Motivatsioon (3)

Tartu Ülikool
Pärnu kolledž

Majandusteadus

Aivo Koplus
AÜ 1.a
MOTIVATSIOON
Referaat
Juhendaja : (Sirje Tammiste)

PÄRNU 2009

Sisukord

Sisukord 2
Sissejuhatus 3
1. Protsess 4
Kokkuvõte 13
KASUTADUD KIRJANDUS 14

Sissejuhatus

Organisatsioonis võib olla piisavalt andekaid ja hästi väljaõpetatud töötajaid, kuid kui neil puudub huvi töö vastu võib vaevalt häid tulemusi loota . Juhi üks põhiprobleeme seisnebki selles, kuidas stimuleerida inimesi hästi töötama, kuidas luua tulemuslikku tööd stimuleeriv keskkond, mille mõjul inimesed tahavad oma töösuudet täielikult kasutada. Kui puudub sisemine soov hästi töötada pole häid tulemusi loota, olgu majandusmehhanism nii täiuslik kui tahes, planeerimine ja kontroll tähtsustatud ning juhid püüdlikud.
Kolm motivatsiooni olulist aspekti:
1. töötajatel peab olema motivatsioon teha tööd vastuvõetaval tasemel;
2. juhid peavad ise olema motiveeritud oma tööd hästi tegema;
3. tuleb jõuda selleni , et juhid ja mitte juhid oleksid motiveeritud organisatsiooniga ühinemisest ning ei tahaks ära minna.
Inimesele on loomupärane püüd hästi töötada ja saada rahuldust tehtud töö tulemustest. Inimese töö aktiivsuse allikaks on vajadused. Viimased võivad olla rahuldatud või rahuldamata. Rahuldamata vajadus muutub olu-korras, kus teda on võimalik rahuldada, tegutsemise motiiviks. Motiiv ei ole tegemise põhjus, vaid see konkreetne mõjur, mis ajendab inimest oma vajadust rahuldama. Tavaliselt ei kujunda inimese tegevust mitte üks, vaid mitu motiivi. Motiivid võivad olla teadvustatud, kuid sageli on nad teadvustamata . Inimene ei tea isegi, miks ta niimoodi toimib. Kui mingi vajadus on rahuldatud, siis see vajadus inimese tegevust enam ei motiveeri. Ja inimese tegevuse motiivide aluseks muutuvad mingid teised vajadused.

Protsess

Motivatsioon

Motivatsioon on kogum toimivaid motiive (motiiv on aktiivsusele ergutav impulss , mis on seotud teatud vajaduse rahuldamisega), mis ajendab inimest tegutsema või teatud viisil käituma, annab käitumisele suuna ja püsivuse.
Indiviidi seisukohalt tähendab motivatsioon teatud sisemist seisundit , mis suunab eesmärke taotlema. Juhtimise seisukohalt on motivatsioon seotud juhtide tegevusega , mis paneb inimesi eesmärke taotlema - ergutamisega.
Motivatsiooni keskseks küsimuseks on "miks" inimesed käituvad nii nagu nad käituvad. Miks inimesed teevad midagi:

• töötajatel peab olema motivatsioon teha tööd vastuvõetaval tasemel.
  
• juhid peavad olema motiveeritud oma tööd hästi tegema.
  
• kõigil töötajatel peab olema motivatsioon organisatsioonis olemiseks ja püsimiseks.
  

Motivatsiooni tõstmine vajaduste järgi

Motivatsiooni lähtekohaks on rahuldamata vajadus. Millegi puudumine on esimene lüli inimese käitumist suunavate sündmuste ahelas. Rahuldamata tarve tekitab inimeses (füüsilise või psüühilise) pinge, mis viib teatud käitumisele selle tarbe rahuldamiseks ja sellega pinge vähendamiseks.
Ameerika psühholoog Abraham Maslow , kes on vajaduspsühholoogiat põhjalikult käsitlenud, koostas vajaduste hierarhia . Selle teooria eelduste kohaselt on inimene tahtega loom, kelle vajadused sõltuvad sellest, mida ta juba omab. Kusjuures käitumist mõjutavad vaid rahuldamata vajadused.
Madalamad vajadused:

Füsioloogilised vajadused on kaasa sündinud ning seotud meie kehaga ja selle funktsioonidega. Me tunneme nälga ja janu, väsimust ja külma, meil on vajadus tühjendada soolikaid. Need põhja-panevad vajadused peavad olema rahuldatud enne, kui kõrgemad vajadused annavad ennast tunda.

