4.1. 5. Turundusplaan 5.1. Müügieesmärgid 5.2. Turundusmeetmed 5.2.1. Toode 5.2.2. Hinnakujundus 5.2.3. Turustuskanalid 5.2.4. Turundussuhtlus 6. Tootmisplaan 6.1. Tootmisprotsessi kirjeldus 6.2. Tootmisplaan 6.3. Tootearendus 6.4. Investeerimisplaan 6.5. Koostööpartnerid 7. Õpilasfirma juhtkond ja personal 7.1. Organisatsioon ja selle arendamine, koolitus 7.2. Palgasüsteem ja töötasuplaan 7.3. Aja planeerimine 8. Finantsplaanid 8.1. Kasumiplaan 8.2. Rahavoogude plaan 8.3. Bilansiprognoos 9. Riskitegurite hindamine ja kontroll
4. PÕHIEESMÄRGID JA STRATEEGIA 5. TURUNDUSPLAAN 5.1. Turundusmeetmed 5.1.1. Toode 5.1.2. Hinnakujundus 5.1.3. Turunduskanalid 2 5.1.4. Turundussuhtlus 6. TOOTMISPLAAN 6.1. Tootmisprotsessi kirjeldus 6.2. Tootearendus 7. ÕPILASFIRMA JUHTKOND JA PERSONAL 7.1. Organisatsioon ja selle arendamine, koolitus 7.2. Palgasüsteem ja töötasuplaan 7.3. Aja planeerimine 8. FINANTSPLAANID 8.1. Kasumiplaan 8.2. Rahavoogude plaan 8.3. Bilansiprognoos 9. RISKITEGURITE HINDAMINE JA KONTROLL 3 1. KOKKUVÕTE 1.1. Õpilasfirma põhiandmed Nimi: PÄRLIPÜÜDJAD Kool: Kanepi Gümnaasium Aadress: Kooli 1, 63601 Kanepi Tegevusaeg: 16.11.2010 03.06.2011 Juhendaja: Õpetaja Taimi Plado 1.2. Õpilasfirma taust Õpilasfirma PÄRLIPÜÜDJAD alustas oma tegevust 2010
jaanuaril. Riigieelarvet on võimalik eelarveaasta kestel Vabariigi Valitsuse ettepanekul muuta või täiendada (kulude kogumahu suurenemisel või vähenemisel) lisaeelarvega Vabariigi Valitsusele antud täiendavate volituste alusel. Lisaeelarve esitavade põhiseaduslikud institutsioonid, Riigikantselei ja ministeeriumid Rahandusministeeriumile aasta eelarveprojektid ehk arengukavade esimese aasta tegevuskavad ja vastavad finantsplaanid. Eelarveprojektide koostamise ja esitamise tingimused kehtestab rahandusminister vastava määrusega.
....................................................................................4-5 6. TURUNDUSPLAAN.........................................................................................6-7 7. ETTEVÕTTE TEGEVUSPLAAN.....................................................................8 8. ETTEVÕTTE JUHTIMINE JA PERSONAL....................................................9 9. FINANTSEERIMINE........................................................................................9 10. FINANTSPLAANID........................................................................................10 11. RISKITEGURITE HINDAMINE....................................................................11 3 1. KOKKUVÕTE Äriidee Äriidee on luua pood, mis müüb noorterõivaid erinevas suuruses, erineva värviga, erineva tegumoega.
