· tutvuda Herzbergi kahe faktori teooriaga; · tutvuda McClellandi õpitud vajaduste teooriaga; · selgitada, milline on personaliuuringute tähtsus ja milliseid meetodeid kasutatakse; · uurida, milline seos on teooriatel tänapäeva personaliuuringutega. Referaat on esitatud kirjeldavas vormis ning uurimisülesannete lahendamiseks on kasutatud erinevaid internetiallikaid ja raamatuid. Peamisteks allikateks on Kulno Türgi raamat ,,Inimressursi juhtimine" ja Anu Virovere, Turh Alasi ning Jaana Liigandi teos ,,Organisatsioonikäitumine". Töö koosneb kahest peatükist. Esimeses osas on juttu töörahulolu ja motivatsiooniteooriatest Maslow', Herzbergi ja McClellandi käsitluste põhjal. Töö teine osa keskendub personaliuuringutele ja nende seosele eelpool nimetatud teooriatega. 3 1. TÖÖRAHULOLU JA MOTIVATSIOONITEOORIAD 1.1. Abraham Maslow' motivatsiooniteooria
.................................................................9 ........................................................................................................................................9 Tuntuimaks meetodiks on vaieldamatult vältimine. Nagu termin „vältimine“ ka ütleb, ei soovi konflikti osapooled probleemiga tegeleda. Niisugune meetod on sobivaim olukordades, kus konflikti lahendamine tooks endaga kaasa rohkem konflikte, kui selle lahendamata jätmine (Alas, Liigand, & Virovere, 2008, lk 95). Teise meetodina on kohaldumine. Selle meetodi rakendamine on võimalik ainult siis, kui vähemalt üks osapool lähtub konflikti puhul mõistusest, mitte emotsioonidest. Samas eksisteerivad ohud, mis on seotud initsiatiivi ja võimu kaotamisega. Kui tegu on eri arenguastmetel olevate isikutega, võib madalamal arengutasemel olev indiviid järeldada, et järeleandja on nõrk, ja ta hakkab otsima võimalusi teise poole üle täieliku võimu saavutamiseks
Just need on aluseks otsuste tegemisel ja omavahelisel suhtlusel. Organisatsioonikultuur määrab ära, kuidas on õige käituda, mis on õige ja mis on vale, kuidas peab tööd tegema. Organisatsioonikultuuri määravad ettekirjutamata reeglid, mis kujunevad välja ettevõtte loomise käigus ning mida hiljem on raske muuta. Organisatsioonikultuur on sotsiaalne liim, mis liidab omavahel ettevõtte liikmed, kes omakorda annavad edasi ning õpetavad seda organisatsiooni uuetele liikmetele (Virovere jt 2005:25-27) 1.1 Organisatsioonikultuuri definitsioone o Ettevõtte kultuur on seal harjumus- ning tavapäraseks saanud mõtte- ja tegevusviis, mida suuremal või vähemal määral jagavad kõik selle töötajad ning mida kollektiivi uued liikmed peavad õppima ja vähemalt osaliselt omaks võtma, et neid endid selles ettevõttes omaks võetaks (Roots 2001:21; Elliot Jacques)
Tulemusjuhtimine on osutunud juhtimisteooriates läbimurdeliseks alates 1955 aastast, kui Peter Drucker tutvustas eesmärgipärase juhtimise kontseptsiooni. Võib kinnitada, et tegemist on laialt praktiseeritava, pikaajalise ning valdavalt positiivse hinnangu saanud teooriaga (Eensalu 2012: 197). Inimressurssi tulemuslik juhtimine nõuab juhilt nii strateegilise terviku nägemise võimekust kui ka oskust hakkama saada iga töötajaga eraldi, arvestades tema tundeid, soove, huve ja võimeid. (Virovere 2004) Tulemusjuhtimise peaidee seisneb selles, et firma kogu tähelepanu suunatakse lõpptulemustele. Töötajad lepivad koos juhiga kokku tulemused, mida tuleb kindla ajaperioodi jooksul saavutada ning hakkavad tegutsema. Selleks, et tulemusjuhtimine annaks maksimaalse kasu, peab ettevõttes kehtima usaldus töötajate ning tööandja vahel, lisaks ka toimima mõistlik viis probleemide lahendamiseks, arutelud, positiivne ning avatud tagasiside tehtud tööle. 2.Tulemusjuhtimise etappid
