Logistikaõpik (0)

9 1     Logistika ülesanded ja missioon 1.1. Logistika ajaloost
  Logistika kui käsitööndust ja kauplemist teenindav valdkond on eksisteerinud juba mit- meid aastatuhandeid. Kaupu transporditi juba kauges minevikus laevade ja veoloomadega, algul  härgade ja kaamelite, hiljem hobustega. Kasutati algelisi ladusid viljatagavara ja muude säilivate  toiduainete pikaajaliseks hoidmiseks järgmise saagini, samuti ka mitme aasta jooksul näljahädade  ärahoidmiseks.
  Kaupmehed pidasid arvestust kaubatagavarade üle ja otsustasid, millal on õige midagi ja  millise hinnaga osta, et seda õigel ajal kasudega maha müüa. Õigete otsuste ja tegevuste abil  püüti teenida kaubandustehingutelt võimalikult suurt tulu. Need otsused ja tegevused olid seotud  eelkõige vedude kiiruse ja maksumusega, tagavarade hoidmise turvamise ning tehtud kulutustega  enne müüki. Vajadusest kaitsta kaubavarusid enne müüki paigutasid kaupmehed tihti kaubad oma  maja katusekorrusele.  
  Enne ratta leiutamist veeti kaupu kandeloomadega. Vankrite kasutuselevõtuga sai võima- likuks suurendada veetavaid kaubakoguseid ühe veolooma kohta mitu korda. Jõgesid pidi veeti  suhteliselt suuri kaubakoguseid edasitoimetamiseks pikal veoteekonnal. Seda võimalust kasutasid  ka väejuhid, kavandades vägede liikumist jõgede lähedusse. Pikkade meresõitude alustamisega  keskajal sai võimalikuks mandritevaheline mitmesajatonniste kaubapartiide transportimine purje- laevadega. 
  Tõelised eeldused transpordi arenguks ja rahvusvahelise kaubavahetuse arenemiseks tek- kisid alles üle-eelmisel sajandil aurulaevade kasutuselevõtmisega ja kaubavedude alustamisega  raudteel 19. sajandi teisel poolel. Kiire ja paindlik kaubavedu uksest ukseni sai võimalikuks alles  pärast veoautode massilise tootmise alustamist 1930. aastatel. Suurte kaubakoguste transportimist  õhus hakati praktiseerima alles eelmise sajandi keskpaigast seoses reisilennukite kasutusele võt- misega kaubaveol ja reisijaveo ressursi ammendanud reisilennukite ümberehitamisega kaubalen- nukiteks. 
  Tänapäevase ärilogistika juured on suures osas sõjanduses. Analoogiliselt ärilogistika vaja- dusega toimetada lühikese aja jooksul mitmete piirangute olemasolul lähtekohast sihtkohta suuri  kaubakoguseid on läbi ajaloo olnud väejuhid probleemide ees, kui on tekkinud vajadus liikuda mit- mekümnest või mitmesajatuhandelisest sõdurist koosneva sõjaväega sadu ja tuhandeid kilomeet- reid. Sõjaväe liikumise ja toitlustamise tagamiseks tuli väejuhtidel teha tõsiseid pingutusi isikkoos- seisu varustamiseks vajaliku toidumoonaga ja selle moona kaasavedamiseks. Väejuhtide peamine  ülesanne polnud mitte niivõrd sõjaplaanide koostamine ja vaenlasega võitlemine, kuivõrd sõjaväe  hoidmine võitlusvõimelisena. 
  Sõjaväe liikumise ja toitlustamise tagamiseks tehti Aleksander Suure aegadest peale tohu- tuid pingutusi kuni 19. sajandi lõpuni, mil sõjaväe varustamiseks ja väeosade edasiliikumise hõl- bustamiseks võeti kasutusele raudtee. Peamiseks probleemiks on olnud ikka kümnetest tuhandetest  sõduritest ja tuhandetest hobustest koosneva armee varustamine toidu- ja hobumoonaga. Ränna- kutel tuli läbida tuhandeid kilomeetreid, vedades piiratud kandejõuga hobuvankritel kaasa sadu  tonne toidumoona. Viieteistkümne mehe kohta oli üks hobuvanker, mida vedas kaks kuni neli  hobust. Nii liikus 17. sajandil 120 000 mehest koosneva armeega rännakutel kaasa kuni 8 000 –  10 000 hobuvankrit, mida vedasid 20 000 – 30 000 hobust. Vahemaa, mille tagant oli mõeldav  armeeüksusteni varustust efektiivselt transportida, oli 60–80 miili. Kaugemalt moona vedamisel  oleks vedajad selle ise ära tarbinud. Sel põhjusel ei tohtinud tagala moonaladu jääda edasiliikuvast  armeest kaugemale kui 80 miili.
  Kuna pikka aega kestva rännaku tarvis ei jõutud nagunii kogu toidumoona kaasa vedada,  toitus sõjavägi lisaks ka peatuspunktides hangitud toiduainetest. Suur osa toidust hangiti kohapeal  1         LOGISTIKA ÜLESANDED  JA MISSIOON


10 1    Logistika ülesanded ja missioon kas siis sellepärast, et pikemat aega toitu ladustada ja säilitada polnud võimalik, või siis oli vajali- ku moona kogus sedavõrd suur, et selle vedu oleks üldse saanud võimalikuks pidada. Kui laagrisse  jäädi kauemaks, ähvardas sõjaväge nälg. Sõjavägi oli ellujäämiseks sunnitud lakkamatult liikvel  olema. Kõige raskem logistikaprobleem polnud mitte liikuva sõjaväe toitmine, vaid ikka ja alati  vajadus teha pingutusi hoidmaks nälga suremast paigal püsivat väge.    Kuna mööda jõgesid oli võimalik vedada laevadega suuremaid moonakoguseid, üritasid  väejuhid liikuda sõjarännakutel piki jõekallast, et laagrisse jäädes hobustega veetavaid moona- varusid täiendada.   Sageli ei liikunud sõjavägi mitte sinna, kuhu vaja, vaid sinna, kust oli loota leida eest toidu-  ja hobumoona. Vaenlasega võitlemise kõrval kujutas ellujäämine vahel isegi suuremat väljakutset.  Alles tänu raudtee kasutuselevõtmisega sõjaväe varustamiseks vabaneti niisugusest logistika- sõltuvusest ja oli võimalik keskenduda strateegilistele eesmärkidele. Tänu tõsistele väljakutsetele,  mis olid seotud kümnete tuhandete sõdalaste ellujäämisega, arenes pikkamööda väejuhtide logis- tiline mõtlemine.    Kui esimesel aastatuhandel seoti mõistet „logistika“ väekoondiste toidu- ja hobumoonaga  varustamisega ja nende varude koosseisuga tegeleva valdkonnaga, siis varajasel keskajal määratleti  logistikat kui sõjaväe varustamise ja vägede ümberpaigutamise juhtimise kunsti.    19. sajandil määratlesid väejuhid logistikat kui vägede juhtimise praktilist kunsti. See  määratlus hõlmas suurt küsimuste ringi – planeerimine, juhtimine, varustamine, vägede dislokat- sioon, väeosade teenindamine transpordiga ja sildade ning teede ehitamine. Esimesed teaduslikud  tööd militaarlogistikas on pärit ühelt prantsuse 19. saj sõjandusspetsialistilt, kes määratles logisti- kat kui “vägede manöövrite praktilist kunsti”.  
  Kuni 18. sajandi lõpuni moodustasid relvad ja laskemoon suhteliselt tühise osa kogu varus- tusest, mida oli vaja sõjaväel liikudes kaasa vedada. Põhiline osa kogu sõjaväe varustusest oli  seotud toitlustamise ja majutamisega. Seoses raske soomustehnika ja suurtükkide laiaulatusliku  kasutuselevõtmisega 20. sajandi algul liikus tähelepanu armeede varustamisel toidumoonalt relvas- tusele, laskemoonale ja mootorikütusele. 
  Teine maailmasõda esitas oma mastaapsusega äärmuslikke logistilisi väljakutseid nii Saksa- maa kui ka liitlasriikide armeedele. Mandrite vahel ja sisemaal oli vaja toimetada miljonite sõdu- rite varustamiseks tohutuid koguseid toidu- ja laskemoona ning relvastust. Saksa armees ei jätku- nud veoautosid, mootorikütust, rehve ja varuosi. Kuigi Saksamaa tööstus suutis toota piisavalt  toidu- ja laskemoona ning isikuvarustust, ei suudetud seda toimetada eesliinile, mistõttu tunti val- lutatud aladel sõdivates väeosades peaaegu kõigest pidevalt puudust. Väidetavalt sai Saksa armee  Teises maailmasõjas Venemaal võideldes kaotuse osaliseks eelkõige põhjusel, et mitmemiljonilist  armeed ei suudetud varustada laskemoona, mootorikütuse, toiduainete ja muu hädavajaliku isiku- varustusega.
  Tänu erakordsetele pingutustele arenes logistika militaarvaldkonnas Teise maailmasõja  ajal hoogsalt. Militaarlogistika põhitõdesid kasutati strateegiliste ülesannete lahendamisel ja kait- setööstuse, tagala, varustusbaaside ja transpordi kooskõlastatud tegutsemise kavandamisel. Logis- tika printsiipe arendati Euroopas dislotseerunud USA armee materiaal-tehnilise varustamise üles- annete lahendamisel. Oli vaja tagada sujuv koostöö allüksuste vahel, kes kindlustasid võitlevaid  üksusi relvastuse, toiduainete ja transpordiga. Kui lääneliitlased avasid teise rinde, kasutati juba  edukalt vägede ühtsel juhtimisel, varustamisel, ladustamisel ja transpordis ning nende logistika- toimingute koordineerimisel logistika põhitõdesid. Sõjaajaloolased on seisukohal, et läänerindel  saavutati kiirel edasitungimisel edu peamiselt tänu hästikorraldatud logistikale – tohutute relvas- tuse, laskemoona ja isikuvarustuse reservide loomisele ning võitlevate väeosade operatiivsele varus- tamisele kõige vajalikuga. Väeüksuste kasutada oli praktiliselt piiramatu kogus ressursse, tagala  vaheladudes oli kõike sõdimiseks vajalikku küllaldaselt ja seda suudeti toimetada tänu tohutule  veokipargi veovõimsusele eesliinile õigel ajal. 
  Sõjaajaloolased on seisukohal, et militaarlogistika kujunes enam-vähem tänapäevasel kujul  välja Teise maailmasõja käigus, mil logistika valdkonnas tuli teha pingutusi, milliseid polnud varase- ma sõjaajaloo jooksul kunagi nähtud. Teist maailmasõda on peetud seetõttu ka üheks logistika arengu  mootoriks. 1950. aastate alguseks oli militaarlogistika teooria USA-s üldjoontes välja kujunenud.


