Organisatsioonikäitumine ja juhtimine Marina Brõtkina PJ179 ESSE ''Milline on edukas juht ja juhtimine? ' ' Kogukonnas on levinud müüt, et projektijuhtimisega saab hakkama iga inimene. Paljud inimesed räägivad, et projektijuhil ei pea olema teadmisi sellest valdkonnast, kui projekti ellu viiakse, oluline on see, et ta oskaks projekti juhtida. Tegelikkus on selline, et projektijuhtimiseks on vaja kogemust ja ilma isikliku valdkondliku kogemuseta ei oska projektijuht ette näha tekkitavaid võimalusi ja probleeme. Paljud inimesed näevad seda väiteid nagu nalja. Projektijuht peab järgima kindlalt oma plaani, selleks, et projektis osalejad usaldaksid siiralt teda. Õigupoolest projektijuht peab uskuda
·ülesandeid ja vastutust delegeeritakse vaid nende alluvatele, kellel on olemas selleks vajalikud võimed, oskused, teadmised; ·ülesanded ja vastutus on täpselt piiritletud. Praktika näitab, et projektijuht on tihti ise see nn pudelikael, kus ülesanded kuhjuvad. Kui projektijuht ei ole ise kas osanud/tahtnud ülesandeid meeskonnaliimete vahel jagada, siis on ta võtnud ,,kohustuseks" täita ka katmata töölõigud. Tekib reaalne oht, et projektijuhil ei ole enam aega tegeleda põhitööga - juhtimisega. Sageli on sellise olukorra põhjuseks projektijuhi oskamatus ülesandeid delegeerida või halvasti koostatud meeskond. Juht, kes suudab delegeerida, säästab aega olulisemate tööde jaoks ning annab ühtlasi ka oma meeskonna liikmetele võimaluse ennast tõestada. Projektijuhil on võimalik tegevuse efektiivsust tunduvalt suurendada, kui ta mõistab õige delegeerimise olulisust. Loomulikult tähendab see nii tööülesannete kui ka nende
SISSEJUHATUS Projektijuhtimise väga oluline osa on projektijuhi oskus meeskonda juhtida. Selleks peavad juhil olema vastavad kompetensid ning teadmised, kuidas meeskond kõige efektiivsemalt töötab. Projektimeeskond on see, kes projektiga algusest lõpuni seotud on ja projektimeeskond on see, kes projektitegevusi ellu viib ning juht on see, kes peab suutma neid tegevusi edukalt eest vedada. Töö eesmärk on tuua näiteid ning välja selgitada, milliseid omadusi on vaja projektijuhil, et projektimeeskond töötaks eesmärkistatud ning efetiivselt. Töö jaoks otsitakse materjale erialalistest artikklitest ning teaduslikest artikklitest. Lisaks sellele on töös palju materjali projektiteemalistest raamatutest ning uuringutest. Töö koosneb kahest osast. Esimene osa keskendub projektijuhi omadustele, sellele, kuidas olla hea juht ning millised on hea juhi omadused. Esimese osa teine pool
kvaliteediga riskeerida. Projektijuht ei tarvitse ressursina näha pelgalt oma meeskonda. Projekti tulemuste saavutamiseks on vajalikud nii eelarvesse planeeritud inimressurss kui ka projektiga seotud, kuid mitte selle raames tasustatud inimesed. Oluliseks inimressursiks on projekti sidusgruppide esindajad tellijad, juhtkomitee liikmed, teised kasusaajad. Ressursina saab kasutada ka projektiga mitte seotud kolleege, nende kogemusi, teadmisi ja nõu. Mida rohkem õnnestub projektijuhil kaasata meeskonnaväliseid inimressursse projekti teostamisse, seda laiema tähelepanu ja huvi osaliseks projekt saab, seda jätkusuutlikum on tulemus. Inimeste kaasamine projekti tegevustesse on oluline oskus. Siiski on projektijuhi esmane roll maksimaalse efektiivsusega kasutada projektisiseseid inimressursse meeskonda ja eksperte. Projektijuhi roll Projektijuhi ülesanne on planeerida ja organiseerida tegevusi olemasolevate ressursside Projekti meeskond