puudub üldse, kuid tal ei pruugi olla rahulolematust, kuna palk ja töötingimused on head. Motivatsiooni faktorite abil saab tõsta rahulolu, hügieeni faktorite abil saab leevendada rahulolematust. Mõnes olukorras on efektiivsem tõsta rahulolu, kui leevendada rahulolematust. Sellisel juhul tuleb rõhutada motivatsioonifaktoreid. Kui on tarvis pigem leevendada rahulolematust, kui tõsta rahulolu, on efektiivsem hügieenifaktorite kasutamine. (Virovere, Alas, Liigand. 2005: 64,65) Juhtimissituatsioonide uuring asutuses -8- NÄGEMUS JUHTIMISKVALITEEDI TÕSTMISEST/ARENDAMISEST Lugu lõppeb sellega, et proua Vister saab palgakõrgendust ning samuti parandatakse tema töötingimusi. Kuid kuna Vister juhtis rahulolematust põhjustanud kehvadele töötingimustele, vaadati need üle kogu ettevõttes, viies läbi vastavad uuringud.
Tulemusjuhtimine on osutunud juhtimisteooriates läbimurdeliseks alates 1955 aastast, kui Peter Drucker tutvustas eesmärgipärase juhtimise kontseptsiooni. Võib kinnitada, et tegemist on laialt praktiseeritava, pikaajalise ning valdavalt positiivse hinnangu saanud teooriaga (Eensalu 2012: 197). Inimressurssi tulemuslik juhtimine nõuab juhilt nii strateegilise terviku nägemise võimekust kui ka oskust hakkama saada iga töötajaga eraldi, arvestades tema tundeid, soove, huve ja võimeid. (Virovere 2004) Kontseptuaalselt tähendab tulemusjuhtimise peaidee seda, et tähelepanu koondatakse firma tegevuse lõpptulemustele. Sisuliselt tähendab see seda, et lepitakse juhi ja alluva vahel kokku tulemused, mis alluval tuleb saavutada teatud ajaperioodi jooksul. Selleks, et tulemusjuhtimist edukalt läbi viia peaks olema organisatsioonis tulemusjuhtimist toetav kultuur, mida iseloomustab: · usaldusväärne, aus ja avatud kommunikatsioon organisatsioonis;
nendeks kehalis-kineetiline, muusikaline, lingvistiline, ruumiline, loogilis- matemaatiline, interpersonaalne, intrapersonaalne ja naturalistlik intelligentsus. (Krull 2000: 80-82) Lisaks neile väga mitmeks jaotatud intelligentsuse liigile leidis Goleman, et tuleks juurde lisada veel ka emotsionaalne intelligentsus. Zohar ja mõned teised teadlased lisasid meelsasti nimekirja juurde ka sünaptilise ehk vaimse intelligentsuse. (www.areng.ee/public/.../virovere-hea_too_algab_hea_tundega.pdf ) Robert Sternbergi arvates oli vaja kindlasti juurde lisada ka praktiline intelligentsus. Tema lõigi 1985. aastal kolmekomponendilise intelligentsusteooria. Selle teooria põhiaspektid olid: 3 1. komponendiline aspekt: informatsiooni analüüsis osalevad vaimsed võimed ehk analüütiline komponent 2. kogemuslik aspekt: kogemuste kasutamine probleemi lahendamisel ehk loov