2. Äriplaani koostamine 3. Firma juhtimine ja tegutsemine 4. Tegevuse lõpetamine Loomine - Toote või teenuse valimine - Juhtkonna valimine - Õpilasfirma nime valimine - Töökohtade jaotamine - Alustusdokumendid ja registreerimine JA Eestis - Kapitalivajaduse määramine Äriplaan 1. Kokkuvõte (äriidee ja konkurentsieelis) 2. Turusituatsioon 3. SWOT ja majandusanalüüs 4. Eesmärgid ja strateegia 5. Turundusplaan 6.Tootmisplaan 7. Juhtkond ja personal 8. Finantsplaanid 9. Riskitegurite hindamine Tegutsemine Toote valmistamine või teenuse pakkumine Varustamine Turundustegevus Müük Meeskonnatöö Finantstegevus Suhtekorraldus ja personalitöö Lõpetamine Kokkuvõte õpilasfirma tööst Lõpparuande koostamine Kasumi jagamine Õpilasfirma likvideerimine Õpilasfirmade üritused Eestis Piirkondlikud laadad (ca 6-7), s.h Rapla laat Eesti õpilasfirmade laat Kristiine Keskuses ja Rocca al Mare Kaubanduskeskuses (2014
alguses ministeeriumidega läbirääkimisi parimate rahastamislahenduste leidmiseks. Lähtudes Vabariigi Valitsuse poolt kinnitatud riigieelarve seadusest ja rahandusministri riigieelarve koostamise alasest määrusest, esitavad põhiseaduslikud institutsioonid, Riigikantselei ja ministeeriumid rahandusministeeriumile järgneva aasta eelarveprojektid ehk arengukavade esimese aasta tegevuskavad ja vastavad finantsplaanid. Eelarveprojektide esitamise järgselt analüüsitakse neid rahandusministeeriumis. Rahandusministeeriumis hinnatakse lisaks aastate majanduskasvu, inflatsiooni, maksude laekumiset ja olukorda ekspordis-impordis. See annab riigieelarvele lõplikud piirid. Seejärel esitatkse esialgne variant valitsusele. Valitsus võib teha vajalikke muudatusi ning seejärel esitatakse eelarve Riigikogule. Riigikogu menetleb riigieelarve
Planeerimine on üks osa juhtumisest ja avaldab mõju kõikidele muudele juhtimisprotsessidele: organiseerimisele, eestvedamisele ja motiveerimisele, ning kontrollimisele. 13. Millised on planeerimise tasandid? Plaane liigitatakse: · Kavandavate ajavahemike alusel pikaajalised plaanid, taktikalised plaanid, lühiajalised plaanid. · Juhtimistasadi alusel strateegilised plaanid, operatiivplaanid. · Valdkondade alusel müügi plaanid, tootmisplaanid, finantsplaanid 14. Mis on strateegiline planeerimine? Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna. Eesmärkide omadused: mõõdetavus, arusaadaus, motiveeritus, reaalsus, saavutatavus, paindlikkus, sobivus. 15. Mis on taktikaline planeerimine? Taktikalised eesmärgid ei ole midagi iseseisvat, vaid tulenevad strateegilistest eesmärkidest. Taktikalistel planeerimisel konkretiseeritakse üldsõnalisi strateegiaid