kvaliteediga riskeerida. Projektijuht ei tarvitse ressursina näha pelgalt oma meeskonda. Projekti tulemuste saavutamiseks on vajalikud nii eelarvesse planeeritud inimressurss kui ka projektiga seotud, kuid mitte selle raames tasustatud inimesed. Oluliseks inimressursiks on projekti sidusgruppide esindajad – tellijad, juhtkomitee liikmed, teised kasusaajad. Ressursina saab kasutada ka projektiga mitte seotud kolleege, nende kogemusi, teadmisi ja nõu. Mida rohkem õnnestub projektijuhil kaasata meeskonnaväliseid inimressursse projekti teostamisse, seda laiema tähelepanu ja huvi osaliseks projekt saab, seda jätkusuutlikum on tulemus. Inimeste kaasamine projekti tegevustesse on oluline oskus. Siiski on projektijuhi esmane roll maksimaalse efektiivsusega kasutada projektisiseseid inimressursse – meeskonda ja eksperte. Projektijuhi roll Projektijuhi ülesanne on planeerida ja organiseerida tegevusi olemasolevate ressursside Projekti meeskond
Tarkvara · hääletamise graafiline kasutajaliides; · tarkvara arendajal: SDK+IDE, andmebaasi GUI, testimistarkvara, veebilehitseja, emaili klient; · serveri administraator: terminali klient, andmebaasi GUI, emaili klient; · serveris: virtuaalserveri tarkvara, operatrsioonissüsteem,veebiserver, andmebaasiserver jms. servertarkvara, emaili server; · serverite vahel andmete liigutamiseks vajalik üliturvalist pakkuv tarkvara/protokoll; · projektijuhil: protsessijuhtimistarkvara, veebilehitseja, emaili klient; Tehnikad (juhtimis- ja otsustustehnikad) · üliturvalise süsteemi loomiseks vajalikud erilahendused; · süsteemi modelleerimine; · projektijuhtimine ja tootearendus; · tarkvara arendus; · tarkvara testimine; · süsteemihaldus; · toote(juurde)arendus; Marko Normann
Selle kompetentsi elemendiga arvestamine tõstab projekti edukuse võimalusi. Projektijuht peab juhtima huvitatud poolte ootusi. Selleks, et juhtida huvitatud poolte ootusi peab projektijuht looma formaalse ja mitteformaalse sise- ja välisvõrgu nendest kes on projektiga seotud (firmad, agentuurid, juhid, eksperdid, töötajad ja arvamusliidrid). (IPMA, ICB 3.0, 2006, lk 42) 11 Enesekindlusel on tähtis roll suhtlemisel huvitatud pooltega. Projektijuhil läheb vaja enesekindlust selleks, et selgitada huvitatud pooltele millised nende nõudmised ja ootused saavad rahuldatud projektiga. Projektijuhi ülesandeks on koostada plaan suhtlemisel huvitatud pooltega ja enesekindlus on vajalik element, selle plaani täide viimisel. Endas mitte kindla projektijuhi suhtlemine huvitatud pooltega saab kindlasti olema raskendatud. 2.2 Enesekindluse mõju elemendile “projekti organisatsioon”
kaugusel ● Projektijuht juhib projekti töökorraldust, hoolitseb lõpptulemuse saavutamise eest, jälgib eelarve täitmist. ● Arenduse juht koordineerib koostööd projektide vahel, saab projekti katkestada. 3. Projektijuht annab ülesande arendustiimile üle ning viib kurssi kliendi vajadustega - ta omab kliendiandmeid, millest tohib rääkida kindlalt määratud inimeste grupiga. Samuti on projektijuhil ligipääs arendusosakonna andmetele. Projektijuhi roll on olla ühenduses arendustiimiga, tal on tavaõigused(ligipääs sisevõrkudele) ja eriõigused(kliendiandmed, vajadused ja nende jagamise õigus) NT: Kliendi idee võtab vastu projektijuht, kes omab õiguse otsustada, kellele ta annab ülesanded ja andmed projekti kohta. Eesmärk on jagada õiguseid võimalikult väheste inimestega, et püsiks parem struktuur. 4. 1