Suhtlemisoskus on elu üks tähtsamaid oskusi. Definitsiooni järgi on suhtlemine inimestevaheline teabevahetuse protsess, mille käigus toimub vastastikune tajumine ja tundmaõppimine ning sotsiaalsete suhete jalule seadmine. (Alas, Liigand, & Virovere, 2008, lk 74) Suhtlemisel tehakse koostööd ning inimene rahuldab oma vajadust teise inimese järele, mida peetakse inimese üheks tugevamaks vajaduseks. Psühholoogid rõhutavad, et inimene suhtleb kogu oma olemusega. Tema suhted teiste inimestega sõltuvad suhtumisest: iseendasse, teistesse inimestesse, oma töösse või õpingutesse, loodusesse. Essee teemaks on analüüsida ennast suhtlejana, kuna minu töö üheks osaks on klienditeenindus, ja kuigi see
ekspertvõimu kasutamist otsuste langetamisel ja mitte lähtuda oma positsioonivõimust. Kokkuvõte Juhi juhtimisstiil kujuneb välja erinevate võimuliikide kasutamise ja kombineerimise tulemusena. Ühte ja ainuõiget kombinatsiooni olemas ei ole, kõik sõltub konkreetsest olukorrast ja inimestest. Juhi edukuse määrab oskus kasutada õiget võimuliikide vahekorda õiges olukorras. Kasutatud kirjandus Anu Virovere, Ruth Alas ,Jaana Liigand (2005) EBS Organisatsioonikäitumise käsiraamat, Kirjastus Külim
Tähtsaim on seejuures valmisolek kaastöötajaid mõista ning tegutsemismotiivides kokku leppida, sest umbes 90% konfliktidest tekivad üksteisest möödarääkimistest ning mittemõistmisest. Kasutatud kirjandus 1. Kotkas, M. Organisatsiooniline käitumine. Tallinn: PHARE Eesti Ärikoolitusprogramm, 1998 2. Locey, H. Kuidas lahendada konflikte töökohal. Tallinn: Elmatar, 2000 3. Vadi, M. Organisatsiooniline käitumine, Tartu: Tartu Ülikooli Kirjastus, 1995 4. Virovere, A., Alas, R., Liigand, J. Organisatsiooniline käitumine. Tallinn: Külim, 2004
huvidele ning olukorrale, ei ole mitte ainult ebaefektiivsed, vaid ka ebaeetilised. Ettevõtte juht peaks tähtsutama eetilisust oma tegevuses, töötajatest hoolimist ning klientide väärtustamist. Vältimaks ärieetilisi probleeme ettevõttes, tuleks järgida nii ettevõtte enda siseeeskirju kui ka seadust. Kui tööandjad ja alluvad järgivad eetilisi norme ja lahendavad probleemid mõistlikult, on ettevõte edukas ja konkurentsivõimeline. (Virovere 2005: 16) 6 Juhi eetika moodustavad teatavad käitumise normid ja moraalsed tõekspidamised, mida juhid või organisatsioonid oma tegevust arendades järgivad. Juhtimise kolm komponenti: · koostöö, st partnerlus, suhtlemine, infovahetus, meeskonnatöö, -tunne, üksteise soovide ja huvidega arvestamine, kaasamine, osalus tegutsemisel ja juhtimisel, konfliktide juhtimine;
1. Arro, T., 2001. Liider näitab suunda. [Online] http://www.ap3.ee/?PublicationId=31503ED6-39D4-4163-9D98- 74AA1E3959CE&code=35944 2. Mägi, J., 2011. Organisatsioon ja juhtimine. [Online] http://web.ametikool.ee/jane/okj/?Avaleht 3. Elenurm, T., 2001. Kuidas saada liidriks. [Online] http://www.epl.ee/news/melu/kuidas-saada-liidriks.d?id=50884897 4. Einfeldt, V., 2010. Liider ja liidrikäitumine. [Online] http://www.surju.edu.ee/download/opilasov/opil.ppt 5. Virovere, A., 2011. [Online] http://www.eek.ee/dokumendid/201104211200_4daff2372e65b_andres.ppt 6. Liigand, J., 2011. Liider lihtsalt käitub liidrina. [Online] http://www.ap3.ee/?PublicationId=31503ED6-39D4-4163-9D98- 74AA1E3959CE&code=60790 7. Canfield, J., 2000. The Power Of Focus.