11 1     Logistika ülesanded ja missioon   Tänapäeval määratletakse militaarlogistikat kui teadust planeerimisest, vägede ümberpaik- nemise juhtimisest ja väeosade materiaal-tehnilisest varustamisest.    Pärast Teist maailmasõda hakati rakendama militaarlogistika põhitõdesid järk-järgult tootmi- ses ja kaubanduses. Mitmete teadlaste arvates on logistika kujunenud teaduseks just tänu sõjandusele.   Lõplikult vabanesid armeed logistikasõltuvusest alles 20. sajandi keskel seoses veoautode ja  haagiste arvu ja kandejõu suurenemise ning transpordilennukite ja -laevade kasutuselevõtmisega.  Sõjategevuse kavandamisel ei sõltuta enam logistika võimalustest, vajalikud ressursid on palju- del armeedel olemas. Tänu militaarlogistika tehnoloogiate ja transpordi arengule on logistikud  suutelised tulema toime suurte võitlevate üksuste varustamisega kõige vajalikuga tuhandete kilo- meetrite kaugusel riigi varustusbaasidest.       Logistika arengu kiirendajaks peetakse ka tööstusrevolutsiooni. Üleminekul käsitööndus- likult tootmiselt seeria- ja masstootmisele oli vaja hakata ostma ja ladustama suuri koguseid toot- miseks vajalikke materjale. Kuna masinate kasutuselevõtmisega kasvasid valmistoodangu mahud  hüppeliselt, ladustati toodetud kaupu enne müüki suurtes kogustes. Suurte kaubakoguste tootmine  ja ladustamine tingis omakorda vajaduse müüa kaupu kaugematel turgudel. See omakorda sundis  mõtlema mere- ja maismaatranspordi arendamisele ning olemasolevate võimaluste paremale  ärakasutamisele. Suurte tootmismahtude puhul hakati üha enam mõtlema ostmise, tootmise, jao- tuse ja müügi planeerimisele. Neid hakati käsitlema kui omavahel seotud protsesse.
  Kuna Ameerika Ühendriigid olid 20. sajandi algul muust maailmast tootlikkuse, efektiiv- suse ja tootmismahtude poolest kaugel ees, hakkas seal ettevõtete vahel teravnema konkurents  varem kui mujal riikides. Mitmetes valdkondades suudeti toota palju rohkem kui tarbida. Pinges- tuv konkurents sundis tootjaid pöörama üha rohkem tähelepanu kvaliteedile ja vähendama kulusid.  Konkurents kannustas ettevõtjaid otsima uusi võimalusi kulude kokkuhoidmiseks tootmises,  ladustamisel ja transportimisel. Leiti, et kui korraldada materjalide ostmist, tootmist, ladustamist,  jaotamist ja müüki teatud põhimõtete järgi, on võimalik saada äritegevuses suurt säästu ja saavu- tada konkurentide ees edu. Ärimaailmas sai selgeks, et ettevõtted, kes asetavad rõhku materjalide  hankimise, tootmise ja jaotustegevuste kooskõlastamisele ning suudavad hoida kokku kulusid,  saavutavad muude firmade ees konkurentsieeliseid. 
  Kuigi USA-s rajati eelmise sajandi algul tarnete juhtimise valdkonda arendav instituut ja  äriringkondades tegeldi efektiivsuse saavutamise nimel ka ostu- ja jaotustegevuste arendamisega,  hakati üleilmses ulatuses teadvustama logistikat kui äritegevust teenindavat olulist valdkonda alles  eelmise sajandi keskel, 1950. aastatel. Logistika (ärilogistika) kui teadus tekkis ja hakkas arenema  1960.–1970. aastatel. Seetõttu on logistikateadus alles suhteliselt noor. Laiemalt hakkas ärilogisti- ka kui valdkond ja teadus kogu maailmas arenema alles eelmise sajandi 1980. aastate algul. Sellele  arengule aitasid kaasa asjaolud, et paljud rahvusvahelised suurettevõtted panustasid strateegilisse  juhtimisse, mis põhines ärijuhtimise tänapäevastel põhimõtetel.
  Logistika arengut on hakatud jaotama viieks etapiks. Aastatel 1920–1950 tunti vajadust  vähendada kulusid tootmises, transpordis, ladustamises. Majanduslikud tingimused, tehnoloogia   ja juhtimise arenemine aitasid kaasa ärilogistika kui valdkonna tekkimisele. Tootmises kasvasid  varud ja transport ei tulnud enam rahuldavalt toime kaupade jaotusega. 
  1950.–1970. aastatel arenesid kiiresti nii logistika teooria kui ka praktika. Hakati mõistma  logistika kaht peamist funktsiooni – laovarude ja transpordi juhtimist. Kaupade füüsilise jaotuse  tarvis arendati välja logistika kogukulude kontseptsioon. Kontseptsiooni järgi ei määra lahenduste  efektiivsust mitte kulude vähendamine jaotusahela ühes lülis, vaid logistilise lahenduse tõhususe  määrab summaarne kulude tase ehk logistika kogukulud. 
  Nimetatud perioodil kiirendasid ärilogistika arengut mitmed majanduslikud ja tehnoloogiate  arenguga seotud tegurid. Tootja turg muutus tarbija turuks, hakkas kasvama vajadus pöörata üha  enam tähelepanu tootmiskuludele. Ajajärku iseloomustavad suured tootmismahud, turul pakutavate  kaupade rohkus, konkurentide tekkimine ja suurenenud tähelepanu tarbija vajaduste suhtes. Turu- situatsiooni muutumine sundis leidma võimalusi tootmis- ning jaotussüsteemi kulude vähenda- miseks ning töö tootlikkuse suurendamiseks. Kui hakati arvutama logistikakulusid, leiti, et need on  võrreldes tootmise omahinnaga väga suured. Tekkis vajadus hakata lahendama mitme alternatiiviga  optimeerimisülesandeid, nagu transpordiliigi valik, tootmise ja ladude paiknemine, optimaalne 


12 1    Logistika ülesanded ja missioon veomarsruut, varude juhtimine, tarbimise (nõudluse) prognoosimine jne. 1970. aastate alguseks  olid formuleeritud ärilogistika põhitõed ja läänemaailma ettevõtted hakkasid neid praktikas kasu- tama. 
  1970. aastate lõpul toimus lääneriikides nn taara-pakke revolutsioon, mis muutis põhjali- kult ladustamise protsessi ja ladustamise tehnilist ning tehnoloogilist külge. Hakati tootma senisest  täiuslikumaid tõstukeid ja riiulisüsteeme. Arendati uusi taara- ja pakkeüksuste süsteeme, ehitati  esimesed poolautomatiseeritud laokompleksid. Võeti kasutusele pakkimismoodulid ja standarditi  kaubaalused. 1970. aastate algul hakkas arenema konteinerlogistika ja alustati mandritevahelisi  konteinervedusid.
  Aastatel 1980–1995 oli logistika arengus määravaks ideeks ettevõtte ja selle partnerite  logistikatoimingute lõimimine ühtsesse tarneahelasse. Hakati rääkima vajadusest teha tarneahelas  tegutsevate ettevõtete vahel koostööd ostmise, varude juhtimise, tootmise ja jaotuse valdkonnas.  Ettevõtete vahel tekkis liitusid ja alliansse, kasvas üksteisemõistmine ja usaldus.
  Sel perioodil leidsid maailmamajanduses aset olulised muudatused, mis andsid tõuke  edasisele logistika ja tarneahela juhtimise kiirele arengule: revolutsioon infotehnoloogias, perso- naalarvutite ulatuslik kasutuselevõtmine, turgude globaliseerumine, kvaliteedijuhtimise filosoofia  omaksvõtmine ja levik, logistikateenuste väljasttellimise (outsourcing) kasude mõistmine ja koos  sellega outsourcing’u laiaulatuslik kasutuselevõtmine veonduses ning laonduses.
  Alates 1990. aastatest on leidnud aset olulised muutused eri maade transpordialastes õigus- aktides, eelkõige USA-s ja Euroopa Liidus, mille tulemusena on loodud soodsad tingimused trans- porditeenuse arendamiseks. Paljudes riikides on vähendatud transporti puudutavaid piiranguid,  parandatud transpordi teenindustaset ning vähendatud veohindu ja -tariife. Evolutsioon arenenud  lääneriikides on näidanud, et logistika ja tarneahela juhtimine on muutunud strateegiliseks töö- riistaks konkurentsis. 1.2. Logistika määratlus, ülesanded ja eesmärgid   Äritegevus ei saa toimuda ilma logistikata. Tõhus ja toimiv logistika on organisatsioonide  tegutsemise eeltingimuseks. Euroopa Komisjon peab logistikat oluliseks valdkonnaks, mille abil  püütakse parandada liikmesmaade konkurentsivõimet rahvusvahelises ulatuses. Probleemidest logis- tika valdkonnas võivad sündida maailmamajandusele mastaapse ulatusega kahjud. 
  Logistika ülesanne on toimetada toorained, materjalid ja valmistooted soovitud kohta,  õigel ajal soovitud koguses. Tarne tuleb teha klientidele kooskõlas ettevõtte pakutava teenindus- tasemega viisil, et tarnijaettevõtte majandustegevuse tulemus oleks võimalikult hea. Seejuures  tuleb looduskeskkonda võimalikult vähe koormata. Logistikat tuleb käsitleda ja uurida kui tervik- likku protsessi, mille abil püütakse suurendada nii ettevõtte (tarneahela lüli) kui ka kogu tarne- ahela konkurentsivõimelisust. 
  Logistika kui äritegevuse valdkonna järgi on olemas vajadus põhjusel, et tootmine ja  kaubandus ei suudaks transpordi, ladustamise ja varude haldamiseta eksisteerida. Esmatähtsad  valdkonnad on tarbijate vajaduste rahuldamine kaupade tootmise ja müügi kaudu. Seega on pri- maarsed turundus ja tootmine ning vastavad eesmärgid. Logistika funktsioon on teenindava vald- konna ülioluline funktsioon. Logistika strateegia, eesmärgid ja ülesanded lähtuvad ettevõtte ja  selle turunduse eesmärkidest. Logistika peaks looma eeldused ja võimalused efektiivseks toot- miseks ning turunduseks.
  Kuna ärilogistika on tootmist ja kaubandust teenindav, paljudest omavahel seotud valdkon- dadest koosnev tegevusala, on seda logistikaspetsialistid määratlenud veidi erinevalt. Logistika  arengu tõttu on saanud aja jooksul selgemaks logistika olemus, ärilised ülesanded ning eesmärgid,  mistõttu määratlused on muutunud aja jooksul täpsemaks ja vastavad rohkem valdkonna sisule. 
  Kuna logistika peamine eesmärk lähtub vajadusest teenindada turul tarbijat ja pakkuda  talle vajalikke tooteid ning teenuseid, on logistika missiooni määratlemisel kesksel kohal tarbija.  Üldjuhul defineeritakse logistika missiooni järgmiselt: „Logistika missiooniks on tagada tarbijaile  vajalike kaupade ja teenuste saadavus sobiva hinnaga, soovitud kohas ja soovitud koguses“. 