finantseerimisvajadusi. 25. Regressioonanalüüsi kasutatakse lühemaajaliseks ennustamiseks, enamlevinud variant on müügikäibe ja varude vahelise regressiooni alusel otsustada, millised on optimaalseimad variandid. Regressioonanalüüsi kasutatakse pikemaajaliseks ennustamiseks, enamlevinud variant on müügikäibe ja varude vahelise regressiooni alusel otsustada, millised on optimaalseimad variandid. 26. Lühiajalised finantsplaanid on plaanid, mis realiseeritakse järgmise kuue kuu jooksul. Lühiajalised finantsplaanid on plaanid, mis realiseeritakse järgmise kaheteistkümne kuu jooksul. 27. Kui müüdav kogus tasuvuspunktis on leitud ning teada on ühiku müügihind saab nende näitajate alusel arvutada kui palju on võimalik müüa. Kui müüdav kogus tasuvuspunktis on leitud ning teada on ühiku müügihind saab nende näitajate alusel arvutada müügitulu. 28
1.Kõige halvem, pessimistlikum, nn ,,must" stsenaarium kõige pessimistlikumad eeldused, hinnangud ettevõtte toodetele ja majandusseisundile, kulude kärpimine, tegevuse lõpetamine, ettevaatlikud, konservatiivsed hinnangud. 2. Normaalne, realistlik stsenaarium kõige tõenäolisemad eeldused ja hinnangud ettevõtte ja majanduse kohta, realistlikud hinnangud. 3. Parim, optimistlik stsenaarium optimistlike eelduste ja hinnangute alusel koostatakse finantsplaanid, nt uued tooted, tegevuse laienemine, mis võivad nõuda lisafinantseerimise üksikasjalikumat selgitamist. Finantseelarved on kujunenud abivahendiks, millega saab kasutada ettevõtte ressursse efektiivsemalt. Kaks finantseerimisstrateegiat: konservatiivne ja agressiivne. Liigitus sõltub käibe- ja põhivarade finantseerimisallikate valikust. Konservatiivse finantseerimisstrateegia puhul on spontaansete ja püsiva iseloomuga
Operatiivne planeerimine määrab aga selle, et asju tehtaks õigesti. Planeerida tuleb kõiki valdkondi eraldi ja ka nende koosmõju arvestades. Seega koostatakse ettevõttes sisseostu-, tootmis-, turustamis-, personali- ja finantsplaa-ne jne. Seda tehakse nii kogu ettevõtte kui ka tema üksikute osakondade ja valdkondade kohta. Kasumi ja likviidsuse planeerimine läbib kõiki ülejäänud planeerimis-süsteemi komponente. Siia kuuluvad:kasumiarvestus,finantsplaanid, bilansid(tulude ja kulude tasakaal; asjade seis; kokkuvõte; tulemus). Käsumajanduslikku plaanimist riiklikus sektoris kehtib see teatud kujul ka käesoleval ajal on positiivses käsitluses kirjeldatud kui tegevust, mida iseloomustavad järgmised omadused: * Üleüldisus* Direktiivsus e. kohustuslikkus *Ühtsus*Hierarhilisus *Teaduslikkus.*Permanentsus e. järjepidevus*Tasakaalustatus e. bilansseeritus Plaanimise mitmesuguseid vorme eristatakse tavaliselt järgmiste faktorite alusel:
seotud mõningased probleemid. Esiteks, pole vahendit planeeritavatest investeeringutest tulevikus saadava kasumi teadasaamiseks. Miks? a)) tarbija t bij maitse it võib õib muutuda t d b) uued konkurendid võivad igal ajal turule ilmuda. Globaliseerumine!! Teiseks ei saa täpselt hinnata laenu protsendimäära ja selle kõikumised võivad üleöö purustada hoolikalt planeeritud finantsplaanid. Tegelik T lik elu. l Kuigi K i i managerid id kuulavad k l d oma majanduslikus j d lik ttegevuses analüütikute tehtud nüüdisväärtuse teaduslikke arvutusi, tehakse enamik investeerimisotsuseid sisetunde järgi. Modelleerida sisetunde laadi käitumist on võimatu.