Shell, G. Richard Edukad läbirääkimised : kuidas jõuda eesmärgini. Tallinn: Pegasus, c2005 Täht, Kristina, Liigus, Lea,Volmer, Märt, Pikk, Hedi Läbirääkimis- ja esitlustehnikad. http://tallinn.ester.ee/search~S1*est?/dl%C3%A4bir%C3%A4%C3%A4kimised/dlw~bbirw~b w~bkimised/1,2,302,B/l856~b1940147&FF=dlw~bbirw~bw~bkimised&129,,291,1,0 Unt, Iwar Tulemuslikud läbirääkimised Tallinn: Äripäeva Kirjastus, 2005 Artikleid: o Virovere, A. Läbirääkimistelt peavad väljuma kõik osapooled võitjatena. Ärielu, 2001, nr.2, lk.78 o Remmelg, Teeli Läbirääkimised nõuavad nii õnne kui rasket tööd http://www.ap3.ee/?PublicationId=31503ED6-39D4-4163-9D98- 74AA1E3959CE&code=3018/new_eri_artiklid_301801 o Sirkel, Rein Ärialased läbirääkimised http://materjalid.tmk.edu.ee/rein_sirkel/AS6.PPT 8
kohaneda. Seega võime organisatsioonikultuuri käsitleda kui väärtuste, uskumiste, arusaamade ja mõtlemisviiside kogumit, mida organisatsiooni liikmed jagavad ja aktsepteerivad ning õpetavad uutele liikmetele. 13 2 KASUTATUD KIRJANDUS 1. Anne Valk. Organisatsioon ja juhtimine avalikus sektoris. Tallinn: Sisekaitseakadeemia kirjastus, 2003. 2. Anu Virovere, Ruth Alas, Jaana Liigand. Organisatsioonikäitumine. Tallinn: Kirjastus Külm, 2005. 14
http://www.invicta.ee/?nodeid=102&lang=et [26.09.2011] 6. Pärna M., 01.03.2010. Ärge tapke halba ideed! http://www.mehisparn.eu/2010/03/arge-tapke-halba-ideed.html [26.09.2011] 7. Reinsalu A., 2009. Peale ideede kogumist grupeeri need ja teosta. http://www.ajajuhtimine.ee/ajurynnak-aja-voit/70-peale-ideede-kogumist-grupeeri- need-ja-teosta.html [26.09.2011] 8. Virovere A., 21.03.2008. Juhi ja ettevõtja võtmekompetentsid. http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:o0rjD0Iq- nEJ:www.eek.ee/dokumendid/201104211200_4daff2372e65b_andres.ppt+kes+on+liid er&hl=et&gl=ee [26.09.2011] 9. Türk K., 2001. Eestvedamine. Tartu: Tartu Ülikool, majandusteaduskond. 10. Äripäev, 14.06.1999. Liider käitub võrdse meeskonna liikmena. http://www.ap3.ee/? PublicationId=31503ED6-39D4-4163-9D98-
Kommunikatsioonibarjääriks võib olla ka isiksus ise. Kui inimene ei meeldi, siis ei võta me tema poolt edastatavat sõnumit vastu või tajume seda ebaadekvaatselt. Kommunikatsioonibarjääride mõju vähendamiseks võiks sõnumi saatja endalt küsida, et kellele on teade määratud, milline on suhtlemise eesmärk ja millised on motiivid. Mõlemal osapoolel tuleb mõista, et valearusaamad on paratamatud ja seetõttu tuleb pidevalt küsida ja kontrollida mõistmist tagasiside andmise kaudu (Virovere 2008: 80-81). Kursusetöö eesmärgiks on teha ülevaade suhtlemisest ja seda takistavatest teguritest. Samuti välja selgitada toitlustusasutuse kontoritöötajate suhtemisoskus ja saada teada, mida peetakse enim suhtlemist häirivateks teguriteks. Eesmärgi täitmiseks seatakse järgmised ülesanded: · Tutvuda suhtlemist käsitleva teoreetilise kirjandusega ning anda ülevaade suhtlemisest ja erinevatest suhtlemist takistavatest teguritest;