13 1     Logistika ülesanded ja missioon   Laiemas tähenduses määratletakse logistikat nii: „Logistika on materjalivoogude ja nendega  seotud haldusprotsesside efektiivne planeerimine, teostamine, juhtimine ja jälgimine. Logistika  käsitleb kõikide toimingute ahelat alates materjalide hankimisest kuni valmistoodangu tarnimiseni  tarbijaile. Eesmärgiks on seejuures kulude minimeerimine, tarnimine lühikeste tarneaegadega  klientidele sobiva teenindustaseme ja paindlikkusega“.   Logistika on teadus materjalivoogude, teenuste voogude ja nendega seotud informatsiooni-  ning rahavoogude juhtimisest ja püstitatud eesmärkide saavutamisest.   Konkreetse ettevõtte seisukohalt võib defineerida logistikat järgmiselt: „Logistika on kau- pade tootmise, hankimise ja jaotusega seotud strateegiliselt juhitud materjali-, informatsiooni-,  raha- ja teenuste voogude integreeritud protsess, mille eesmärgiks on suurendada ettevõtte kasumit  ja rentaablust õigete strateegiliste valikute kaudu“.   Üks võimalik logistika määratlus kitsamas tähenduses on järgmine: „Logistika on juhtimise  integraalne tööriist, mis aitab äritegevuse käigus kaasa ettevõtte strateegiliste ja taktikaliste ees- märkide saavutamisele materjali- ja teenuste voogude, samuti neid saatvate informatsiooni- ning  rahavoogude efektiivse juhtimise kaudu“.   Logistika määratlus konkreetse tarneahelasse kuuluva ettevõtte seisukohalt on järgmine:  „Logistika on ettevõttesse saabuva, seal liikuva ja ettevõttest väljuva materjalivooga seotud tege- vuste planeerimine, organiseerimine, teostamine, juhtimine, kontroll ja arendamine“.   Logistika all mõeldakse tootlikku ja kulusäästlikku hankimist, ladustamist ja transpor- timist ning jaotusega seotud materjalide ja teenuste plaanimist, voogude käivitamist, juhtimist ja  jälgimist viisil, millega võetakse arvesse klientide ja tarbijate soovid ning vajadused. Logistikat  tuleks käsitleda ja uurida protsessina ehk erinevate toimingute jadana.      Logistika tõhustamiseks tuleb üldjuhul ettevõtte kasumlikkust ja rentaablust suurendada.  Teisalt peaks logistika olema korraldatud viisil, et oleks tagatud tulus tegevus kõigile logistikasüs- teemi või tarneahelasse kuuluvatele liikmetele. Logistikatöö kõige tähtsam eesmärk ettevõtte  seisukohalt on selle kasumlikkuse, rentaabluse ja turuosa, lõppkokkuvõttes ka ettevõtte väärtuse  suurendamine. Logistikat nähakse ettevõtte piire ületava äritegevusena, kus tähtsal kohal on klien- tide vajadustest lähtuv teenindamise strateegia. Logistika arendamine on koostöö arendamine nii  ettevõtte sees kui ka koos tarnijate ja klientidega. 
  Nimetatud eesmärkide kõrval on logistikas püstitatud järgmised eesmärgid: •  Toimingute jätkuv parendamine, et pakkuda klientidele senisest paremaid lahendusi.     Koostöös püütakse tõhustada nii oma kui ka kliendi ettevõtte toiminguid. •  Asjatute tegevuste vältimine kõikides toimingutes selliselt, et protsessi kui terviku efektiivsus  paraneb. Asjatu kauba käsitsemise vältimise, dubleerivate tegevuste lõpetamise, töö ja kapitali  tootlikkuse suurendamise abil püütakse suurendada efektiivsust kogu tarneahelas.   Logistikat määratletakse ka kui süsteemi, mis on töötatud välja ettevõtte jaoks kasumi  saamiseks  optimaalsel  viisil.  Samuti  määratletakse  logistikat  kui  võimalust  mõjutada  firma  strateegiat uute konkurentsieeliste loomiseks. Logistika on väga oluline ettevõtte strateegilises  juhtimises ja planeerimises. 1.3. Logistika valdkonnad 
  Logistika ainestik Logistikateadmiste edasiandmisel kirjeldatakse erinevaid logistikatehnoloogiaid ja töökorraldust  laonduses, transpordis, ostmisel ja varude juhtimisel ning ettevõtetevahelise koostöö korralda- misel. Aja jooksul on kujunenud välja arusaamad tootlikust ja tõhusast toimingute ja protsesside  korraldusest logistika eri valdkondades. On mõistetud, et koostöö tarnete haldamisel ja nõudluse  rahuldamisel toob kasu kõigile tarneprotsessis osalevatele ettevõtetele. Selle baasilt on kujunenud  välja erinevad koostööviisid ja -kontseptsioonid, mida jätkuvalt arendatakse.  
  Tähtis roll on analüütilisi meetodeid kasutaval logistikal. Tulemuslik transpordi, ladude  ja varude juhtimine pole üldjuhul võimalik kasutamata arvutusmeetodeid, modelleerimist, simu- leerimist ja optimeerimist. Arvutuslikud meetodid on asendamatud ja aitavad langetada eelkõige  taktikalisi ja strateegilisi otsuseid.


14 1    Logistika ülesanded ja missioon   Olulise osa logistika ja tarneahela juhtimise sisust moodustab protsessi- ja operatsiooni- juhtimine. Protsesside tõhusa kavandamise, käivitamise ja juhtimiseta on võimatu saavutada edu  nüüdisaegsete tehnoloogiate, transpordimasinate ja infotehnoloogia kasutamisega.
  Riigisisene ja rahvusvahelises ulatuses toimuv ostmine, transport ja ladustamine on mõel- damatud õiguslike regulatsioonideta. Eriti tähtsad on rahvusvahelises ulatuses kehtivad õigus- likud regulatsioonid mitmesuguste konventsioonide, eeskirjade ja üldtingimuste kujul. Enamik  regulatsioonidest on töötatud välja eesmärgil kehtestada veoahela osaliste jaoks ühtne tegutsemis- raamistik, tagada ühtne arusaamine tegutsemisest veoprotsessis ja kasutada kindla vormiga veo-  ja kaubasaatedokumentatsiooni. Õiguslikest regulatsioonidest saavad tarneahela osalised kasu ka  probleemide lahendamisel mitmesuguste tarnevigade ja kahjujuhtumite tekkimisel.
  Sise- ja välislogistika Olenevalt sellest, kus tehakse ja kes teeb ettevõtte seisukohalt põhiosa logistikatoimingutest, jao- tatakse tegevused tarneahela kontekstis sise- ja välislogistikaks. Siselogistika all peetakse eelkõige  silmas logistikatoiminguid vaadeldava ettevõtte ulatuses. Välislogistika all mõeldakse logistika- operatsioone, mida teevad tarneahelas tarnijad, kliendid ja partnerid kohalikul, regionaalsel või  globaalsel tasandil. Seoses koostöö süvenemisega on hakanud hägustuma ettevõtetevahelised piirid.  Sageli on raske, vahel isegi võimatu märgata piirjoont, kus läheb siselogistika üle välislogistikaks  ja vastupidi. 
  Sisenev ja väljuv logistika Materjalide ja valmistoodete liikumisel läbi ettevõtte räägitakse sisenevast, sise- ja väljuvast logis- tikast. Sisenev logistika (inbound logistics) hõlmab ettevõtte hanke- ja ostutegevust, materjalide  ja valmistoodete mahalaadimist laos, vastuvõtukontrolli ja vajadusel lahtipakkimist, hoiuühikute  koostamist ning hoiukohtadele paigutamist. 
  Väljuv logistika (outbound logistics) hõlmab sellised laotoimingud, nagu tellimuste komp- lekteerimine väljastamiseks, väljastamisega seotud lisaväärtusteenused, pakkimine, väljastamine  või lähetamine, transport ja jaotus. Siselogistika all mõeldakse kõikide nende toimingute teostamist,  mis jäävad siseneva ja väljuva logistika vahele. Nendeks on hoiustamine, inventeerimine, väljastamine  tootmisele, vastuvõtt tootmisest, samuti ka tootmis- ja tagastuslogistika. 
  Käsitledes logistikatoiminguid, mida tehakse ettevõtte territooriumil, räägitakse ka intra- logistikast (intralogistics). Siselogistika ja intralogistika mõisted kattuvad suures ulatuses. Intra- logistikal on tähendus rohkem tehnoloogilisest aspektist. Intralogistika tehnoloogiate ja masinate  alla liigitatakse traditsiooniliselt kõik laotehnoloogiad ja ettevõtte territooriumil ladude ja tootmise  teenindamiseks kasutatavad transpordimasinad ja -seadmed (tõstukid, konveierid, laadimissillad jms).    Logistika funktsionaalsed ja funktsiooniülesed valdkonnad Logistika funktsionaalseteks valdkondadeks loetakse tegevusalasid, mis on mõeldud konkreetse  logistilise vajaduse rahuldamiseks ja/või ülesande täitmiseks, vaadeldes neid tegevusalasid eraldi  muudest logistikatoimingutest. Laonduse kui funktsionaalse valdkonna peamiseks ülesandeks on  kauba hoiustamine ja sellega seotud käsitsemistoimingute teostamine. Transpordi ülesandeks on  kaupade vedamine tarnija või logistikapartneri juurest kliendi või saajani. Varude juhtimisega hoi- takse ettevõtte ja/või selle partnerite varusid majanduslikult mõistlikus suuruses. Funktsionaal- setes valdkondades tegutsemine on võimalik enamasti ilma ettevõtte logistikasüsteemi või tarne- ahela juhtimise kohta terviklikku informatsiooni omamata. Toiminguid tehes tegutsetakse teatud  kindlates raamides, mille on loonud logistika- ja tarneahela juhid.   
  Peamised logistika funktsionaalsed valdkonnad on: •  transport (raudtee-, maantee-, vee-, õhu- ja kombineeritud transport) •  kaupade käitlemine  •  varude juhtimine •  hankimine ja ostmine •  pakendamine   Ristfunktsionaalseteks ehk funktsiooniülesteks valdkondadeks on tegevusalad, mis hõlma- vad mitut funktsionaalset valdkonda ja mille eesmärgid ulatuvad funktsionaalse valdkonna ees- märkidest kaugemale. Funktsiooniüleste valdkondade puhul tehakse üldjuhul järjestikku mitmed  funktsionaalse valdkonna tegevused või hallatakse/juhitakse kõiki funktsionaalseid tegevusi. 