põhitegevuse eelarvetest ja finanteelarvetest. Põhitegevuse eelarved on eelarved, kus määratletake, kui palju ja missuguseid ressursse vajatakse ja kuidas neid saadakse (näit. nüügi-, ostu-, personali-, müügitoetus-, üldkulude jms. eelarved) Põhitegevusplaan algab müügiplaanist, mis kujutab endast esimest sammu eelarvestuses, sest käsitleb ettevõtte tulude peamist allikat ning temast sõltuvad kõik teised tegevus- ja finantsplaanid. Finantseelarved on eelarved, kus on määratletud eelarvestatud tegevusteks vajalikud rahavood ja nende allikad ning kasutamine (investeeringute eelarve, eelarvestatud kasumiaruanne, bilanss ja rahavoogude aruanne) 2. KOONDPLAANI KOOSTAMISE ETAPID Koondplaani koostamise saab jaotada kaheks: 1) Põhitegevuse eelarvete koostamine, 2) Finantseelarvete koostamine. Põhitegevuse eelarve koostamine sõltub ettevõtte tegevusalast. Näiteks tootmisorganisatsiooni
·projekti tööde käigu pidevat jälgimist projekti elutsükli kõigis faasides eesmärgiga õigeaegselt välja selgitada need muudatused, mis võivad oluliselt mõjutada projekti maksumust ·muudatuste kajastamist töömahtude loendites, eelarvetes ja finantsplaanides, aga samuti muudes projektijuhtimise dokumentides ·aktsepteeritud muudatuste teatavakstegemine projektis osalejatele Lähteandmeteks maksumuskontrollile on: ·töömahtude loendid, eelarved, kalenderplaanid, finantsplaanid ·tööde täitmise aruanded (protsenteerimisaktid) ja sissekanded ehitusplatsi päevikus ·nõuded muudatuste tegemiseks projektis Eelarvestamisel, kalender- ja finantsplaanimisel kasutatav arvutitarkvara peab sisaldama ka võimalusi seniste plaanide aktualiseerimiseks ja prognoositavate muudatuste sisseviimiseks. 40. Maksumuskontrolli tervik-süsteem ning selle olulisus projekteerijale Projekteerija vastutuse ehitusmaksumuse tagamise eest võiks sätestada järgmiselt: kui
8.2. Turunduskeskkond. 8.3. Sihtturgude valik. 24 8.4. Toodangupoliitika. 8.5. Hinnakujundus. 8.6. Turustuspoliitika, turustuskanalite ülesehitus, kasutatavad vahendajad ja suhted nendega. 8.7. Müügitoetuspoliitika. 8.8. Konkurents (võib esitada võrdlustabeli konkurentidega). 9. Finantsarvestused (vt. ptk. 8 “Rajatava ettevõtte finantsplaanid”) 1.1. Vajaliku stardiakapitali hinnang. 1.2. Investeeringute allikad. 1.3. Bilanss. 1.4. Tulude ja kulude aruanne. 1.5. Kassavoog. 1.6. Kasumi-kahjumi läve arvutus (soovitavalt erinevate eelduste korral). 10.Riskikäsitlus Äriplaani riskianalüüsi peatükis käsitletakse peamisi riskitegurid ettevõtte edukust mõjutavaid riskitegureid, nende võimalikku mõju ja maandamise võimalusi.
8.2. Turunduskeskkond. 8.3. Sihtturgude valik. 8.4. Toodangupoliitika. 8.5. Hinnakujundus. 8.6. Turustuspoliitika, turustuskanalite ülesehitus, kasutatavad vahendajad ja suhted nendega. 8.7. Müügitoetuspoliitika. 21 8.8. Konkurents (võib esitada võrdlustabeli konkurentidega). 9. Finantsarvestused (vt. ptk. 8 "Rajatava ettevõtte finantsplaanid") 1.1. Vajaliku stardiakapitali hinnang. 1.2. Investeeringute allikad. 1.3. Bilanss. 1.4. Tulude ja kulude aruanne. 1.5. Kassavoog. 1.6. Kasumi-kahjumi läve arvutus (soovitavalt erinevate eelduste korral). 10. Riskikäsitlus (vt lisa 7) 10.1. Nõudluse langus, millest tulenevalt langevad hinnad. 10.2. Planeeritud müügistrateegia ei toimi. 10.3. Laenu tagastamise tähtajad. 10.4. Projekteeritud tootmisvõimsuse saavutamine nõuab rohkem ressursse.
Operatiivplaanid- Operatiivplaanid koostatakse lähtuvalt taktikalistest plaanidest ja on suunatud lähimate eesmärkide saavutamiseks. Need plaanid on kitsa suunitlusega ning ette nähtd täitmsele lühikese aja jooksul esmatasandi juhtide poolt. Operatiivplaane tehakse ühekordseks kasutamsieks programmid , projektid ja korduvkasutamiseks standardprotseduurid ja reeglid. · Valdkondade alusel müügi plaanid, tootmisplaanid, finantsplaanid 4. Mida mõistad strateegilise juhtimise all? Strateegiline juhtimine on kõikehõlmav laiahaardeline protsess,mille eesmärk on luua efektiivsed strateegiad ning need ellu viia.Strateegia peab aitama juhil vastata Kus me oleme, kuhu tahame jõuda ja kuidas? Tüübid: Ettevõtja lähenemine: 1 jõuline isiksus koostab strateegia, keskendub võimalustele(mitte probleemidele), aluseks isiklikvisioon. Keskkonna kontroll.
