Tarne-ja väärtusahel (1)

Tarneahelate juhtimine
Tarneahelate juhtimise paradigma on arenenud välja strateegilise logistika-, ostu-, tootmise- ja finantsjuhtimise, samuti müügi ning klienditeeninduse omavahelise integreerumise tulemusena. Seda mitte ainult ühe ettevõtte sees, vaid tarneahelas osalevate ettevõtete üleselt. Tarneahelate juhtimine on protsessijuhtimine selle ehedaimal kujul, mis eeldab loobumist funktsioonipõhisest organisatsioonistruktuurist ning kõikide tarneahela osapoolte ühist keskendumist lõppkliendi nõudluse võimalikult kvaliteetsele rahuldamisele minmaalsete kogukuludega. Tarneahelate juhtimise professionaalsuse tasemest ja valitud strateegiast sõltub ettevõtte konkurentsivõime, paindlikkus , teenitav kasum, jätkusuutlikkus ja firma väärtus. Tarneahelate juhtimine keskendub kogu tarneahela, ostutegevuse, tootmise, tarnete ja tagastuste planeerimisele ning täideviimise juhtimisele. Iga strateegiline juhtimisotsus omab otsest mõju tarneahelate juhtimisele, nagu ka iga muudatus tarneahelais avaldub organisatsiooni sooritusnäitudes. Kõige sagedamini esinevateks tootmis- ja kaubandusettevõtete pankottide põhjusteks on tarneahelate juhtimisel tehtud vead. Seda kinnitavad EAS-i poolt 30.11.2009 avaldatud Briti ekspertide poolt 140-s Eesti tootmisettevõttes läbi viidud uuringu tulemused.
Väärtusahel
Väärtusahel moodustub ettevõtte selliste tegevuste ketist, mille abil toodab ettevõte lisaväärtust ja konkureerib muude, klientidele samuti väärtusi tootvate ettevõtetega.Väärtusahela loomise kriteeriumideks on klientide vajadused ja ootused, mida püütakse vastavalt võimalustele rahuldada.
Väärtusahelaga seotud protsesside idenfitseerimine ja kriitiline analüüs kutsuvad ettevõtetes sageliesile täiesti uudsete tegutsemismudelitel loomise ja kasutuselevõtu.
Traditsioonilisi toiminguid ja tegevusi väärtusahelas ei jälgita ja kontrollita üksnes oma ettevõttes. Väärtusahela konkurentsivõimet mõjutavad tugevalt nii hankijad kui ka kliendid. Väärtusahelas nimetatakse hankijaid sageli ülavooks ja klientide allvooks.
Väärtusahela lülide ehk liikmete nägemused kogu ahelast ja ahela erinevate lülide rollist on tihti suuresti erinevad. Tootja näeb sageli ennast olevat logistilise võrgustiku sõlmpunktis, hulgimüüja on see vastu tihti arvamusel, et tema tootja ja jaemüüja vahel tähtsaim logistiline sõlmpunkt.
Jaemüüja omakorda on arvamusel, et tähtsaim lüli on tema, kuna tema puutub kokku lõpptarbijaga ja suudab setõttu kõige enam mõjutada ühise töö tulemust.
Ettevõtte laiendatud väärtusahel moodustab nendest partneritest, kellel on toiminguline suhe üla- ja allvooga, ehk suhe hankijate ja klientidega. Ülavoog ujutab endast ettevõtte ostuturgu ja see koosneb tarnijatest ning allhankijatest. Allvoog aga omakorda kujutab endast firma müügiturgu ehk kliente. Ettevõte võib kasutada ostu-ja müügiturgude suhtes väga erinevaidlähenemisviise. Kui müügiturul on enamasti tegemist konkurentsivõistlusega kogu oma halastamatuses, siis ostuturul võib ettevõte kasutada näiteks sügavapõhjalise koostöö strateegiat partnership vormis. Ostmisel ja müügil kasutatakse sageli kõrvuti mitmeid erinevaid strateegiaid, sõltuvalt näiteks toodete ja komponentide ainulaadsusest, patentidest, tarnijate ja klientide omadustest, eripärast ja vajadustest ning toodete ja komponentide üldisest saadavusest.
Sõnal “ahel” võib olla logistikas mitmeid erinevaid tähendusi. Keskseks ja tähtsamaiks seejuures hankimisest, tootmisest ja jaotusest koosnev vertikaalne ahel, mis kujutab endast erinevates faasides lisaväärtust loovate osalejate süsteemi. Osapoolte vahelist koostööd sellises ahelas nimetatakse sageli vertikaalseks integratsiooniks. Enamlevinud väärtusahela mudeliks on nn. Üldine ehk segamudel, mille puhul toimivad üheaegselt nii koguv kui ka hajutav väärtusahela osa.
Viimasel ajal on ettevõtetes hakatud enam mõistma, et tihe koostöö tarnijate ja klientidega loob paremad eeldused edu saavutamiseks nii üla- kui ka allvoo suunal. Kui ettevõte on võimekas ja seob enda külge edukalt nii kliendid kui ka allhankijad ja tarnijad, muutub uute konkurentide lisandumine alale raskemaks. Väärtusahela analüüs on aidanud loobuda lisaväärtust mitte andvatest, kallitest ja tarbetutest tegevustest ning vahendajatest.
Tarneahel on nagu tootjatehast lõpptarbijaga ühendav toru (ingl. k. erialases kirjanduses kasutataksegi sageli terminit pipeline). Tarneahelat vaadeldakse kui ketti , mille iga osa koosneb neljast lülist. Osa all mõistetakse iga ahelasse kaasatud organisatsiooni ning lülide all nelja peamist tarnetega seonduvat juhtimisprotsessi: planeerimine, hanked , teostus ja tarnimine .
Tänapäevased tarneahelad koosnevad keskmiselt neljast jadamisi ühendatud osast: tootja, jaotaja, hul- gi- ja jaemüüja.
Kliendisuhete juhtimine
Tarneahel saab alguse kliendist . Seda ka tootmisettevõtete puhul, kellest paljud tegutsevad paraku veel tänagi kindla veendumusega, et just tootmine on kõige aluseks. Kui puudub konkreetse toote järele nõudlust ilmutanud maksejõuline klient , on kõik selle toote valmistamiseks ja tarnimiseks teostatud tegevused, kulutatud ressursid ja aeg raisatud. Müümata valmistoodanguga täidetud ladu on selgeks märgiks puudulikust tarneahela, eelkõige aga sellest tulenevate kliendisuhete juhtimisest. Samavõrd kahjulik on ka vastupidine olukord, mil ettevõte ei suuda oma võtmeklientidele piisavat tarnekindlust tagada ja kaotab seeläbi suurima kasumlikkusega müügimahte (püsikulud on ju baasmahtude poolt juba sisuliselt kaetud).