15 1     Logistika ülesanded ja missioon Logistikafunktsioone juhitakse ja teostatakse kooskõlastatult (integreeritult) saavutamaks logis- tika / tarneahela juhtimise seatud ülesandeid ja eesmärke.   Olulisteks funktsiooniülesteks valdkondadeks on: •  tootmislogistika •  jaotuslogistika (laondus, varude juhtimine, klienditeenindus, veondus) •  kaubavedu koos lisateenustega (veokorraldus, ekspedeerimine) •  logistika klienditeenindus •  logistika juhtimine (administreerimine) •  tarnete juhtimine •  ostujuhtimine •  tarneahela juhtimine •  tagastuslogistika •  humanitaarlogistika   Kõige enam logistika funktsionaalseid valdkondi hõlmavad jaotuslogistika, logistika kliendi- teenindus, tarnete juhtimine, logistika juhtimine ja tarneahela juhtimine. Kui logistika juhtimise  all mõeldakse üldjuhul ettevõtte kõigi logistikatoimingute juhtimist, võib tarneahela juhtimine  hõlmata tarneahela mingi osa või kogu ahela juhtimist.    Lähtuvalt logistika arengu ja integratsiooni ulatuselt jaguneb logistika ühtlasi kolmeks suu- reks valdkonnaks – hankelogistika, tootmislogistika ja jaotuslogistika. Hankelogistika ülesanne on  õige koguse ja sortimendiga, parima hinna/kvaliteedi suhtega vajalike materjalide toimetamine tarni- jalt tootjani mõistliku tarneajaga ja mõõdukate kogukuludega. Tootmislogistika ülesanne on suuren- dada tootlikkust, arendada tehnoloogiat, kasutada tootmisressursse ja optimeerida tootmisprotsesse.    Jaotuslogistika ülesanne on korraldada pärast toote valmimist selle jõudmine tarneahela  järgmisesse lülisse või tarbijani. Jaotuslogistika peamised osategevused on tellimuste töötlemine,  materjalide käsitsemine, ladustamine, pakkimine, vedu, info töötlemine ehk tervikuna kliendi- teenindus. Jaotuslogistika tegevuste abil seotakse tarbimise nõudlus tootmise rütmiga, koostatakse  optimaalse suurusega tellimused ja saadetised ning toimetatakse need kliendile.   Logistika ja turunduse seos Ettevõtetes käsitletakse logistikat tihedas seoses turundusega. Õige transpordiliigi valik, õnnestu- nud koostöö vedaja ja/või ekspedeerijaga, optimaalsed veomarsruudid ja muud logistikute tehtud  otsused võivad vähendada logistikakulusid jaotuses sedavõrd, et toodete turustamisel avanevad  täiendavad võimalused paindlikuks hinnakujundamiseks.    Logistika valdkonnas ei tohiks võtta vastu otsuseid enne, kui ettevõtte jaoks pole määra- tud sobivat turundusstrateegiat. Kõigepealt tuleks teha kindlaks, mida ettevõtte kliendid soovivad  ning alles seejärel arendada välja turundusstrateegia, mis peaks rahuldama klientide vajadusi. Ees- märgiks peaks olema uurida tarbijate orientatsiooni, soove ja vajadusi. Kõigepealt tuleks töötada  välja ja viia ellu kontseptsioonid, mis on ühitatud klientide huvidega.   Turundusel seisab ees sageli küsimus – kas müüa hulgimüüjatele või otse diileritele ja jae- müüjatele. Otsemüük võib hästikorraldatud logistika puhul anda ettevõttele olulisi konkurentsi- eeliseid. Logistika juhtimise seisukohalt on üldjuhul lihtsam ja odavam eelistada hulgimüüjaid.  Logistikajuhi vaatenurgast võib müük otse kauplustele tähendada suurt efektiivsuse langust. Hulgi- müüjad on üldjuhul stabiilsemad, nende ostukäitumine paremini prognoositav ja ostupartiid mitu  korda suuremad. Veokulud hulgimüüjatele on palju väiksemad võrreldes veokuludega jaemüüjatele.
  Küsimused   1. Nimetada ärilogistika peamised ülesanded.   2. Mis on ärilogistika missioon?   3. Määratleda logistikat kui valdkonda tarneahela seisukohalt.   4. Määratleda logistikat kui valdkonda ettevõtte seisukohalt   5. Mis peaks olema ettevõtte logistikajuhi igapäevatöö fookuses?   6. Milliseid toiminguid hõlmab ettevõtte sisenev logistika ja milliseid väljuv logistika?   7. Nimetada logistika funktsionaalsed valdkonnad.   8. Nimetada logistika funktsiooniülesed valdkonnad.   9. Kuidas on seotud ettevõttes omavahel turundus ja logistika?


16 1    Logistika ülesanded ja missioon 1.4. Logistikasüsteem    Logistikasüsteem on logistikafunktsioone täitev ja turu muutustele reageeriv terviklik süs- teem, mille toimimise eesmärk on kaupade ajalis-ruumilist ning väärtuselist kasulikkust suurendada  ja tarbijate rahulolu parandada. Tootmine annab kaubale sisulis-vormilise, transport ruumilise,  ladustamine ajalise ning turundus omamise kasulikkuse. Ruumilise kasulikkuse suurendamise all  mõeldakse toodete transporti tootja laost turupiirkonda. Ajalise kasulikkuse loob kaupade ladus- tamine turupiirkonnas. Ladustamine turgude läheduses võimaldab tarnida turule kaupu sagedasti  lühikese tarneajaga. Logistika abil luuakse tootele kokkuvõttes ajalis-ruumilist kasulikkust. 
  Ettevõtte logistikasüsteemi all mõeldakse kogumit ettevõtte füüsilise logistikaga tegeleva- test tootmisüksustest, logistikatoiminguid haldavatest ja nendega seotud allüksustest, kelle tegutse- mine on koordineeritud, toimub ühistes huvides ja ühiste eesmärkide saavutamise nimel. Ettevõtte  logistikasüsteemi olulised elemendid on ka protsessides osalevad töötajad, info- ja juhtimissüs- teemid, protsessikirjeldused, tööjuhendid jms. Üldjuhul juhib ettevõtte logistikasüsteemi toimi- mist logistik või logistikajuht.
  Logistikasüsteem on majanduslik süsteem, mis koosneb omavahel seotud lülidest –   elementidest materjalivoogude juhtimise ühtses protsessis. Iga logistikasüsteem koosneb elemen- tidest, mille vahel on kehtestatud funktsionaalsed sidemed ja suhted. Logistikasüsteemi lülideks  võivad olla erinevad ettevõtted: tootjad, tarnijad, hulgimüüjad, jaemüüjad, vahendajad, vedajad,  ekspedeerijad, börsid, pangad, IT firmad jne. 
  Mitmetest ettevõtetest koosnevat logistikasüsteemi, kus toimub koordineeritud ja eesmär- gistatud koostöö ning mis hõlmab vähemalt üht materjalitarnijat, valmistoodete tootjat ja hulgi-  ning jaemüüjaid, nimetatakse tarneahelaks. Tarneahel on ettevõtluse traditsioonilisi protsesse ja  tegevusi koordineeriv süsteem tarbijast kuni tarneahela alguseni (materjalide tarnijani) tagamaks  toodete, teenuste ja informatsiooni kasulikkuse kliendile/tarbijale ja ettevõtte (tarneahela liikme)  omanikule, ühtlasi täiustamaks tarneahelat kui tervikut.
  Tehakse vahet mikro- ja makrologistilistel süsteemidel. Makrologistilised süsteemid on  ettevõtetevahelised süsteemid, mikrologistilised aga ühe ettevõtte piires töötavad süsteemid.  Makrologistiline süsteem on suur süsteem materjalivoogude juhtimiseks, mis koosneb toot- misettevõtetest, vahendajatest, hulgifirmadest, jaekaubandusettevõtetest, transpordi- ja ekspedee- rimisfirmadest jne. Need süsteemi lülid võivad paikneda ühe riigi või mitme riigi territooriumidel.  Makrologistiline süsteem võib kujutada endast ka regiooni, riigi või geograafilise piirkonna riikide  grupi majanduse teatud infrastruktuuri.
  Mikrologistilised süsteemid on enamasti makrologistiliste süsteemide allsüsteemid.  Nendeks on tööstus- ja kaubandusettevõtted, kontsernid jne. Seega kujutab ettevõtte logistikasüs- teem endast mikrologistilist süsteemi. Pikka tarneahelat võib aga vaadelda kui teatud liiki mak- rologistilist süsteemi.
  Logistika on osa tarneahela protsessist, kus osategevuste planeerimine, teostamine ja kont- roll hõlmab nii toodete liikumist ja ladustamist kui ka sellega seotud teenuste ja infovoogude  juhtimist tarnepunktist tarbijani. Logistika ja tarneahelate juhtimise mõistete erinevuse põhjus  on peamiselt selles, et logistikal on funktsionaalne tähendus eelkõige ettevõtte, mitte tarneahela  tasandil.
  Tänapäevast tarneahela kontseptsiooni võib vaadelda kui süsteemset operatsioonide ko- gumit, et juhtida materjale, infot ning rahavoogusid lähtepunktist tarbimispunkti. Tarneahela  juhtimine eeldab logistikast laiaulatuslikumat integreerumist ettevõttest väljaspool olevate tarne- ahela liikmetega.
  Logistika juhtimise all mõeldakse ühest küljest ettevõtte kõigi logistikatoimingute  kooskõlastatud ja koordineeritud planeerimist, täideviimist, kontrolli ja jätkuvat parendamist.  Teisest küljest tähendab logistika juhtimine üksikute või integreeritud logistikatoimingute korral- damist ja täideviimist tarneahelas, väljaspool oma ettevõtet. Logistikategevuste juhtimisel ei peeta  traditsiooniliselt silmas mitte niivõrd tarneahela liikmete huve ja ahela lõpus oleva tarnijat, kui- võrd oma ettevõtte huve ja eesmärke. Sellest tulenevalt haldab ettevõtte logistikajuht üldjuhul oma 


17 1     Logistika ülesanded ja missioon ettevõtte logistikatoiminguid, suheldes seejuures tarnijate, klientide ja logistikateenuste pakkuja- tega. Logistikajuhi töö peaks olema suunatud ettevõtte kasumi, rentaabluse, ettevõtte väärtuse ja  turuosa suurendamisele.
  Tarneahela juhi tegevuse ulatus on logistikajuhi omast tunduvalt laiem. Lisaks logistikajuhi  põhitegevusele ja vastutusele suhtleb tarneahela juht ka tarnijate tarnijatega ja klientide klientidega,  püüdes koordineerida tarneahela liikmete tegevust viisil, et see tekitaks lisaväärtust ja tooks kasu  tarbijaile ja tarneahela liikmetele. Saavutatav kasu ei pruugi olla mõõdetav ainult säästetud kulu- des või täiendavates tuludes, vaid võib olla suunatud ka teenindustaseme tõstmisele, läbimisaja  lühendamisele, paindlikkuse suurendamisele või tarneahela liikmest ettevõtte arengu kiirenda- misele.    
  Peamiseks uurimise, juhtimise ja optimeerimise objektiks logistikas on materjalivoog.  Informatsiooni-, raha- ja teenuste vood saadavad materjalivoogusid ja neid vaadeldakse kui mater- jalivoogude poolt genereeritud voogusid.
  Logistikatoiminguteks ehk funktsioonideks nimetatakse materjalivoogudele lisatud ja neid  saatvaid tegevusi. Logistikatoiminguteks on näiteks maha- ja pealelaadimine, ümberlaadimine,  transport, ladustamine, sorteerimine, konsolideerimine, pakendamine, jaotamine, markeerimine,  koostamine jne. Logistikatoiminguteks, mis on seotud tihedalt informatsiooni- ja rahavoogudega,  võivad olla teabe edastamine materjalivoogude liikumisest, arveldused tarnijate ja ostjatega, kauba  kindlustamine, omanikuvahetus jne.
  Materjalivoogusid määratletakse kui liikumises olevaid materiaalseid ressursse nagu toor- aine, pooltooted ja valmistoodang. Materjalivoog on toodang kauba kujul, millega kaasnevad eri- nevad logistikatoimingud ja/või tehnoloogilised operatsioonid tootmises. Materjalivoog muutub  laos peatumisel materjali varuks. Kaubavoog on kaupade kogum, mida veetakse erinevate trans- pordivahenditega kindlas suunas lähtepunktist sihtpunkti kindla perioodi jooksul.
  Küsimused   1. Mida kujutab endast logistikasüsteem?   2. Mida kujutab endast ettevõtte logistikasüsteem?   3. Mida mõeldakse logistika juhtimise all?   4. Mida mõeldakse tarneahela juhtimise all?   5. Nimetada tarneahela vood ja kirjeldada, kuidas on need omavahel seotud.   1.5. Logistika juhtimine   Ostes kaupu, pidades läbirääkimisi või töötades välja keerukat jaotusskeemi, on logistika- juhid äritegevuse keskmes ja üha sagedamini suhtutakse nendesse kui innovaatoritesse, kelle  panus on olnud suur ettevõtte suurepärase äritulemuse saavutamisel. Logistikajuhtidel võib olla  ka oluline roll tulemuste saavutamisel kogu tarneahela ulatuses. Logistikajuhi tegevused on funkt- siooniülesed ning suunatud peamiselt ettevõtte eesmärkide saavutamisele.    Logistika juhtimine hõlmab logistikasüsteemide ja protsesside terviklikku planeerimist,  teostamist ning toimingute jälgimist ja juhtimist. Logistikas eristatakse kolme juhtimistasandit –  strateegiline, taktikaline ja operatiivne juhtimine.   Strateegilise juhtimise sisuks on eelkõige otsuste langetamine ja pikaajaliste plaanide  tegemine koos eesmärkide ja nende saavutamise aja äranäitamisega. Logistikastrateegia kujunda- takse ettevõtte äristrateegia ja turundusstrateegia baasilt ja see peab toetama ettevõtte ja turunduse  strateegiaga seatud eesmärkide saavutamist. Tüüpilised strateegiavaldkonna tegevused on ettevõtte  logistikasüsteemi ja tarneahela modelleerimine ning vastavad simulatsioonid, erinevate tegutsemis- alternatiivide väljatöötamine, protsesside ja tegutsemismudelite kavandamine ning arendamine,  veoviisi valik, lao asukoha valik, sobiva logistikatehnoloogia valik, väljasttellimine jne.
  Taktikaline juhtimine on eelkõige niisuguste töömeetodite, juhtimis- ja tegutsemisviiside va- lik ja rakendamine, mis toetavad logistikastrateegia elluviimist. Tüüpilised taktikalise juhtimise vald- konna tegevused on toimingute ja protsesside ülevaatamine optimeerimise eesmärgil, optimaalsete 