Inimest motiveerib see, mille poole ta püüdleb, mitte see, mis tal on juba olemas. Täielikult rahuldatud vajadused ei motiveeri inimest pingutama. Teooria puuduseks on see, et teaduslikud uuringud ei tõesta kõigi viie astme vajaduste unikaalsust ja nende aste- astmelist arengut alumiselt ülemisele tasemele. Mõnele inimesele piisab täielikult esmavajaduste rahuldamisest. HERZBERGI KAHE- TEGURI MUDEL e. (Herzbergi motivatsiooni- hügieeni teooria) (VIROVERE LK 64) Suurema osa ajast veedavad inimesed tööl ja seepärast on oluline, et neile töö meeldiks. Inimese suhtumist töösse iseloomustatakse tihti sõnadega “rahulolu” ja “rahulolematus „ Frederick Herzberg lõi selle mudeli koos inseneride ja ökonomistidega tehtud uuringute põhjal 1950 .a. Ta palus inimestel detailselt kirjeldada, millest nad tunnevad erakordselt head või halba oma töös. Töötajate vastuseid analüüsides
Seega peavad kõik organisatsioonid arvestama väliskeskkonnaga, mis mõjutab neisse kuuluvaid inimesi. Organisatsiooni mõjutab otseselt 1) mikro- ehk lähikeskkond- kliendid, konkurendid, koostööpartnerid. 2) makro ehk üldkeskkond, mis mõjutab kõiki sellesse kuuluvaid organisatsioone ühesuguselt, milleks on üldine majanduslik olukord, valitsuse poliitika, sotsiaalne ja kultuuriline keskkond. Mikrokliima ehk õhkkond Virovere lk. 29 lisa siit juurde teooriat. ORGANISATSIOONILISE KÄITUMISE MÕISTE lk.9-10 Organisatsiooniline käitumine on õpetus inimeste tegutsemisest organisatsioonis üksikisikute või rühmadena, mis püüab määrata efektiivsema tegutsemise teid. Organisatsioonilist käitumist võib pidada rakendusteaduseks, sest ühe organisatsiooni efektiivset kogemust saab kasutada paljudes teistes organisatsioonides. Organisatsiooniline käitumine on seotud sotsiaalteadustega nagu on:
väärtustele ja maailmavaatele. Kui ta on inimene, kellega ma olen suhetes, väärib ta austust. Schopenhauer on öelnud, et tähelepanelikkus on edu pant. Kui on uuritud väga edukate müügiinimeste edu saladust, siis on ilmnenud, et nende saladus on olnud väga lihtne: Konflikti vältimiseks muuda mõtlemist Kumbki pole tähtsam Vastastikune austus Tähelepanelikkus teise suhtes Partneri kuulamine Partneri tunnustamine Partneri mõistmine Allikas: Anu Virovere Nad on olnud lihtsalt tähelepanelikud inimeste suhtes, märganud nende vajadusi ning sellest lähtuvalt kasutanud neid teadmisi oma müügitöös. Partnerlus tähendab ka teise inimese ärakuulamist. See tähendab hinnanguvaba suhtumist räägitusse ja tahet kuulata lõpuni. Isegi kui seisukohad on erinevad. See tähendab ka valmisolekut oma seisukohti muuta, kui partneri esitatud argumendid on veenvad. Just selles viimases väljendubki esimene väide, et kumbki ei ole tähtsam.
annaabi.ee 