Turvalisuse vajadused on esimesed, mis omandatakse keskkonnas. Turvalisus tähendab siin eelkõige ligipääsu eluks vajalikele asjadele; piisavaid teadmisi, et tööga toime tulla; kaitset ohtude vastu; midagi, millesse uskuda. Sellel astmel teatakse , mida omatakse, mitte aga seda, mida saadakse. Hirmu muudatuste ees võib töökohtadel kohata sageli.

Sotsiaalsed vajadused. Soovitakse kuuluda ühte gruppi, tunda sõprust ja ühtekuuluvust teistega , võita armastust ja truudust. Mitmesugustel põhjustel võidakse inimene aga grupist välja arvata. Näiteks esineb koolis "pookimist". Sarnast käitumist võib leida ka ettevõttes, organisatsioonis või perekonnas.
Kõrgemad vajadused:

Lugupidamise vajadus sisaldab soovi tunnustuse järele, kiitusele, staatusele, tänulikkusele ning soovi olla tähelepanu kesk-punktis. Antud vajaduse rahuldamine annab eneseusalduse.

Eneseteostuse vajadus püüab rahuldada nõuet arendada ja kasutada oma võimeid võimalikult täielikumalt.

Vajadused kui motivatsiooni võti

On märgata, et nende tüpoloogiate erinevus on vähene ning seisneb põhiliselt liigituse detailsuses ning terminoloogias . Kõigile neile on omane aga üks alusside - iga järgmise rühma vajadused aktualiseeruvad inimesel siis, kui eelmise rühma vajadused on üldjoontes rahuldatud. Järelikult ei oma täielikult rahuldatud vajadus enam motivatsioonilist jõudu.
Mõistagi ei ole pilt tegelikkuses nii ühetähenduslik. Erinevas keskkonnas kujunenud erinevate inimeste puhul on vajaduste põimumine ja tase, kuhu jõutakse erinev. Teadmine, et konkreetsete töötajate vajadusi tundes on võimalik nende motivatsiooni tõsta, põhineb lisaks sellelgi asjaolul, et pea kõiki vajadusi on tänapäeva inimene sunnitud rahuldama läbi töö. Õigupoolest võib seda mõtet veidi täpsustada. On vajadusi, mis rahuldatakse:

• töö eest saadavaga (töötasu ja sellest tulenev);
  

• läbi töökeskkonna (suhtlemine ja suhted);
  
• läbi töö enda ( eneseteostus ).
  

Kui juht pöörab tähelepanu vaid esimesele, muutub töö vahendiks raha ja selle kaudu kõige muu raha eest saadava hankimiseks. Pöörates tähelepanu vaid teise rühma vajadustele, on töötajad küll igati rahul, kuid puudub motivatsioon paremini töötada. Kolmanda rühma puhul viib intensiivsem töö üha kõrgemale motivatsioonile.
Nii või teisiti tekib igal juhul küsimus: "Kuidas mõõta motivatsioonitaset ja millised on konkreetsete töötajate liikumapanevad motiivid?" Tõsiste motivatsioonihäirete puhul on esimene pool küsimusest üleliigne, kuid varjatumate probleemide korral enam mitte, teine pool küsimusest on aga alati aktuaalne. Enamasti loodetakse sellele lihtsate küsimusele küsitlustega vastus saada. Tavaliselt aga sedamoodi usaldavat vastust ei saa, kuna:

• paljud inimesed ei oskagi määratleda oma motivatsiooni ja motiive;
  
• mõned ei teagi, millised motiivid neil aktualiseeruvad;
  
• mõned vastavad seda, mida uurija tahab kuulda;
  
• mõni esitab selle, mida ta usub olevat motiiviks;
  
• mõned lihtsalt ei taha oma motiive paljastada ja varjavad neid.
  

Asudes selgitama töötajate vajadusi psühholoogilises plaanis, oleks mõistlik arvestada, et vajaduste struktuur erineb inimestel sõltuvalt:

• vanusest ;
  
• haridusest;
  
• tegevusalast;
  
• juhtimistasemest (juhtide puhul);
  
• sotsiaalsest seisundist jne.
  