18 1    Logistika ülesanded ja missioon veomarsruutide leidmine, kasutusvaru ja reservvaru tuvastamine, tootesortimendi juhtimine, läbi- misaja analüüs, kulude analüüs ja abinõude väljatöötamine kulude vähendamiseks. 
  Operatiivne juhtimine toimub igapäevatöö tasandil. See tähendab logistika valdkonna  töötaja igapäevase töö korraldamist vastavuses strateegia ja taktika poolt määratud põhimõtete  ja tegutsemismudelitega. Operatiivne juhtimine hõlmab näiteks ostutellimuste tegemist, klientide  tellimuste käsitlemist, vedude tellimist, ressursside juhtimist lao igapäevase töö korraldamisel,  veoühikute ja veovahendite liikumise korraldamist ja jälgimist. 
  Strateegiliste otsuste arv on väike, kuid nende mõju logistikaprotsesside korraldatusele ja  efektiivsusele enamasti ülisuur. Taktikalise juhtimise valdkonnas on võimalik saavutada logistika- vahendite üheaegse ja kooskõlastatud kasutamisega suurt efekti. See on valdkond, millega tege- levad ettevõtte logistikajuhid. Kõige rohkem otsuseid võetakse vastu operatiivjuhtimise tasandil,  kuid nende mõju tegevuste tulemuslikkusele ei ole suur.
  Logistikaspetsialiste võib jaotada tinglikult kahte kategooriasse: taktikud ja strateegid.  Taktikud peavad valdama hästi tööd infosüsteemis, tundma laotehnoloogiaid, -seadmeid ja töö- operatsioone, samuti peavad nad tundma transpordivahendeid ja transporditöö korraldust. Stratee- gid peavad omama analüütilisi võimeid, suutma planeerida, organiseerida ja juhtida. 
  Logistika juhtimist firmas käsitletakse kolmes tähenduses. Esimesel juhul tähendab logis- tika juhtimine ettevõttes peamiste juhtimisfunktsioonide (organiseerimine, planeerimine, regu- leerimine, koordinatsioon, kontroll, juhtimisarvestus ja analüüs) teostamist elementaarsete ja  komplekssete logistiliste tegevustega ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Teises tähenduses  mõistetakse logistika juhtimise all logistikapersonali juhtimist. Logistika juhtimise sisuks on  ka logistikatoimingute ja -protsesside kavandamine, rakendamine, täitmise jälgimine, tulemuste  mõõtmine ja protsesside jätkuv parendamine. 
  Logistikajuht vastutab ettevõttes üldjuhul vedude korraldamise, varude juhtimise, ostu- tegevuse, ladude töö, klienditeeninduse ja ettevõtte logistikasüsteemi tervikliku arendamise eest. 
  Küsimused   1. Nimetada logistika strateegilise juhtimise tegevusi.   2. Nimetada logistika taktikalise juhtimise tegevusi.   3. Nimetada logistika operatiivjuhtimise tegevusi.   4. Millisel juhtimistasemel vastu võetud otsuste mõju on kõige suurem? Miks?   5. Milliseid tegevusi kätkeb endas logistika juhtimine ettevõttes? 1.7. Ettevõtte konkurentsivõime ja lisaväärtuse loomine   Ettevõtte konkurentsivõime sõltub suurel määral valdkonnas tegutsevate konkurentide  arvust ja nende konkurentsivõimest, uute konkurentide lisandumise võimalusest ning tarnijate ja  klientide võimest teha koostööd. Konkurentsivõime rajaneb tõhususel, mida tarneahel võib tervi- kuna pakkuda ettevõttele ja selle klientidele. Kliendid võrdlevad muude, alternatiivsete tarneahelate  tõhusust konkreetse ahela tõhususega ja teevad järeldusi tarnija konkurentsivõime kohta.
  Konkurentsivõime mõistega on seotud tihedalt ka arusaam ettevõtte logistilisest potent- siaalist. Logistiline potentsiaal iseloomustab ettevõtte võimet mobiliseerida ja suunata ümber kasu- tada olevaid ressursse vastavalt nõudluse muutumisele, tehes seda minimaalsete kuludega.
  Ettevõtte  konkurentsieeliseid  pole  võimalik  tuvastada  firmat  kui  tervikut  vaadeldes.  Konkurentsieelised tulenevad paljudest eri toimingutest, mida tehakse tootearenduses, ostutege- vuses, varude juhtimisel, tootmises, valmistoodangu ladustamisel, klienditeeninduses ja jaotuses.  Kõikide loetletud tegevustega on võimalik mõjutada kulusid, toodete/teenuste kvaliteeti ja luua  konkurentidest eristumise võimalusi muudel viisidel. Kulueelis võib tuleneda nii madalate kuludega  logistikatoimingutest, tõhusast tootmisprotsessist kui ka efektiivsest müügitööst. Eristumisvõima- lused võivad tuleneda nii tasemel tootearendusest, innovaatilisusest, edukast allhankest või teenuste  väljasttellimisest, samuti ka hästikorraldatud ja kliendisõbralikust klienditeenindusest.


19 1     Logistika ülesanded ja missioon   Parimaks vahendiks konkurentsieeliste väljaselgitamiseks peetakse väärtusahelat (Value  Chain). Väärtusahel moodustub ettevõtte selliste tegevuste jadast, mille abil toodab ettevõte  lisaväärtust ja konkureerib muude, klientidele samuti väärtusi tootvate ettevõtetega. Väärtusahela  kasutamisel jaotatakse ettevõtte toimingud üksteisest sõltuvateks tegevusteks, et mõista kulude  tekkimist ressursside kasutamisel ja toimingute sooritamisel. Väärtusahelaga seotud protsesside  tuvastamine ja analüüs kutsuvad ettevõttes sageli esile täiesti uudsete tegutsemismudelite loomise  ja kasutuselevõtu. Väärtusahela loomise kriteeriumideks on klientide vajadused ja ootused, mida  püütakse vastavalt võimalustele rahuldada. 
  Väärtusahela lülide ehk liikmete nägemused kogu ahelast ja ahela eri lülide rollist on tihti  suuresti erinevad. Tootja näeb sageli ennast olevat logistilise võrgustiku sõlmpunktis, hulgimüüja  seevastu on tihti arvamusel, et tema on tootja ja jaemüüja vahel tähtsaim sõlmpunkt ahelas. Jae- müüja omakorda on arvamusel, et tähtsaim lüli on tema, sest ta puutub kokku tarbijaga ja suudab  seetõttu kõige enam mõjutada ühise töö tulemust.   Joonis 1.1  Kaubavoog väärtusahela osaliste vahel tootja poolt nähtuna   Joonis 1.2  Kaubavoog väärtusahela osaliste vahel hulgimüüja poolt nähtuna   Joonis 1.3  Kaubavoog väärtusahela osaliste vahel jaemüüja poolt nähtuna


