PERSONALI JUHTIMINE (0)

Nimi
PERSONALI JUHTIMINE
REFERAAT
Õppeaines: ANDME JA TEKSTITÖÖTLUS
Mehaanikateaduskond
Õpperühm: MI 11
Juhendaja : Siiri Künnapas
Tallinn 2006

Sisukord

Sissejuhatus 3
Rahvusvaheline personalijuhtimine (International Human Resources Management ) 3
Erinevused tavalisest personalijuhtimisest 3
Mehistamine 4
Lepingud 4
Personali koolitus 5
Motiveerimine 5
Tööjõu tasu 6
Kokkuvõte 7
Allikad 8

Sissejuhatus

Personalijuhtimine on inimressursside planeerimine , mille eesmärgiks on läbi aegade olnud toetada ja parandada ettevõtte eesmärkide teostamist. Nüüdseks on sotsiaalsete hoiakute tõttu roll muutunud ning töötajat on hakatud nägema kui firma juhi partnerina. Klassikalise juhtimise tegevusaladeks on planeerimine, eestvedamine, kontrollimine ja organiseerimine ning hiljuti on esile tõstetud mehitamist (ingl. keeles staffing), mis varem kuulus organisatsiooni alla.
Äriettevõtte peamised eesmärgid, mida täidab personal, on kasum ja organisatsiooni efektiivsus. Peale selle on vaja arvestada sotsiaalseid vajadusi ning teenida ühiskonda. Selleks, et vastavad punktid oleksid täidetud, peab juht efektiivset personali ligi meelitama, seda säilitama ning organiseerima ja motiveerima.
Rahvusvahelised ettevõtted on 21. sajandil väga aktuaalsed seepärast on tähtis saada aimu, kuidas see süsteem toimub. Referaat on koostatud lähtudes Andries J du Plessis’e ülevaatest rahvusvahelisele personalijuhtimisele, kus on välja toodud põhilised juhtimise kirjeldused ja töö eesmärgid.

Rahvusvaheline personalijuhtimine (International Human Resources Management)

Erinevused tavalisest personalijuhtimisest

Äri on samm sammult muutumas õppimiseks, kus töötajad vahetavad teadmisi ja kogemusi ning nüüdseks on see jõudnud rahvusvahelisele tasandile . IHRM eesmärk on arendada ja parandada struktuuri selle tasandi ettevõtetes. Tavalisest tööjõu juhtimisest erineb see kultuuriliste erinevustega. Tuleb arvestada töötajate kohanemisega välismaise kultuuri, keele, usu- ja eetiliste põhitõdedega ning kindlustama tema heaolu teenitavas ettevõttes. Põhiliseks probleemiks on võõrtöötajate mittekohanemine ettevõtte struktuuri või ühiskonnaga, kus nad peavad töötama, sest mõned ühiskonnad võtavad väga vaevaliselt vastu uued elustiilid.
IHRM keerukus seisneb kuues peamises faktoris:

Laiem väljavaade – rahvusvahelised juhid puutuvad kokku probleemidega, mis on seotud erinevate kultuuriliste erinevustega

Suurem seotus personaliga - välismaised töötajad vajavad rohkem tähelepanu elatuspinna küsimustes, tervisekaitses, turvalisuses, koduigatsustasudes ning kohanemises võõras kollektiivis .

Kõrgem riskifaktor – inimlikud ja majanduslikud tagajärejed on rahvusvahelises ettevõttes tõsisemad kui kohalikus väikefirmas.

Tööjõu rõhu erinevus välis- ja kohalike töötajate vahel – välismaalaste vahetuse tõttu peab muutuma ka töö struktuur.

Kohanemine välistööjõu juhtimispõhitõdedega – arvestamine seadustega, majandusolukorraga.

Laiem tööjaotus – välistöötajatega peab tegelema sellistel aladel, millega kohalike töötajatega tegelema ei pea.

Mehistamine

Personali valimisel tuleb olla eriti ettevaatlik ning mitte piirduda mõningate valikutega, vaid laiendada kandidaatide osakaalu võimalikult suureks. Esialgu on vaja välja valida tõeliselt head omaala spetsialistid ning seejärel sõeluda välja need, kellel on võimalus ja soov töötada välismaal. Kontroll peab olema kindlasti range ning välja valitud kandidaat peab igati vastama juhtkonna ootustele ning olema justkui ideaal. Naiste kandidatuuride puhul on eriti tähtis võime olla paindlik ja avatud, sest tihti on nad emotsionaalsemad ning nende iseloomujooned kinnisemad kui meeste puhul. Töötajal on võimalus kolida välismaale koos oma perega , kus talle pakutakse elada kas kellegi kodus või eraldatakse spetsiaalne elamine korteris või majas . Püsiva kolimise korral on võimaldatud lastel saada rahvusvahelistesse koolidesse.

Lepingud

Igal maal on omad äriõigused. Sõlmitakse erinevaid lepinguid, arvestatakse erinevalt palka, pensionimakse, tervisekaitset jne. Samuti võib olla tundide arv päevas, nädalas või kuus erinevalt jaotatud. Nii on näiteks Hispaanias kuumadel aegadel keset päeva siesta , mis lühendab tööpäeva.
Lepingute punktid on kõige tähtsamad teadmised enne tööle asumist. Personali juht peab teadma, kuidas välismaal nendesse suhtutakse, kuidas täiendatakse ja millised on karistused vaatamata sellele, et enamasti peab töötaja kohanduma ettevõtte enda struktuuriga. Nende teadmise abil oskab juht pöörata töötaja tähelepanu vajalikele punktidele. Näiteks kui Hiinas on lepingu sõlmimine esimene samm tööle asumisel ja juhiga kontakti loomisel, siis Euroopas on leping rohkem juriidiline ning seda tuleb järgida kindlamalt.