· Kliendid ei täida ostukohustust · Halvasti määratletud turg · Isikliku investeerimiskapitali puudumine · Negatiivne kassakäive (näiteks: Talunik peab ostma seemet ja väetist mitu kuud enne seda, kui ta viljade müügist tulu saab. See tähendab, et raha kulutatakse enne kui raha sisse tuleb. Seda nimetataksegi negatiivseks kassakäibeks.) Kõik riskid, probleemid ja nõrkused mõjutavad lõpuks teie ettevõtte rahalist olukorda. Äriplaani väga tähtis osa on finantsplaanid. 7. RAHANDUS Igal ettevõttel on vaja finantsaruandeid. Kolm kõige tähtsamat finantsaruannet on: kasumiaruanne, bilansitabel ja kassakäibe aruanne. Ettevõte, nagu ka majandustingimused, milles ta tegutseb, on alati muutuv, seepärast on finantsaruanded võrreldavad momentülesvõttega, mis illustreerib kindlaid hetki teie äritegevuses. Me võime oma finantsaruandeid läbi vaadata, nagu vaatame oma lastest igal järgneval sünnipäeval tehtud fotosid.
saavutamiseni. Planeerimine on üks osa juhtumisest ja avaldab mõju kõikidele muudele juhtimisprotsessidele: organiseerimisele, eestvedamisele ja motiveerimisele, ning kontrollimisele. 13. Millised on planeerimise tasandid? Plaane liigitatakse: Kavandavate ajavahemike alusel – pikaajalised plaanid, taktikalised plaanid, lühiajalised plaanid. Juhtimistasadi alusel – strateegilised plaanid, operatiivplaanid. Valdkondade alusel – müügi plaanid, tootmisplaanid, finantsplaanid 14. Mis on strateegiline planeerimine? Strateegia määrab organisatsiooni põhieesmärgid ja peamised teed nende saavutamiseks, andes organisatsioonile kindla tegevussuuna. Eesmärkide omadused: mõõdetavus, arusaadaus, motiveeritus, reaalsus, saavutatavus, paindlikkus, sobivus. 15. Mis on taktikaline planeerimine? Taktikalised eesmärgid ei ole midagi iseseisvat, vaid tulenevad strateegilistest eesmärkidest. Taktikalistel planeerimisel konkretiseeritakse üldsõnalisi strateegiaid –
Viis konkurentsijõudu näitavad kenasti, kas valdkond on tõeliselt atraktiivne – nii saavad investorid ennustada positiivseid või negatiivseid muutusi valdkonna struktuuris, enne kui need ilmsiks tulevad. Viis jõudu näitavad ära, mis on lühiajalised nähtused ja mis struktuurimuutused. Ettevõtted, kelle strateegia on võimeline valdkonda muutma, on palju vabamad oma tegevuses. Selline konkurentsi süvaanalüüs on palju võimsam viis saavutada tõelist investeeringuedu kui finantsplaanid ning varasemate trendide üldistused, mis paraku tänapäevases investeeringuanalüüsis valitsevad. Michael E. Porter on Harvardi ülikooli professor, kes tegutseb Harvardi ülikooli majandusteaduskonnas Bostonis. Ta on kuuekordne McKinsey auhinna võitja, viimase auhinna sai ta HBR-is ilmunud artikli “Strategy and Society” eest, mille kaasautoriks oli Mark R. Kramer (detsember 2006). Viis määravat konkurentsijõudu Uute osalejate turuletuleku oht Pakkujate võim hinda määrata