teostamiseks vajalik oleks määratletud. (Salla, 2007, lk 42) Plaani viimistlemisel peab tähelepanu pöörama esitusviisile. Pikki keerulisi lauseid pole kellelgi aega lahti mõtestama hakata – seega tuleks kasutada üheselt mõistetavaid lihtlauseid. Vältima peaks ka kordusi (kasutada siseviiteid) ning kahemõttelisi väljendeid. Tekst peaks olema konkreetne ja sisutihe. Mida selgem ja informatiivsem väljendus, seda täpsem pilt tekib projektist. Töö hindamisel on projektijuhil kasulik analüüsida, kas valminud plaan täidab järgmisi tingimusi: ülesande ja eesmärgi püstitus on selge ja realistlik; projekti sisendid ja teostusviis on selgelt fikseeritud ning juhinduvad ülesandest ja eesmärkides; projektil on selge ja realistlikult koostatud ajagraafik; tegevused ja vastutus on selgelt jaotatud; projekti juhtimissüsteem on selgelt määratletud. (Salla, 2007, lk 42) Projekti eeskujulik teostus pole võimalik kui projektiplaan on puudulik. Ühelt poolt võib
Seega tuleb kasuks atraktiivne, kuid samas liialdusteta välisilme. Reeglina tuleb projekti olulisemate aruannete aruteluks kokku projekti juhtkomitee. Sellisel juhul kujuneb mulje projekti edukusest peale aruande enese ka selle esitluse põhjal. Aruannet esitleb tavaliselt projektijuht. Esitluse juures tasub keskenduda kõige olulisematele küsimustele, kuna projekti detaile on juhtkomitee liikmed eeldatavasti juba lugenud. Projektijuhil on kasulik esmalt rõhutada edukaid momente projekti juures. Kui aga probleemide lahendamine sõltub juhtkomitee liikmetest, tuleb ka need arutuse alla võtta. Projektijuht jätab endast efektiivsema mulje, kui reageerib positiivselt kõigile ettepanekutele ja kriitikale - ka siis, kui ta päriselt sellega ei nõustu. Juhtkomitee koosolek pole koht, kus vaidlema või tüliküsimusi lahendama hakata. Kasuks tuleb kasusaaja panuse esile tõstmine projekti tegevuste juures .
ülesanne. Lähteülesandes võib täpsustada, kes kuuluvad juhtkomitee koosseisu, kui sagedasti juhtkomitee koos käib ning millised on tema volitused. Lähteülesanne peaks kajastama ka kasusaaja poolt määratud vastutavate isikute positsioone ja nimesid. Reeglina on üks neist juhtivtöötaja, kellel on õigused allkirjastada olulisi dokumente, näiteks lepinguid. Sageli on projektijuhil kasusaavas organisatsioonis ka igapäevane koostööpartner, kes annab projektile vajalikku informatsiooni ja tagasisidet. Projekti teostajale on oluline ka informatsioon sellest, kes viib läbi projekti vahe- ja järelhindamise ning milliste kriteeriumide alusel. Phare programmil on mitmeid hindamist teostavaid struktuure (OMAS, spetsiaalne hindamise üksus EL Komisjonis jne). Ka kasusaaval organisatsioonil võib olla oma tulemuslikkuse hindamise süsteem
järgi) ja horisontaalne Projekt B (projektide järgi). Kasutatakse teadusuurimisasutustes, konsultatsioonifirmades, suurte kiirete tellimuste täitmisel, tootmise või majandusliku tegevuse geograafilise laialipillatuse korral jt. Projekti rühmad moodustab projektijuht funktsionaalsete osakondade spetsialistidest, kes jäävad ühtaegu endistviisi ja osakondade alluvusse. Projektijuhil on õigus määrata, mida ja millal teha; funktsionaalse osakonna juhatajal kes ja kuidas teeb. Maatriksorganisatsioonis on kolme tüüpi juhid: tippjuhid, kes tasakaalustavad kahekordset juhtimist; osakonnajuhid, kes jagavad alluvaid; väiksemate osakondade juhatajad, kes alluvad kahele ülemusele. Maatriksorganisatsioonis on kolme tüüpi juhid: * tippjuhid, kes tasakaalustavad kahekordset juhtimist * osakonnajuhid, kes jagavad alluvaid