20 1    Logistika ülesanded ja missioon   Lähtuvalt ettevõtte paiknemisest väärtusahelas nimetatakse väärtusahela osa, mis jääb  ettevõttest tarnija poole, ahela ülavooks. Klientide poole jäävat osa nimetatakse väärtusahela all- vooks. Ülavoog kujutab endast ettevõtte ostuturgu ja see koosneb tarnijatest ning allhankijatest.  Allvoog aga omakorda kujutab endast firma müügiturgu ehk kliente.    Ettevõtte laiendatud väärtusahel moodustub partneritest, kellel on suhe üla- ja allvooga ehk  suhe hankijate ja klientidega.    Traditsioonilisi toiminguid ja tegevusi väärtusahelas ei jälgita ega kontrollita üksnes oma  ettevõttes. Väärtusahela konkurentsivõimet mõjutavad oma tegevusega ka tarnijad, kliendid ja  logistikapartnerid. Suurt lisaväärtust saab luua hästikorraldatud hanketegevusega. Ostutegevuse  üks oluline eesmärk on väärtuse loomine nii oma ettevõttele kui ka selle klientidele. Väärtuse  loomine tähendab parima võimaliku lahenduse leidmist viisil, mil kõik väärtusloomeprotsessi osa- lised on rahulolevad. Väärtust aitab luua ka firma ostuorganisatsiooni ja tarnijaettevõtte töötajate  koostöö uute toodete arendamisel.    Eriline  roll  väärtusloome  protsessis  on  ekspedeerimisfirmadel.  Ekspedeerimisettevõtted  hoolitsevad selle eest, et teele saadetud kaup toimetatakse saajani õigel ajal ning antakse üle õiges  kohas, järgides rahvusvahelisi konventsioone ning lähte- ja sihtriigi seadusandlust. Seda tehakse  kooskõlas eeskirjade, konventsioonide, direktiividega ja kaubanduspartnerite vahel sõlmitud lepin- gutega. Rahvusvaheliste vedude teostamine nõuab ekspedeerijailt nii spetsiifilisi teadmisi kui ka  erioskusi. Ekspedeerija peab tundma rahvusvahelise kaubanduse tavasid ja reegleid, arveldamise  korda, tolliseadust, veonduse valdkonda reguleerivaid seadusi ning vedudele esitatud nõudeid eri  riikides.    Klient võib tellida tavapäraselt ekspedeerimisettevõttelt kaubaveo, ladustamise, kauba käsit- semise, tollimise, kauba kindlustamise ja veo- ning kaubasaatedokumentide koostamise teenust.  Ekspedeerimisfirmad võivad osutada oma klientidele ka lisaväärtusteenuseid. Nii näiteks võidakse  vahendada käibemaksu ja tolli- ning aktsiisimaksude tasumist, samuti teha ja esitada kliendi eest  Intrastati statistilist aruandlust. Ekspedeerija võib tegutseda paljudes rollides olenevalt sellest,  milliste teenuste osutamine on konkreetsel juhul kliendi ja ekspedeerija vahel kokku lepitud. Osu- tatavate teenuste skaala sõltub sellest, kui kaugele soovib ekspedeerija minna klientide teeninda- misel vastutuse ja riskide võtmisega. Ekspedeerijate teenindamisvõrgustik on viimase paarikümne  aasta jooksul hoogsalt laienenud ja globaliseerunud.    Lisaväärtuse loomisel on eriline koht riskide haldamisel. Tarneahelate riskide haldamine  on oluline sõltumata sellest, kas vaatluse all on tooted või nendega seotud toimingud / osutatavad  teenused. Riske vähendatakse preventiivsete abinõude rakendamise ja saadetiste ning toimingute  jälgimise abil, suurel määral ka võimekate ja suutlike koostööpartnerite valikuga. Usaldusväärsete  partnerite leidmisele tuleks panustada eriti uutel turgudel tegutsedes. Äritegevuse kavandamisel  on põhjust uurida potentsiaalsete tarnijate ja klientide tausta. Nii ollakse rohkem teadlik riskide  tasemest ja suudetakse hoida ära suuremate kahjude tekkimist. Rahvusvaheliselt tegutsev ettevõte  võib selgitada võõrriigis tegutseva tarnija või logistikapartneri mainet ja tausta selle asukohariigis. 
  Rahvusvahelistel turgudel võimaldab hästikorraldatud logistika saavutada ettevõttele  olulisi eeliseid ja suurendada konkurentsivõimet. Globaalsete tarneahelate korral on nõuded veelgi  suuremad – eeldatakse efektiivset logistikakorraldust ja logistikatoimingute haldamist. 
  Ettevõte võib saavutada olulisi konkurentsieeliseid, kui ta suudab mõjutada tarneahelat  oma madalate logistikakuludega. Kulude vähendamise eesmärgi saavutamiseks püütakse vabaneda  kõigist mittetootvatest tegevustest ja üritatakse keskenduda oma tuumikoskuste kasutamisele.  Selline lähenemine muudab atraktiivseks logistikateenuste väljastostmise. Aja märgiks on, et pide- valt suurenevad kogu maailmas väljast ostetud teenuste ja lepingulise logistika mahud. Logistika  on oluline tegur ka siis, kui teemaks on geograafiline laienemine ja investeeringud välisriikides  loodud firmadesse. Logistika taristu, infosüsteemide toimimine, sadamate ja raudteeterminalide  lähedus võivad olla peamisteks teguriteks konkurentsivõime tagamisel uues asukohas.
  Et kindlustada üksiku ettevõtte ja kogu tarneahela konkurentsivõime, tuleb osaliste vahel jao- tada informatsiooni avatult. Kaubandus tegutseb tihedas koostöös tööstusega tarneahela koguku- lude vähendamiseks. Kliendi rahulolu suurendamiseks võib teenindamise võimekust suurendada ka  uute tegutsemismudelite ja -praktikate kasutuselevõtmisega. Konkurentidest parema teeninduse ja 


21 1     Logistika ülesanded ja missioon suurema lisaväärtuse pakkumine klientidele on peamised tegurid konkurentsieeliste saavutamisel.  Oluline konkurentsivõime tegur on ka ettevõtte logistiliselt soodne asukoht. Eriti oluline on see  juhul, kui ettevõttesse saabuvad ja sealt väljuvad materjalivood on suured. 
  Toimingute kvaliteedi parandamise all mõeldakse logistilise teenindamisvõime ja teenin- dustaseme parandamist. Tootmist tõhustavad uuendused suurendavad tootlikkust, mis üldjuhul  kajastub ka suurenenud müügikäibes. Ettevõttes kapitali parema kasutamise eesmärk on üldjuhul  käibekapitali ja varude taseme vähendamine ning makseaegade pikendamine. Ladustamist, vedu- sid ja jaotust arendades soovitakse muuta nende toimingute põhjustatud kulude tase konkurent- sivõimeliseks. 
  Varem eri valdkondades tegutsevad ettevõtted on hakanud üksteisele lähenema. Tooteid  valmistavad ettevõtted püüavad lisada toodetele teenusepakette, teenuseid tootvad ettevõtted aga  üritavad kujutada teenuseid tootesarnastena. Aktiivne, reaalajas toimuv andmevahetus eeldab part- nerite vahel usalduslikke suhteid ning juhib ostja-tarnija suhte tugevnemisele. 
  Küsimused   1. Mida mõeldakse lisaväärtuse loomise all väärtusahelas/tarneahelas?   2. Mida tähendab mõiste „konkurentsivõimeline ettevõte?“   3. Mida tähendab mõiste „konkurentsivõimeline tarneahel?“   4. Milliste tegevustega pakuvad ekspedeerimisettevõtted klientidele lisaväärtust? 1.8. Tarneahel    Logistikaahel võib hõlmata materjalide ja/või valmistoodete ostmist, tootmist, transpor- timist, importimist, ekspedeerimist ja tollimist, ladustamist, andmesiiret ja muid klientide soovitud  logistikatoiminguid. Ärimaailmas on nimetatud toimingud jaotatud sageli eri firmade ja inimeste  vahel, kusjuures toimingute sooritamise eest vastutavad eri ettevõtted. Säärane logistikatoimin- gute jaotamine firmade vahel ei ole tavaliselt tõhus. Terviklik nägemus ahela toimimisest ähmas- tub ja tarbija tegelikud vajadused võivad jääda tagaplaanile. Tehes kõiki logistikatoiminguid ühes  konkreetses, piiritletud ahelas, kus igal tegutseval ettevõttel on lisaks arusaamine tarbijate vaja- dustest ahela lõpus, ahela kui terviku eesmärkidest ning motivatsioon neid eesmärke saavutada, on  võimalik koordineerida ja juhtida tarneahela liikmete tegevust, panna nad tegema koostööd ühiste  eesmärkide nimel kliendikeskselt. Tarneahela ülesanne on ühendada omavahel kõik tegevused,  struktuurid ja osalised alates toorainete valmistajaist kuni tarbijateni.
  Väärtusahelas püütakse pakkuda tarbijatele toote või teenusega võimalikult suurt lisaväär- tust madala kulutaseme juures. Väärtusahela moodustavad tarneahela liikmed, kes püüavad pak- kuda oma võimaluste piires toodetele/teenustele lisaväärtust. Kõik ei püüa teha kõike, vaid kesken- dutakse eelkõige oma tuumikoskuste kasutamisele. 
  Tarneahela liikmed Kui tarneahelas on tooraine-, materjali-, komponendi ja sõlmede tootjad, valmistoodangut toot- vad ettevõtted, importijad, hulgimüüjad ja jaemüüjad, võib niisugune ahel olla suhteliselt pikk.  Lisaks ettevõtetele, kes muutuvad tarneahelas ostmisprotsessi kaudu materjalide või valmistoo- dete omanikuks, tegutsevad tarneketis ka osalised, kes ei osta ega müü, vaid kelle valduses on  materjalid ja kaubad ajutiselt. Nendeks on enamasti erinevad logistikateenuste pakkujad (vedajad,  ekspedeerijad, laevaliinid ja -agendid, laopidajad jne).
  Analoogiliselt väärtusahelaga nimetatakse tarneahela liikmeid, kes jäävad vaadeldavast  lülist tarnijate poolele ülavooks (upstream). Liikmeid, kes jäävad vaadeldavast ahela lülist klien- tide ja tarbija poole, aga allvooks (downstream). 
  Tarneahela vood Tarneahela osaliste vahel liiguvad materjali-, informatsiooni- ja rahavood. Materjalid, informat- sioon ja raha liiguvad nii tarnijailt klientidele kui ka vastupidi. Materjalivoog kulgeb tarnijatelt  klientidele (ülavoost allvoole), rahavoog aga klientidelt tarnijaile (allvoost ülavoole). Infovood  kulgevad tavapäraselt mõlemas suunas. Tellimusele saadetakse vastu tellimuskinnitus, tarne- või 


22 1    Logistika ülesanded ja missioon saabumiskinnitusele või saatelehele aga kinnitus vastuvõtmise või vastuvõtuks valmisoleku kohta.  Kaupade ja pakendite (kaubaalused, taara jms) tagastamisel tarnijale liiguvad rahavood vastupidi  tavapärasele suunale – tarnijalt kliendile. Infovoost saab tavaliselt alguse kogu logistikaprotsess.
  Materjalivoog on seotud materjalide ja valmistoodete transportimise ning ladustamisega.  Kui materjalivoog tarneahelas peatub ehk enne järgmist toimingut toimub ladustamine, saab mater- jalivoost materjalivaru. Sujuv materjalivoog väljendub praktikas tavaliselt lühikeste tarneaegade  ja kliendirahuloluga. 
  Materjalivoo ees peab liikuma infovoog, mitte vastupidi. Heade logistikatavade kohaselt ei  lähetata saadetisi enne teele, kui saajat on eelnevalt informeeritud ja saadud temalt nõusolek (kin- nitus) kaupade vastuvõtmiseks. 
  Rahavoog (raha) on materjalide ja valmistoodete eest makstav hüvitis. Üldjuhul on raha- voog vastupidine materjalivoole. Erandiks on materjalide ja kaupade tagastamine tarnijaile juhul,  kui nende eest oldi jõutud juba tarnijaile enne tagastamist tasuda. Üldjuhul liigub rahavoog mater- jalivoost tagapool (välja arvatud ettemaks tellitud materjalide või kauba eest).
  Teenuste (toimingute) voog on seotud materjalide ja valmistoodete transportimise ja ladus- tamisega tarneahelas. Selleks, et vedada materjale tarnijailt klientidele, on vaja teha transporditööd.  Ladudes ja terminalides, kus kaubad ajutiselt peatuvad, tehakse laadimisel, komplekteerimisel ja  pakkimisel laotööd. Kui kauba omanik sooritab veo- ja laotoimingud ise, võib rääkida füüsiliste toi- mingute voost. Kui veo- ja laoteenuseid ostetakse logistikapartneritelt, räägitakse teenuste voost.  
  Käsitledes tagastuslogistikat on tegemist lisaks tavapärasest vastupidises suunas liikuva  materjalivooga, mida nimetatakse tagastusvooks. Tagastusvoog võib sisaldada materjalivoo eri  faasidest ülavoole tagastatavaid taarat, pakendeid ja pakkematerjale, kaubaaluseid, tagastatavaid  veoühikuid (nt erinevaid spetsiaalkonteinereid autotööstuses), kasutusest eemaldatud ja/või uti- liseeritud tooteid jne. Tagastusvoog teenib suurel määral materjalide kasutusringluse vajadust ja  nende voogudega tegeleb peamiselt tagastuslogistika.
  Tarneahel on võrgustik, kus ettevõtted juhivad ja arendavad koostöös ahela voogusid.  Tarneahelas on igal organisatsioonil oma roll. Tarneahela struktuur sõltub ettevõtte valmistata- vatest toodetest, tegutsemisalast ja selle klientidest. Tarneahel ühendab ettevõtte ja selle tarni- jad jaotuses osalevate ettevõtete ja tarbijatega. Tarneahelas on seatud eesmärgiks efektiivsuse ja  kliendikesksuse saavutamine ning lisaväärtuse tootmine. 
  Tarneahelas võib olla palju osalisi: tooraine tarnija, materjalide ja komponentide tarnija,  valmistoodete tootja, hulgimüüja, edasimüüja, jaemüüja ja tarbija. Üks tooraine- või materjali- tarnija võib tarnida oma toodangut paljudele valmistoodangu tootjatele, mistõttu võib üks selli- ne tehas osaleda kümnetes või sadades tarneahelates. Valmistoodangu tootjad müüvad tooteid  paljudele maaletoojatele ja hulgimüüjatele ning võivad osaleda omakorda paljudes tarneahelates.  Olenevalt ettevõtte suurusest ja tegutsemisalast võib sellel olla kümneid või isegi tuhandeid kliente  ja tarnijaid. Iga ettevõte võib olla paljude eri tarneahelate liikmeks.    Joonis 1.4  Alternatiivsed tarneahelad