Töötajate olulisemad vajadused pingereas järgmiselt:

töötasu

töötingimused

tunnustus

korter

eneseteostus

kaitse juhtkonna poolt

tööde organiseeritus.
On näha, et töötajatel on tähtsamad esmased eluvajadused. Kuid tänapäeval ilmneb täiesti nähtav tendents arenguvajaduste tähtsustamise suunas. Uurimuse järgi on ettevõtetes, kus motivatsiooni üldhinnang on üle keskmise, ka põhivajaduste rahuldatus kõrgem (ja vastupidi). Seega on põhi-vajaduste rahuldamisest lähtudes võimalik töötajate motivatsiooni tõsta. Hoopis tõsisem küsimus aga seisneb selles, kuidas seda teha. Kui palga ja töötingimuste puhul pole takistusena niivõrd teadmised kui võimalused (see ei peaks tähendama aga otsingutest loobumist), siis ülejäänute puhul on võimalusi rohkem, vastavalt ka teadmised vajalikumad.
Tähtis on inimese sobitamine sellisele tööle, mis vastab tema vajadustele. Kui inimene juba on sellisel tööl, siis on see võtmeks, mis avab tema võimed.

Tööga rahulolu ja töömotivatsioon

Viimaste aastakümnete jooksul on kogu maailmas püütud lahendust leida küsimusele kas tööga rahulolu tõstab töömotivatsiooni või mitte. Probleemi klassikaliseks esindajaks loetakse Frederick Herzbergi teooriat. Vastupidi varasematele motivatsiooniteooriatele, mis olid loodud uurijate isiklike arusaamade, tähelepanekute ning kogemuste üldistamise põhjal, palus Herzberg uurimuste käigus töötajail kirjeldada selliseid tööolukordi, kus nad on tundnud eriti tugevat rahuldust, ja teiseks kirjeldada selliseid töösituatsioone, kus töö oli muutunud lausa vastumeelseks. Vastuste analüüsimisel selgus, et rahulolu tööga ja tööalast aktiivsust kujundavad ühed, rahulolematust tekitavad ja tööalast aktiivsust pärsivad aga teised tegurid.
Herzberg pani tähele, et kui inimesed rääkisid sellest, mis neid töö juures häirib, siis tõid nad tavaliselt esile seiku , mis ei olnud seotud nende otsese tööga, vaid puudutasid töökeskonda: ei oldud rahul juhtimisega, töösuhetega, töötasuga, töötingimustega jne. Need kaebused viitasid sellele, et tööolud ei ole õiglased, on halvasti organiseeritud ning loovad ebaterve psüühilise õhkkonna.
Kui aga töötajad rääkisid asjaoludest, mis pakuvad neile rahuldust töös, siis nimetasid nad töösisulisi külgi: töö on huvitav, vastutusrikas, tööd hinnatakse vääriliselt jne. Tegurid, mis tekitavad tööga rahulolu, on otseselt seotud eneseteostuse vajadusega.
Herzbergi uurimusest tuleneb, et rahulolu ja rahulolematus tööga ei ole nähtuse vastaspooled, vaid kaks samasuunalist vektorit. Tööalase rahulolu vastand on rahulolu puudumine ja rahulolematuse vastand on rahulolematuse puudumine. Neid tegureid, mis loovad tööga rahulolu ja kujundavad inimese sisemist aktiivsust, nimetas Herzberg motivaatoriteks, neid tegureid, mis põhjustavad rahulolematust tööga ning pärsivad tööalast aktiivsust, hügieeni või töökeskkonna teguriteks . Herzbergi arvates võib ainult töö ise olla tööl motivaatoriks.
Motivaatorid:

• edukus töös ( saavutused );
  
• saavutuste tunnustamine;
  
• töö huvitatus ja sisukus;
  
• töö vastutusrikkus ja tähtsus;
  
• ametialane tõus ja tähtsate ülesannete saamine;
  
• arenguperspektiivid.
  

Igaüks on ilmselt pannud tähele, et kui töö on edukas ja leiab tunnustamist,
laabub ta justkui iseenesest. Kui aga üks ebaõnnestumine järgneb teisele või
kui töö on sisutu, tekib hoolimatus töö suhtes ja käegalöömine.
Hügieeni või keskkonna tegurid:

• töötingimused;
  
• suhted kaastöötajatega;
  
• suhted ülemustega;
  
• tegevuse reglementeeritus;
  
• juhtimisstiil ;
  
• palk;
  
• staatus;
  
• olmeolud;
  
• isiklik elu.
  