dokumentide hoidmise süsteem, tööaja arvestuse tabelid, telefonide või projektiauto kasutamise kord jne. Peale formaalsete süsteemide on meeskonna toimimiseks vajalikud koosolekud ja kohtumised, kus edastatakse informatsiooni vahetult ja operatiivselt. Meeskonna vahetu suhtlemine aitab tekitada sünergiat. 81 PROJECT CYCLE MANAGEMENT HANDBOOK Väline koordinatsioon Peale sisese koordinatsiooni on projektijuhil vaja koordineerida oma tegevusi projektiväliste organisatsioonide ja isikutega nagu kasusaajad, muud sidusgrupid, teisted projektimeeskonnad jne, kes ei kuulu otseselt projekti meeskonda.. Välise koordinatsiooni eesmärkideks on tagada sidusgruppide kaasamine ja informeeritus vajalikul määral, vältida dubleerimist ja soodustada sünergiat teiste projektide ja tegevustega. Koordineerimisega seotud riskid
Autor valis just need ametikohad, sest neid võib pidada IKT ettevõtte edukust silmas pidades kõige määravamateks, kuigi ei saa alatähtsustada ka teisi ametikohti. Tegevjuht määrab ära ettevõtte tegevuse suunad ja projektijuht on projektide elluviimisel peamine vastutaja ehk temast sõltub projektide õnnestumine. Tarkvaraarenduse valdkonnas (eelküsitluses tuli välja, et tarkvaraarendus on üks peamistest suundadest, kus IKT sektoris tekib käive) on projektijuhil eriti tähtis roll, sest projektide õnnestumisest sõltub, kas ettevõtet saadab edu. Eeluuringus rõhutati kahel korral, et heade projektijuhtide leidmine on osutunud keerukaks. Autor soovib süvauuringu käigus teada saada, millised on head projektijuhid. Täpsemalt nende ametikohtade ülesandeid kavatseb autor uurida süvauuringus. Autor soovib süvauuringus veel kindlaks teha, kuidas reaalselt käib neile ametikohtadele töötajate otsimine ja milline peaks
6.3. Projektijuht ja meeskond. Projektijuht vastutab projekti ohjamise, plaanimise, kõik, mida tahavad); *(mass)teeninduse ülesanded: Teeninduspersonaali optimaalne tööde koordineerimise ja lõpetamise eest. Selleks fikseeritakse projektijuhile esitatavad koosseis(suurus)(kui palju teenindajat on vaja?kui palju peab olema teeninduskanaleid, nõuded, ülesanded, õigused, vastutus. Projektijuhil peaks olema eelnev projektitöö punkte?), teenindavate ja teenindaja keskmine sesuaeg(seisuaja minimiseerimine), kogemus. Ta peab tundma projektijuhtimise meetodeid, tehnikaidja abivahendeid,. teenindavate keskmine arv teeninduse ootel(järjekorra pikkus optimeerida), optimaalse Projektijuhi esimeseks ülesandeks on ette valmistada esialgne eelarve ja ajagraafik, teenindusnormi arvutamine, teeninduskulude minimeerimine. Optimeerimise täpsus ja
ehitamiseks lepingut sõlmida, kui aktsiaselts Nordecon selle riigihangete vaidluskomisjonis protestis. Komisjon tunnistaski Bauschmidti ja VMT Ehituse pakkumise reeglitevastaseks, selle otsuse vaidlustasid nimetatud ehitusfirmad aga halduskohtus. 5.1 Puuduv tööaasta Nordecon leidis augustis, et kaks võitjafirmade töötajat ei vasta esitatud nõuetele. Protestija meelest ei olnud Bauschmidti ja VMT Ehituse nimetatud projektijuhil ette näidata piisavalt suurte ehituste juhtimist ning viis aastat Nordeconiga lepingulistes suhetes olnud objektijuhil polnud vajalikku tööstaaži. Viljandi Protesti lahendanud komisjon tuvastas, et projektijuhile esitatud etteheited ei vasta tõele, kuid objektijuhi tööstaaž on aasta väiksem, kui reeglites nõutud. Nimelt oli Ugala tööde juhiks kavandatud isik olnud ühe aasta Nordeconis stipendiaat ning seda aega ei saanud komisjoni hinnangul staaži hulka arvestada.