23 1     Logistika ülesanded ja missioon   Tarneahel on seda lühem, mida vähem on sellel vaheastmeid. Pikkadele tarneahelatele on  omane mitmete vaheladude olemasolu, logistikateenuseid osutab mitu logistikapartnerit ja vahen- damisega tegeleb mitu maaletoojat, hulgi- ja edasimüüjat. On arusaadav, et iga liige tarneahelas  lisab kulusid ja pikendab aega, mille jooksul toode tarneahela läbib. Sel põhjusel on vaja uurida  tarneahelat toimingupõhiselt ja kaalutleda hoolikalt ostmise, transportimise ja ladustamise rolli ja  vajaduse üle tarneketis. 
  Jaotuslogistika toimingud võivad saada alguse valmistooteid tootva tehase kesk- või jao- tuslaost, mille puhul räägitakse jaotusahelast. Tarneahela ja jaotusahela erinevuseks on materjali- tootja olemasolu või puudumine. Juhul, kui vaadeldakse või juhitakse tarneketti, mis algab valmis- tooteid tootvast tehasest, räägitakse jaotusahela juhtimisest (Distribution Chain Management,  DCM). 1.9. Tarneahela haldamine (juhtimine)   1990. aastate algul hakati tõhususest ja kliendi vajadustest lähtuvat tegutsemist tarneahelas  nimetama tarneahela juhtimiseks (Supply Chain Management, SCM). Enne seda kõneldi peami- selt logistikaahelast ja selle juhtimisest. 
  Tarneahela juhtimise (haldamise) all mõeldakse tarneahelasse kuuluvate ettevõtete võrgus- tiku materjalivoo ja sellega seotud info- ning rahavoo terviklikku planeerimist, koordineerimist  ja juhtimist. Tarneahela haldamisel on kesksel kohal tarneketi struktuuri moodustamine ja selle  arendamine. Tarneahelapõhise mõtlemisviisi puhul on rõhuasetus ajal, vastastikusel usaldusel ja  läbipaistvusel. Olulisteks teguriteks on osalistevaheline koostöö ja väärtuse loomine tarbijale.  
  Tarneahela juhtimise ja toimimise edukust mõõdetakse selle kaudu, kuivõrd õnnestub saavu- tada järgmisi võimekusi: •  ettevõtte konkurentsivõimelisus, rentaablus ja efektiivsus •  keskendumine olulisele •  probleemide lahendamise suutlikkus •  toimingute mõõtmine ja raporteerimine mõõtmistulemustest •  läbipaistvus •  tõhus informatsiooni edastamine.   Tarneahela juhtimisest tuleb rääkida teatud määral tinglikult. Juhtimine kui tegevus  tähendab toimingute ja protsesside kavandamist, täideviimist, tulemuste mõõtmist ja arendamist  paremate tulemuste saamiseks. Lisaks protsesside juhtimisele tähendab juhtimine ka toimingutes  ja protsessides osalevate inimeste juhtimist. Juhtimistegevuse puhul eeldatakse, et juhil on voli ja  vabadus langetada otsused ja need ka täide viia. Tarneahelas osalevad ettevõtted, kelle juhid on  kohustatud saavutama tulemusi eelkõige oma firma huvides. Partneritega koostöös arvestatakse  suuremal või vähemal määral ka nende huvidega, kuid prevaleerivaks jääb siiski eelkõige huvi  saavutada positiivne majandustulemus oma ettevõttes. Kui tarnija- või klientettevõtte juht peaks  püüdma rakendada ainult oma ettevõtte huve arvestavalt kogu tarneahelas või selle osas erinevaid  tegutsemismudeleid, varude suurusi, tarnesagedusi jms, mis peaks partneri seisukohalt mõjutama  tema firma tulemust negatiivselt, ei pruugi teised tarneahela liikmed sellega nõustuda. Väljakujune- nud tegutsemismudelite muutmine pole üldjuhulik võimalik viisil, et kõik liikmed sellest ühe- palju võidaksid. Selleks, et kliendi juures oleksid varud väiksemad, peavad need olema tarnija  juures suuremad. Kui kaupluses piirdub varu üldjuhul müügisaali riiulil oleva kogusega, peab  hulgimüüja hoidma muutuva nõudluse rahuldamiseks arvestatavaid varusid ja tegema sagedasi  tarneid. Kui soovitakse, et tarneaeg oleks lühem, peab tarnija ladu paiknema kliendile lähemal või  tuleb kasutada kallimat veoviisi. 
  Katsed tarneahelat juhtida ja kehtestada muudele tarneahela liikmetele neile ebasobivaid ja  kahjulikke tingimusi viivad paremal juhul kompromisside leidmisele, halvemal juhul aga koostöö  lõppemisele. Ka tugevamal positsioonil oleval pädeval tarneahela juhil õnnestub harva mõjutada  muude ettevõtete juhte tegema enda ettevõtte jaoks ebasoodsaid otsuseid.


24 1    Logistika ülesanded ja missioon   Kuna iga tarneahela liige tunnetab, et ahelas osalemine on talle kasulikum kui sellest välja- poole jäämine, püütakse leida tasakaal ettevõtte huvide ja tarneahela muude liikmete huvide vahel.  Kuna pidev kompromisslahenduste otsimine ei saa olla juhtimistegevus, oleks õigem käsitleda  liikmetevahelist eesmärgistatud ja motiveeritud koostööd pigem tarneahela toimimise koordinee- rimise ja haldamise kui ahela juhtimisena.
  Tarneahela juhtimise abil püütakse saavutada olukord, kus ettevõtte konkurentsivõime on  viidud vastavusse klientide vajaduste rahuldamisega. Nüüdisajal ei võistle omavahel enam mitte  niivõrd üksikud ettevõtted, kuivõrd tarneahelad, milles need osalevad. Konkurentsivõime suuren- damise nimel püütakse saada tarneahela kulud võimalikult madalaks ja pakkuda klientidele (tarbi- jatele) nende poolt aktsepteeritud teenindustaset.
  Kui tarneahela logistikas on korraga toimimas vastandlikke tegureid, võib tarneahela  juhtimine hakata kujutama endast tõsist väljakutset. Suur tootevalik tagab üldjuhul parema kliendi- teeninduse ja suurema läbimüügi, kuid see nõuab ettevõttelt palju käibevahendeid. Kui suudetakse  tagada katkematut varustamist toorainete, materjalide ja komponentidega, muudavad suured toot- mispartiid tooteühiku valmistamise odavamaks ja viivad alla tootmise ühikukulu. Suurte kauba- koguste vedamisel väheneb ühe toote veokulu, kuid samas tekitavad suured tarnepartiid ladudes  suuri varusid. Kui aga toimitakse vastupidi, ostes, transportides ja ladustades väikseid kauba- koguseid, on varud väiksed ja käibevahendeid ladustamisega eriti ei seota, kuid transpordikulud  kaubaühiku kohta muutuvad suureks. Logistikas ei tohiks piirduda toimingute kavandamise ja  juhtimisega üksteisest lahus, vaid on põhjust uurida terviklikku pilti. Kõik on omavahel seotud ja  erinevate alternatiivide püstitamisega tuleks leida optimaalne tegutsemismudel. 
  Tarneahela tasemel haldamine toob tavaliselt kasu turundusele ja aitab suurendada läbimüüki,  lunastades lubadused, mida turundus- ja müügijuhid on klientidele andnud. Ei ole mõeldav, et  klientidele lubatakse kaupu, mida ei suudeta tarnida. Samas vastutavad ostujuhid klientidele antud  lubaduste täitmise eest. Tarneahela juhtimine eeldab nii ettevõtetevahelist kui ka ettevõttesisest  tihedat koostööd. 
  Kui uurida tarneahela toimimist lähemalt, võib selguda, et 80% kogu ajast, mil kaup läbib  tarneahelat, on mittetootlik aeg. Väärtusahelapõhise mõtteviisi kohaselt püütakse sellest eemal- dada kõik või vähendada seda, mis ei tooda lisaväärtust. Tavaliselt on üheks oluliseks suuruseks  mittetootlik aeg, mida on vaja igal juhul minimeerida. Sageli on väärtust tootvaid suurusi väärtusahe- las kerge märgata. Traditsiooniliselt on nendeks suurusteks tarneaeg ja paindlikkus. Palju raskem  on märgata väärtust mittetootvaid etappe ja tegevusi. Nii on suhteliselt raskesti tuvastatavad üle- arused, paralleelsed töötoimingud ja ooteajad järjestikuste toimingute vahel. 
  Pakkumis- ja nõudlusahela haldamine Pakkumisahel (Supply Chain, SC) on üles ehitatud põhimõttel, mille kohaselt toodab valmistoo- dete tootja suuri partiisid. Sellega saadakse madal tootmise omahind ühe valmistatud toote kohta.  Suured toodetud kogused võtavad valmistoodangu laos palju ruumi, mistõttu üritatakse müüa suuri  partiisid allahindluste abil. Edasimüüjad korraldavad müügikampaaniaid ja pakuvad omakorda  tooteid allahindlusega. Tarbija tegelikku vajadust tooteid soetada ei uuri keegi ehk tegelik nõud- luse tase tarneahela liikmeid eriti ei huvita. Eeldatakse, et kui kaupa soodsa hinnaga pakkuda,  õnnestub see ikkagi lõpuks realiseerida. Pakkumisahelat iseloomustavad suured tarnitavad partiid,  suured veetavad ja ladustatavad kogused, väike ringlussagedus ja vähene infovahetus. Nõudluse  informatsiooni liigub ahela lõpust tootja suunas vähe, mistõttu ei tehta ka nõudlusinfo kohaseid  tootmisplaane.
  1990. aastatel hakati mõistma, et sellise tegutsemismudeli (SC) kasutamine pole paljudes  valdkondades jätkusuutlik. Tootjatel, maaletoojatel ja hulgimüüjatel tekkis tõsine puudus käibe- vahenditest. Lisaks ületasid säilituskulud igasuguse mõistlikkuse piiri. Leiti, et pakkumisahela  filosoofiat saab hästi kasutada valdkondades, kus tarbimine on suhteliselt ühtlane. Vastavateks  kaupadeks on üldjuhul toidukaubad ja muud kiiresti liikuvad esmatarbekaubad (Fast Moving Con- sumer Goods, FMCG). 
  Nõudlust püütakse prognoosida tarneahela eri lülides. Puudub informatsioon ahela muude  liikmete prognoosidest, laosaldodest ja/või tarnetest tulevikus. Viivitused andmete edastamisel  osaliste vahel juhivad valeinformatsioonini nõudluse tegeliku taseme kohta. Kuna informatsiooni 