(arengukava). 8. Turustamine (vt. ka ptk. 7 "Turundus") 8.1. Turunduse strateegia (turunduse juhtimine, turunduse eesmärgid). 8.2. Turunduskeskkond. 8.3. Sihtturgude valik. 8.4. Toodangupoliitika. 8.5. Hinnakujundus. 8.6. Turustuspoliitika, turustuskanalite ülesehitus, kasutatavad vahendajad ja suhted nendega. 8.7. Müügitoetuspoliitika. 8.8. Konkurents (võib esitada võrdlustabeli konkurentidega). 9. Finantsarvestused (vt. ptk. 8 "Rajatava ettevõtte finantsplaanid") 1.1. Vajaliku stardiakapitali hinnang. 1.2. Investeeringute allikad. 1.3. Bilanss. 1.4. Tulude ja kulude aruanne. 1.5. Kassavoog. 1.6. Kasumi-kahjumi läve arvutus (soovitavalt erinevate eelduste korral). 10. Riskikäsitlus (vt lisa 7) 10.1. Nõudluse langus, millest tulenevalt langevad hinnad. 10.2. Planeeritud müügistrateegia ei toimi. 10.3. Laenu tagastamise tähtajad. 10.4. Projekteeritud tootmisvõimsuse saavutamine nõuab rohkem ressursse.
Uuring organisatsiooni kohta: mida tähtsamad läbirääkimised, seda vajaliku detailsem info. Minevik: eelmised läbirääkimised, tehingute tulemused, kohtuprotsessid, oluline analüüsida põhjusi aitab välja selgitada, millised on organisatsiooni vajadused. Kui oskate arvata, missugused on teise poole vajadused, annab see hea eelise. Hea, kui saaks infot ka varasematelt läbirääkimistelt - kui järeleandlik ta oli, kui emotsionaalne. Infoallikad: eelarved ja finantsplaanid, publikatsioonid ja ettekanded, pressiteated, reklaam, mitmesugused avalikud agentuurid, osalejate jutud ja trükiavaldused Vaja uurida läbirääkimiste kombeid vaja koguda infot, mis aitab ette näha läbirääkimiste strateegiat: kas pettuse või valeinfo andmise eest võib määrata mingi karistuse või trahvi kas läbirääkimistes on eristatud kõik pooled, kes on huvitatud läbirääkimiste lõpptulemustest kas kellelgi on pandud ajalised piirangud?
43 Turustamisega seotud autokütuse all kajastatakse vaid sellist autokütuse ostu, mis on seotud turustustegevusega. Kulud kajastatakse: IGF/ kassavood/ rida 54. Sisestatud kulud on näha kasumiaruandes: 16. HINNAPOLIITIKA „Hinnapoliitika“ alapeatükk kuulub küll kuuenda, turunduse alapeatüki alla, aga samas on tal oluline mõju üheksandale pealtükile „Finantsplaanid“. 6.6 Hinnapoliitika Kirjelda toodete/teenuste hinnakujunduse põhimõtteid, hinnapoliitikat. Toote hinna kalkuleerimisel tuleks arvesse võtma kahte põhilist asjaolu: millised on kulutused tootele/teenusele kuni selle jõudmiseni kliendini (tootmis-, transpordi- ja müügikulud); millist hinda on toote/teenuse eest nõus maksma kliendid. Teisisõnu, hind võib olla kujundatud kulupõhiselt, st arvutades välja toote
2. Õpilasfirma tegevuse ülevaade Äriidee, tekkimine, äriidee leidmine, praegune olukord, õpilasfirma strateegia ja eesmärgid. Millisele probleemile pakub õpilasfirma lahendust? 42 3. Tooted või teenused Toodete või teenuste kirjeldus. Toodete või teenuste omadused ja neist saadav kasu. Hinnakujundus ja tootearendus. Innovatsiooniline lähenemine (kui on). 4. Tegevus Tegevusplaan, tootmisplaan, finantsplaanid. Toote omahind. Tasuvus. Vajalikud ressursid. Tegevuse kirjeldus 5. Turg ja turundusstrateegia Turu kirjeldus, konkurentsi analüüs, vajaduste selgitamine ja turundusstrateegia. Turu võimalused. Toote, teenuse või turundusstrateegia unikaalsus. 6. Müük ja reklaam Õpilasfirma reklaam ja turundustegevus. Müügistrateegia. Müügieesmärgid. Müügitegevus ja käive. 7. Juhtimine Organisatsiooni struktuur ja suhtlemine organisatsioonis. Meeskonna suutlikkus viia ellu oma strateegiat