muutma oma tavalist töörutiini, jagama omavahel ressursse ja kohanema muudel viisidel uue olukorraga. Osad neist muutustest on lihtsad ja kulgevad probleemideta. Osad muutused on kindlasti ebamugavad ja võivad olla vastuolus inimeste väärtushinnangutega. Edusammude tegemiseks projektitöös ei saa projektijuht piirduda ajagraafiku joonistamisega ja loota, et sellest piisab projektitöö edukaks kulgemiseks. Lisaks muudele teadmistele läheb projektijuhil vaja teadmisi motivatsiooni ja inimeste mõjutamise ning meeskonna arendamise valdkonnast. Projektimeeskonna liikmetel on erinevaid rolle. Mõne meeskonnaliikme ainus roll on kuuluda konkreetsesse projektimeeskonda. Teiste projektimeeskonna liikmete puhul võib valitseda rollide paljusus organisatsiooni juhtkonna liige, kuulumine mitmesse organisatsiooni jne. Mõned meeskonnaliikmed võivad olla täisajaga vaid projekti heaks töötamas, teised liituvad projektiga vaid teatud etapiks
· Geograafiline liigendamine- Rakvere, Tallinn · Protsessi järgi liigendamine- autokool- teooria ja sõiduõpe · Kaasaegsed- maatriksstruktuur, võrkstruktuur, projektipõhine struktuur, töötamine alltöövõtulepinguga- on paindlik ja tihti odavam Maatriksstruktuurile on omased kahekordsed korralduste ahelad, luuakse ajutised või alaised projektirühmad, mille ül on toote või teenuse käivitamine. Projektijuhil on õigus anda korraldusi oma projektiga seotud töötajatele. Aluuvad saavad korraldusi mitmelt juhilt ja pevad nelile aru andma, mis või põhjustada vastuolusid. Eeliseks tööaja ja ressursiide parem kasutamine, spetsialistide areng kuna tegu on rühmatööga. Puuduseks mitmelt juhilt saadavad korraldused võivad olla vasturääkivad, võimusuhete konfliktid erinevate korralduseandjate vahel, projektiga seotud meeskonnatöö
Projekti käivitamine, kontroll ja lõpetamine. Projektide käivitamise faas: probl sõnastamine, olukorra analüüs, alternatiivsete lahendusvariantide väljatöötamine ja teostatavuse hinnang. See lõpeb proj plaanimise või kõrvalelükkamise otsusega. Kontroll: proj kontrolli all mõeldakse meetmeid, mis tagavad projekti kulgemise vastavuse kavandatule. Eesmärgiks luua hoiatussüsteem, mis võimaldab õigeaegselt avastada ja kõrvaldada tekkinud hälbed, võimaldab projektijuhil juhtida sündmuste kulgu, mitte reageerida juba toimunud sündmustele. Lõpetamine: proj lõpetatakse, kui eemärk saavutatud. Lõpetamisel antakse hinnang proj tulemuslikkusele (hinnatakse proj teostuse kvaliteeti, efektiivsust, tulemuslikust) ja tehakse kindlaks tehtud vead, et neid tulevikus mitte korrata. Ajagraafikute koostamine. Ajagraafik on proj tegevusplaan. Määratakse kindlaks proj peaül ja nende täitmise jrk. Tegevus
Üldiseks eesmärgiks on suurendada ressursipaigutust tootlikuks tegevuseks ja vähendada toetava tegevuse nõudlust tootlikuks tegevuseks vajaliku ressursi järele. Koolitus on eelkõige organisatsiooni, mitte projekti ülesanne, mistõttu projekti täitmisse on soovitatav kaasata piisavalt koolitatud inimesed. Personali efektiivsuse tõstmisel on oluline, et see kataks vajadused ja oleks tasakaalustatud (nagu jalgpallimeeskond). Eriline roll on seejuures projektijuhil: korralikult juhitud projekt on isegi keskpärase meeskonna puhul reeglina edukas, samas kui halvasti juhitud projekt on isegi suurepärase meeskona puhul reeglina ebaedukas. Võtmepositsioonidel olevad inimesed peavad piisavalt olema kolleegide poolt toetatud: vaid ambitsioonikatest juhtidest koosnev meeskond on meeskonnatöö seisukohalt äärmiselt riskantne. Kogemusteta algajate ja kogemustega ekspertide kasutamisel on tootlikkusel keskmiselt neljakordne vahe.
