaliikmeid, mille tõttu saavutavad nad paremaid tulemusi, mille eest nad saavad tunnustust.
  
• Luua võimalusi arenemiseks ja saavutamiseks – võimaldab tunda heameelt enda üle, tõsta enesehinnangut.
  
• Kõrvaldada takistusi suurepäraste tulemuste saavutamise teelt – võimaldab teha oma tööd hästi, ennast teostada
  
• Anda võimalus teha koostööd – rahuldab kuulumise ja sotsiaalse suhtlemise vajadust
  

Eneseteostuse vajaduse rahuldamist soodustab osalemine meeskonna julge unistuse loomisel ja teostamisel, meeskonnasisene avatud ruum üksteise kuulamiseks ja olulistele küsimustele lahenduste leidmiseks, arengu- ja saavutusvõimalused.
Vajadus kuulumise järele leiab rahuldust, kui grupist või osakonnast luuakse meeskond, kuhu kuulumine tekitab uhkustunnet.
Sotsiaalsed vajadused saavad rahuldatud, kui grupp, kus inimesed päevade kaupa eraldi kabinettides töötavad, hakkab arenduskoosolekuid tegema, ühisprojekte ellu viima.
Juht peab leidma võimalusi oma meeskonnaliikmete vajaduste rahuldamiseks.
KUIDAS USKUMUSED MÕJUTAVAD MEESKONNA TULEMUSI?
Uskumused on sisemised tõekspidamise, mida me ei vaidlusta ja mis juhivad meie käitumist. Enamik uskumusi tuleneb lapsepõlvest ja kogemustest.
Uskumusi omandatakse kogemusliku õppimise teel ja seetõttu enamik inimesi neid ei teadvusta. Oluline on lubada endale uusi kogemusi, proovida teha asju teistmoodi, mõelda teistmoodi, et vana uskumus saaks hajuda ja uus kinnituda. Näiteks:
USKUMUS – löö enne, kui sind lüüakse
TAGAJÄRG – oluline on teistele nende puudused teada anda, siis ei saa teised sinu kallal õiendada.
USKUMUS – Küürakat parandab ainult haud
TAGAJÄRG – Selline mõtlemine hoiab probleemi alal, juht ei hakka üldse probleemse inimesega tegelema, kuna pole mõtet midagi teha, inimesed ju ei muutu.
Need uskumused takistavad kohanemist muutuvate olude ja keskkonnaga, kus töö sisu on järjest loomingulisem ja komplekssem.
USKUMUSED TUNNETEST JA NENDE TAGAJÄRJED
Nii nagu juht tunnetest mõtleb, nii ta ka käitub ja vastava tulemuse saab. Tunne tähendab liikumises olevat energiat, tunded ja energia on tihedas omavahelises seoses.
Müüt – Tunnete näitamine on nõrkuse märk
Tagajärg – selliselt mõtleva inimese jaoks tähendab tugev olemine väga suurt enesekontrolli ja tunnete mahasurumist. Väliselt tajutakse teda kinnise ja pinges olevana. Tema seltsis pingestuvad ka töötajad.
Tegelikult tähendab tugev olemine oskust oma tundeid teadvustada ja reguleerida. Tunnete adekvaatne väljendamine on küpsuse märk.
Müüt – emotsionaalne intelligentsus on ette määratud
Tagajärg – inimene arvab, et selline ma kord olen ja ma pole võimeline arenguks. Ta ei püüagi arendada oma suhtlemisoskusi ja õigustab seda oma iseloomuga . Tal puudub usk ka töötajate arenemisvõimesse.
Tegelikult on emotsionaalne intelligentsus elu jooksul väga palju arendatav ja õpitav. Juhil, kes usub arengut, on paremad eeldused luua õppiv ja muutustega kohanev meeskond.
USKUMUSTE MUUTMISE VÕIMALUSI
Inimesed on oma uskumustes kinni ja järgivad neid alateadlikult. Seetõttu ei anna mingit kasu nendele lihtsalt tähelepanu juhtimine, et ära enam nii mõtle.
Nii nagu igal inimesel on oma uskumused, nii on ka igal meeskonnal oma uskumuste süsteem, mis juhib meeskonna kui terviku käitumist.
Juhina on tark olla teadlik iseenda ja oma meeskonna uskumustest. Neid analüüsides võib sageli märgata, et need on sarnased.
Etapid, kuidas muuta takistavad uskumused toetavateks:

Olge nõus grupiga, et nii võib mõelda.

Tooge välja vastupidine uskumus, millega tõenäoliselt nõustuvad kõik inimesed ja millele tuleb kindel JAH. Võimalusel esitage kaks-kolm uskumust, siis on kindlam , et igaühel on miski, millega ta eriti nõus on.

Esitage grupile isetäituv ennustus, jõustage sellega meeskonda, äratage mängija roll.

Jagage meeskond gruppidesse , et uusi lahendusi leida.