Herzbergi uurimused näitasid, et ligikaudu 90% positiivsetest seisukoha-võttudest töö suhtes kuuluvad motivaatorite hulka ja neil põhineb alla 10% negatiivsetest seisukohavõttudest. Teiselt poolt umbes 80% rahulolematuse juhtudest tulenevad töökeskkonna teguritest ja ainult harva mainiti neid kui rahulolu tekitavaid.
Herzbergi järgi on inimesel kaks põhivajadust:

• vajadus kasutada oma võimeid ( motivaatoreid ) ja
  
• vajadus vältida ebameeldivusi ( töökeskkonna tegurid ).
  

Juhtimisprobleemiks on, kuidas käivitada motivaatorite virgutav toime ja kõrvaldada hügieenitegurite aktiivsust pärssiv toime. Kui suudetakse luua olukord, kus motivaatorid toimivad aktiivselt ja hügieenitegurite negatiivne mõju puudub, on loodud tõhus motiveeriv keskkond, milles inimesed teevad tööd püüdlikult. Tõhusalt motiveeriva tööolukorra loomiseks peaksid kõik juhid tundma motivatsiooni algtõdesid.
Tegelikult mõjutab rahulolu ja rahulolematus, vaatamata otsese seose puudumisele, kaudselt ka ettevõtte üldist tööviljakust. Iseloomulikumaks siin on töötajate tüüpilised käitumisviisid positiivse või negatiivse hinnangu puhul tööga seotud teguritele. Et mõjustada motivatsiooni rahulolu -rahulolematuse alusel, tuleb teada (vajaduse korral selgitada), kuivõrd üks või teine on seotud töömotivatsiooniga. Iga juhile on töö ja töökeskkonna arendamine aja nõudeks.
Kui esitatud lähtekohast motivatsiooniprobleeme lahendada, tuleks arvestada järgmist:

Nõutavale tasemele tuleks kõigepealt viia töö suhtes välised tegurid, et vältida rahulolematuse teket.

Rahulolematuse tegurite kõrvaldamisega saavutame küll rahu, kuid mitte kõrget motivatsiooni.

Kui välised tegurid panevad tööle, siis seesmised panevad veel kõvemini tööle.

Selleks tuleks igale töötajale leida talle sobiv ja meelepärane töö.

Teha kõik, mis juhtkonnast sõltub, motivatsiooniliste tegurite tugevdamiseks.
Praktikas peavad need printsiibid põimuma ja pidevalt kasutusel olema pidades silmas ka kvaliteedi mõistet.

Kokkuvõte

Paljude juhtide hulgas on levinud seisukoht, et inimeste motivatsioon tööks ei ole kuigivõrd mõjustatav, eriti kui materiaalsed stiimulid on ammendatud .
Samas aga unustatakse, et juhi igal sammul võib olla töötaja motivatsioonile täiesti vahetu mõju. Üldjuhul huvitab juhti selles valdkonnas kolm küsimust:

Mida inimene teeb ?

Miks ta seda teeb ?

Miks eelistab ta ühte tegevust teisele ?
Praktikas on töömotivatsioon põhiliselt sõltuv nelja probleemi lahendamisest:

• meeskond
  
• töötingimused
  
• töötasu suurus
  
• sotsiaalsed soodustused organisatsiooni poolt.
  

Personali valikul on oluline, et meeskonna liikmed omavahel hästi sobiksid .
Töötingimuste kujundamisel tuleks juhil arvestada inimese vajaduse ja töövõimega. Töökoha kujundamine, töövaldkonna täpne piiritlemine, kindlus oma töökoha suhtes on tegurid, mis mõjutavad inimese töömotivatsiooni. Kolm olulist teed töötingimuste loomisel on töö- ja puhkeaja õige reguleerimine, töökoha ja organisatsiooni mikrokliima kujundamine.

KASUTADUD KIRJANDUS

Herzberg, F. 1968. One More Time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business Review, Jan/Feb, pp. 56-57.
Herzberg, F. 1987. One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review; Sep/Oct, pp.109.
Herzberg, F. 1985. One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review; Nov/Dec, pp.17.
Herzberg, F. 2003. One more time: how do you motivate employees? Harvard Business Review; Jan, pp.87.
Maslow; A. H.1948. SOME THEORETICAL CONSEQUENCES OF BASIC NEED-GRATIFICATION. Journal of Personality; Jun, pp402.
14