Personali koolitus

Peale administratiivsete tööde nagu palga- ja hüvitisearvestuse, peab personalijuht kontrollima kultuuriliste erinevuste talutavust ning jälgima töötajate omavahelisi suhteid. Peab arvestama, et erinevates riikides on ka erinevad tööstruktuurid. Seega osad võivad olla rohkem kollektivistlikud ja vabalt töötama väga mitmekesises kollektiivis, kuid on ka neid, kes on harjunud ja eelistavadki individuaalset töötegemist. Seega on suur risk võtta ühe projekti teostamiseks tööjõudu erinevast rahvusest.

Motiveerimine

Välistööjõu koolitamine on samuti üks personalijuhtimise tähtsamatest ülesannetest. Kõige tõhusamaks ja paremini teostatavamaks peetakse koolitust kodumaal enne ärasõitu. Seal esitatakse ülevaade riigist, kultuurist, uskumustust, eetilistest põhitõdedest ning vajadusel õpetatakse ka elementaarset keelekasutamist. Kindlasti on vajalik ka tutvumine ettevõtte sisestruktuuriga – seega on see täielik ettevalmistamine eelootavasse töösse. Juba välismaale saabudes korraldatakse töötajale tutvumine ja katsetamine koos kohaliku õpetajaga ning kui töötaja on uude maade tulnud elama koos perega, siis viiakse läbi ka selle liikmetele riigi ja kultuuri tutvustus. Samuti võib olla korraldatud tutvustus kohalikele rahvustele uuest saabujast. Sellisel juhul on välismaalasel kergem tutvuda ja sujuda töötajate seltskonda.
Välja valitud personali on vaja hoida ja motiveerida ning võimaldada neile enesearendamist saates erinevatele koolituste ja seminaridele (vt Joonis 1). Eriti väärtuslikud on välismaised komandeeringud, sest kättesaadud kogemused ja teadmised on vähema kättesaadavamad ning seega on need ka vähestel töötajatel. Sellised väljasõidud tõstaksid hinnangut nii ettevõttele kui töötajale endale.
Rahvusvahelise personali suureks eeliseks on mitmekülgsed teadmised ja kogemused. Kui asutakse koos ühe projekti kallale, siis tulevad erinevad arvamused kasuks. Näiteks võib mingi kindel otsus mõjuda hästi majandusele üht tüüpi ühiskonnas, kuid samal ajal võib olla vastuvõetamatu teises. Seega on arvestatud kas igaühe soove nii palju kui võimalik või loobutakse ühest ja pühendutakse teisele turule.
Joonis 1.

Tööjõu tasu

Nii palga kui hüvitise arvestamises peab lähtuma esialgu samamoodi kui kohalikus personalijuhtimises ning sellele lisaks tuleb lisada välistööjõu tasumise aspektid. Tasu võib olla arvestatud nii kohaliku kui ka välistööjõu kodumaa valuutakursi järgi. Vastavalt ettevõtte süsteemile arvestatakse põhipalk kas vanemfirma, tööjõu kodumaa või kolmanda riigi arvestuste järgi. Näiteks kui ettevõtte asutusmaa on Mehhiko ning välistööjõud tuleb Indiast, siis võidakse arvestada USA maksepoliitikat. Palga ja hüvitiste tasumisel tuleb arvestada järgmisi punkte:

Poliis peab olema kooskõlastatud rahvusvahelise ettevõtte üldise strateegia ja struktuuriga.

Poliis peab olema tööjõudu ligitõmbav ja hoidev arvestades seejuures tööjõu vajadusi (välisteenistuse stiimul, maksud , kulud) ja ettevõtte võimalusi.

Üleminek välismaale peab olema võimalikult hõlbustatud ning kõige efektiivsem majanduslikust vaatenurgast.

Administratiivtööd peavad olema võrdsustatud.

Kokkuvõte

Rahvusvahelise personalijuhtimise süsteem on palju keerulisem kui tavaline, kohalikus väikefirmas. Peab arvestama, et ühtne kohtlemine ja tasumine ei ole enam võimalik ning ühtegi puntki selles ei tohi tähelepanuta jätta. Kindlasti on vaja arvestada iga töötajaga individuaalselt arvestades tema soove ja võimalusi. Kui mõni neist ei oska näiteks töötada kollektiivselt, siis peab leidma talle töö, mida ta saaks teha individuaalselt.
Õiglane suhtumine töötajatesse välismaalt on õigustatud sellega, et töötajad ise on läbinud tõsise konkurentsi kuna komandeeringusse saadetakse vaid parimad, mõistlikumad ja suurte väljavaadete ja soovidega kandidaadid. Seega nii nagu elus üldiselt nii ka siin on vaja heade teenete eest ka hästi tasuda.
Kuna tegemist ei ole eriliselt palju keerulisema struktuuriga, siis on rahvus vahelistamine väga hea meetod arendada ettevõtet, laiendada seda üle Euroopa või ka üle maailma.

Allikad

Andries J du Plessis, “International Human Resource Management: an Overview of its Effect on Managers in Global Organisations”, Belleville 2010, Uus- Meremaa