Uuring organisatsiooni kohta: mida tähtsamad läbirääkimised, seda vajaliku detailsem info. Minevik: eelmised läbirääkimised, tehingute tulemused, kohtuprotsessid, oluline analüüsida põhjusi aitab välja selgitada, millised on organisatsiooni vajadused. Kui oskate arvata, missugused on teise poole vajadused, annab see hea eelise. Hea, kui saaks infot ka varasematelt läbirääkimistelt - kui järeleandlik ta oli, kui emotsionaalne. Infoallikad: eelarved ja finantsplaanid, publikatsioonid ja ettekanded, pressiteated, reklaam, mitmesugused avalikud agentuurid, osalejate jutud ja trükiavaldused Vaja uurida läbirääkimiste kombeid vaja koguda infot, mis aitab ette näha läbirääkimiste strateegiat: kas pettuse või valeinfo andmise eest võib määrata mingi karistuse või trahvi kas läbirääkimistes on eristatud kõik pooled, kes on huvitatud läbirääkimiste lõpptulemustest kas kellelgi on pandud ajalised piirangud?
ja heitvete puhastamine, toitlustamine, lähetuskulud, kindlustus, kantselei- ja sidekulud, informatsiooni töötlemine, küte, tuletõrje ja valve, hoonete ja seadmete korrashoid ja remondid, samuti turustamise ja reklaami kulud. Jooksvate kulude summa aastate kaupa. Maksud Maksud, mida ettevõttel tuleb maksta ning nende määrad. Maksude vähendamise ja maksusoodustuste saamise võimalused. Finantsplaanid Ettevõtte kasum ja kasumi jaotus aastate kaupa. Investeeringute rahavoo arvutus. Projekti teostatavust hinnatakse objekti (näiteks uue ettevõtte) tulevase tulukuse järgi. Selleks tuleb eelnevalt hinnata ja arvutada, milliseid kulutusi nõuab projekti realiseerimine ja käigushoidmine ning kui suurt tulemit ja kasumit projekt toimimisel annab. Nende andmete alusel leitakse projekti majanduslikud näitajad, ennekõike investeeringute tasuvusaeg ja vajalike kulutuste rentaablus
Uuring organisatsiooni kohta: mida tähtsamad läbirääkimised, seda vajaliku detailsem info. Minevik: eelmised läbirääkimised, tehingute tulemused, kohtuprotsessid, oluline analüüsida põhjusi aitab välja selgitada, millised on organisatsiooni vajadused. Kui oskate arvata, missugused on teise poole vajadused, annab see hea eelise. Hea, kui saaks infot ka varasematelt läbirääkimistelt - kui järeleandlik ta oli, kui emotsionaalne. Infoallikad: 1) eelarved ja finantsplaanid, 2) publikatsioonid ja ettekanded, 3) pressiteated, 4) reklaam, 5) mitmesugused avalikud agentuurid, 6) osalejate jutud ja trükiavaldused. 79 Vaja uurida läbirääkimiste kombeid vaja koguda infot, mis aitab ette näha läbirääkimiste strateegiat: 1) kas pettuse või valeinfo andmise eest võib määrata mingi karistuse või trahvi; 2) kas läbirääkimistes on eristatud kõik pooled, kes on huvitatud läbirääkimiste
annaabi.ee 