minimaalseid kulutusi. Maksumusplaanija õpib kogemustest: millised kulud on olulised ja kus on võimalikud väikesed kärped ning millal saab vältida maksumuskontrolli. Kogemus näitab, et tüüp-vormide 14 ja -protseduuride kasutamine kiirendab asjaajamist ja meeskond harjub nendega. Nendel põhjustel on suurfirmas otstarbekas koondada maksumusplaanimine pigem eraldi osakonda, kui lasta seda teha igal projektijuhil eraldi. Järelduseks on tugev argument maksumusplaanimise vajalikkusele: sellise korralduse puhul saadakse kogemusi ja sel juhul on ka palju lihtsam koostada tegelike kulude koondeid. Kas väidetud töökorraldus on ainuõige, selles lubab aga vaielda argument, et paljud esialgu maksumusplaanimist tsentraliseerinud praktikud jaotasid selle hiljem jällegi erinevatesse osakondadesse. Siin on tegemist teatud
Kas väärtusanalüüsi on võimalik teostada ilma projekti plaanita? Ei Kuidas mõjub projekti töömahu täpne määramine projekti ajagraafikust kinnipidamisele? Positiivselt Kas IT projekti traditsiooniline jaotamine: eelanalüüs ja valik, analüüs, projekteerimine, teostus, juurutamine, kasutamine lähtub: tegevustest Kas projektgrupi liikmete vahel tuleb kooskõlastada kasutatavad töömeetodid? Jah Millises projektorganisatsioonis on projektijuhil kõige suurem otsustusõigus? puhtas projektorganisatsioonis Kas väga loomingulise projekti korral on vastutusvaldkondade väga täpne jaotamine pigem eeliseks või puuduseks? pigem puuduseks Kes kannab põhivastutust projekti õigeaegse lõpetamise eest? Projektijuht Kas Gantti graafikult on võimalik välja lugeda tööde omavahelisi seoseid? Jah Kui kriitilise tee töö pikeneb, siis ajagraafikus püsimiseks peame me lühendama mingi järgneva kriitilise tee töö tegemise aega
Koolitus Cost Töökuulutuste Cost avaldamine Maksekeskus Cost Transport Cost Pakendid Material Tellimuste pakendamiseks 1 000,00 € Ressursside kasutamise vajadusest lähtudes koostati projekti eelarve (vt Lisa 10). Eelarve annab realistliku hinnangu projektile ning projekti tuludele ja kuludele. Olulisim roll projektis on meeskonnal ja projektijuhil, kelle ülesandeks on juhtida 19 projekti kaasatud isikute hulka võimalikult efektiivselt ning hallata ressursse otstarbekalt. 2.4. Kommunikatsiooni plaan Kommunikatsiooni plaan toob välja kõik projekti huvigrupid, neile edastatava info ja selle meetodi ning lisaks määratletakse selle ajaline kommunikeerimise regulaarusus ja vastutus (vt Tabel 7). Projekti huvigrupid on projekti omanikud, kliendid,
Mis on selle plussid ja miinused? Allüksuste tegevus on nii vertikaalselt kui horisontaalselt õiguslikult ja suhtlemise kaudu omavahel seotud - püütakse lühendada suhtlemisteid ja ühtlasi keskendada tähelepanu ja pingutused lõpptulemusele. Rakendatakse sageli konkreetse projekti ettevalmistamiseks ja elluviimiseks. + võimaldab suurt paindlikkust organisatsiooni kujundamisel; projektirühmad konkreetsete probleemide lahendamiseks ; projektijuhil õigus määrata, mida ja millal teha; uuenduslik suured halduskulud (kalliduse tõttu tegevusharu küpsuse faasis ei kasutata); aeganõudev; juhtide paljususe tõttu vastuolud õigustes, varude eraldamises, erialases rollis. 3.18 Iseloomusta organisatsiooni võreehitust, mis on selle plussid ja miinused? Võreehitus on meeskonnatööl ning igasuunalisel ja piiramatul suhtlemisel põhinev organisatsiooni siseehituse muster.
me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub raha projekti iga töö tegemiseks? Projekti kolm vastastikku seotud kohustust on: 1. Eesmärk, Funktsionaalsus 2. Tähtaeg 3. Eelarve Kõik kurtmised on taandatavad ühele põhihädale: Kui tahad ühte ohtu sattunud kohustust päästa, siis satuvad teised ohtu Vastuolud kolme kohustuse vahel tähendab seda, et kui määramatuse tõttu satub projekti käigus üks kolmest kohustus ohtu, siis projektijuhil ei jää midagi muud üle, kui ohtu sattunud kohustust päästa, tuues ohvriks ühe teistest kohustustes. Projektijuht valib reeglina selle, mille rikkumine talle kõige vähem negatiivseid tagajärgi põhjustab. Näiteks kui projektijuht saab aru, et projekti tähtaeg on ohus ja tähtaja osas ei anna tellija järele, siis üritab projektijuht raha juurde kaubelda või “lõigata” funktsionaalsusest.
annaabi.ee 