25 1     Logistika ülesanded ja missioon partneritele õigel ajal ei saadeta, hakkavad need nõudlust ennetama, mis omakorda viib väärate  prognooside tegemiseni. Tulemuseks võib olla prognooside mitmekordistumine. Seda kõike saaks  vältida, kui jagada tarbijate nõudlusinfot algallikaist kogu tarneahelale. Nõudlusinfo saatmine  reaalajas tarneahela kõigile osalistele aitab parandada nõudlusinfo paikapidavust märgatavalt. 
  Kui nõudlus on muutuv ja raskesti prognoositav, on õigem jälgida nõudluse taset, edastada  infot tarneahelas selle lõpust kuni materjalide tarnijateni ja toota ning tarnida kaupu nõudluse  muutumise rütmis. Niisugusel juhul räägitakse nõudlusahelast (Demand Chain, DC) ja nõudlus- ahela juhtimisest (haldamisest) (Demand Chain Management, DCM). Nõudlusahelas soovitakse  rõhutada nõudluse ja nõudluse informatsiooni olulisust tootmise ja tarnete planeerimisel ning  teostamisel. Soovitakse tuua esile, et nõudlus saab alguse klientidest ja pakkumine tarnijatest.  Nõudlusahela toimimist iseloomustavad sagedane informatsiooni vahetus, väikesed tootmis- ja  tarnepartiid, väikesed varud, sagedased tarned, suur ringlussagedus, väikesed säilituskulud ja kiire  reageerimine nõudluse muutumisele.   Pakkumis- ja nõudlusahela haldamise mõistetega on tihedalt seotud kaks tarneahela  juhtimise meetodit. Tõukejuhtimise meetod sobib kasutamiseks pakkumisahelas. Selle kohaselt  toodetakse ja tarnitakse edasimüüjatele suuri partiisid ja omatakse tootja laos suuri varusid. Samas  pole selle mudeli puhul harvad ka ülemäära väikesed varud ja isegi defitsiidiolukorrad.
  Et vabaneda tõukejuhtimisega kaasnevast ebatõhususest, oleks vaja võtta kasutusele  teistsugune mudel, mille puhul määravad tarbijad ise toodetavad ja ladustatavad kaubakogused.  Tarneahela juhtimise meetodit, mil võetakse maksimaalselt arvesse tarbijate tegelikke vajadusi  vaadeldaval ajal, nimetatakse tõmbejuhtimiseks. Tõmbejuhtimise korral ei prognoosita nõudlust,  tarneprotsessi käivitab tarbija tellimus. Tarneahela juhtimise uue mudeli kasutuselevõtmisega soo- vitakse rõhutada senisest enam kliendikesksust ja tarbija vajaduste arvestamist. Tõmbejuhtimise  meetodit tarneahela juhtimisel kasutatakse üldjuhul nõudlusahelas.   Joonis 1.5  Tõuke- ja tõmbejuhtimine   Praktika on näidanud, et seda, mis on teoorias põhimõtteliselt õige ja vajalik, on vahel  tegelikkuses raske ellu viia. Paljudel juhtudel võib saada parima tulemuse, kasutades tõuke- ja  tõmbejuhtimist paralleelselt ühes ja samas tarneahelas. Nüüdisaegne tellimus-tarneprotsess eeldab  ühes tarneahelas kahe tegutsemisloogika korraga kasutamist. Tooraine-, materjali- ja komponendi- tootmine ning osaliselt valmistoodangu tootjad (Original Equipment Manufacturer, OEM) kasu- tavad oma tegevuses ja koostöös tarneahela muude liikmetega peamiselt tõukejuhtimise mudelit,  importijad, hulgimüüjad ja jaekaubandus aga enamasti tõmbejuhtimist. Niisuguse koostoimimise  abil tagatakse, et tarbija saab oma tarvetele vastava toote kvaliteetsena, piisavalt kiiresti ja aktsep- teeritud kulutasemega (hinnaga).


26 1    Logistika ülesanded ja missioon   Tarneahela liikmete arv ja kulud Kehtib reegel, et mida rohkem on tarneahelas vahendajaid, seda suuremaks muutub kaupluse- riiulil oleva toote logistikakulu ja müügihind. Igasugune kauba ostmine ja edasimüük, vedu, vahe- ladustamine ja kauba käsitsemine tekitavad tarneketis lisakulu. On arvestatud, et toote igasugune  „puudutamine“ tarneahela liikme poolt kasvatab kulusid keskmiselt seitsme protsendi võrra. Tekib  küsimus, kas samavõrd suureneb ka toote väärtus kliendi jaoks? 
  Tarneahela juhtimisel on oluline tuvastada väärtusahelas kõik vahendajad ja logistika- teenuste osutajad, kes ei lisa tootele väärtust vajalikul määral ja kelle osalemine tarneahelas tekitab  rohkem lisakulu kui loob tarbijale juurde väärtust. Vahendajatena võivad osutuda tarneahelas liig- seiks maaletoojad või hulgimüüjad, teatud juhtudel (e-kaubandus) ka jaemüüjad. Kui laoteenuseid  ja jaotusvedusid ostetakse erinevatelt teenusepakkujailt, osutub see kokkuvõttes tõenäoliselt kulu- kamaks, kui osta sisse mõlemad teenused ühelt logistikapartnerilt. Sel juhul osutuks üks teenusepak- kujaist konkreetses tarneahelas liigseks. Vähendades tarneahela liikmete arvu väheneb tarnimise  kogukulu (logistikakulu). Väiksemad kulud peaksid kajastuma toote madalamas müügihinnas ja  säästmisest ostmisel peaks kasu saama eelkõige tarbija. 
  Tarneahela arendamine Tarneahela haldamine ja arendamine on strateegilised tegevused. Küsimus on eelkõige selles, kui- das tarneahela logistikat planeeritakse ja mida see eeldab kaugemas perspektiivis. Teisest küljest  hõlmab tarneahela haldamine ka taktikalisi ja operatiivtegevusi, mille käigus võetakse vastu otsu- seid hankimise, tootmise ja jaotuse kohta. Tänapäeval toodetakse tarneketis üha enam erinevaid  teenuseid, mis on suunatud ahelas loodava lisaväärtuse suurendamisele.
  Tarneahela liikmed peavad kandma hoolt toodete parima võimaliku saadavuse eest mini- maalsete logistikakulude juures. Tarneahelas on vaja tegelda tarneprotsessi kui terviku juhtimisega  ning vältida osaoptimeerimist. Mingil juhul ei tohiks keskenduda vaid teatud väljavalitud või ük- sikutele toimingutele.
  Tarneahela haldamise ja selle arendamise olulisemad põhimõtted on järgmised: •  protsesside lihtsustamine •  läbimisaegade lühendamine •  reaalajas toimuv andmevahetus •  ühtne planeerimine •  raiskamise ja vigade elimineerimine •  süsteemi töö integreerimine ahela liikmete vahel •  lähtumine tarbija vajadustest •  protsesside ja toimingute läbipaistvus •  tegutsemise usaldusväärsus •  tegutsemise paindlikkus.   Klientide vajadusi tuleb rahuldada järjest lühema tarneajaga. Samas eeldavad tarbijad, et  neile pakutakse individuaalseid lahendusi. See nõuab tarneahela liikmetelt paindlikku tegutsemist  ja võimet vastata vajadustele ning nõudlusele operatiivselt. Paindlik ettevõte suudab reageerida  häirivatele teguritele ning üllatuslikele muutustele kiiresti ja juhitult. Usaldusväärsust saab suuren- dada tarneahela liikmete vahel toimuva avatud koostööga. 
  Tarneahela haldamise parandamiseks on mitmeid võimalusi. Peamisteks on koostöö süven- damine tarneahela liikmete vahel. Head koostöösuhted loovad ühest küljest lisaväärtust tarbijale,  teisest küljest aitavad kaasa kulude vähendamisele. Koostöö elluviimine praktikas on paljudele  organisatsioonidele tõsiseks väljakutseks. 
  Tarneahela arendamisel tuleb kaaluda strateegiaid klienditeeninduse, nõudluse ja logistika  vaatenurkadest. Lähtuvalt klienditeeninduse vaatenurgast otsustatakse, kuidas vastata klientide  soovidele ja millist teenindustaset erinevad kliendisegmendid ootavad. Lisaks on vaja arvutada  klienditeeninduse kulud. Nõudluse rahuldamise strateegiaga tegelemisel uuritakse, millised toot- mismahud ja laosaldod vastavad kõige paremini nõudlusele ja milliseid jaotuskanaleid kasutades  suudetakse täita kõige paremini tarbijate ootusi.    Tarneahela osaliste arv, nende roll ja geograafiline paiknemine on äärmiselt olulised otsused.  Teenuste väljasttellimine on üks tähtsamaid strateegilisi alternatiive, mida oleks vaja tõsiselt 


27 1     Logistika ülesanded ja missioon kaaluda. Otsustavateks kriteeriumideks tarneahela strateegias on ka tootmisüksuste ja tarnijate geo- graafiline paiknemine, nagu ka tootmise mahtudega seotud küsimused.
  Tarneahela senisest parema haldamise tulemusel võivad läbimisajad tarneahelas oluliselt  lüheneda. Klienditeenindus paraneb ja klientide rahulolu suureneb. Läbimisaja lühendamine suu- rendab tavaliselt ka nõudluse ja pakkumise tasakaalu, mis omakorda aitab vähendada reservvarude  põhjustatud kulusid.
  Küsimused   1. Mida mõeldakse tarneahela juhtimise all?   2. Kirjeldada pakkumisahela toimimist.   3. Kirjeldada nõudlusahela toimimist.   4. Mida tähendab tõukejuhtimine ja mida tõmbejuhtimine?   5. Kuidas on tarneahela kogukulu seotud tarneahela liikmete arvuga?  1.10. Tootmine tarneahelas   Oluline on ka tootmise koostöö organisatsiooni muude allüksustega. Kui müügiosakond on  lubanud tellimuse täita, kuid tootmine ei saa selle täitmisega hakkama või ostuosakond ei suuda  hankida õigel ajal materjale ja komponente, puuduvad müügiosakonnal eeldused tulemuslikuks  tegutsemiseks ja klienditeenindus ei täida oma eesmärke. Tagajärjeks on klientide rahulolematus,  ettevõte kaotab müügi(d) ja kahjustatud võib saada firma maine.
  Toodetavad kogused olenevad nõudlusest, mistõttu tuleb viia tootmise mahud vastavusse  nõudluse ja selle vaheldumisega. Kui nõudlus on suur, võib tekkida vajadus teha üleajatööd või  osta sisse täiendavad mahud allhankijailt. Samas võib põhjustada kehvapoolne nõudlus töötajate  saatmist sundpuhkusele ja isegi osa töötajate koondamist. Suhteliselt ühtlast tootmise mahtu on  võimalik saavutada suurte reservladude kasutamisega. Äärmusliku abinõuna võidakse suure nõud- luse perioodil jätta osa tellimustest täitmata. Teatud olukorras võib see olla kõige kulusäästlikum  alternatiiv. 
  Tooteid võib valmistada ise, osta sisse teatud osad või valmistoode. Allhanke kasutamisel  valmistab allhankija osa tootest või kogu toote ja müüb selle edasi allhanke tellijale. Tehes otsust  make or buy ei tohiks tootja keskenduda ainuüksi toote hinnale, kuludele ja mahtudele, vaid peaks  hindama eeskätt oma võimalusi erioskuste kasutamisel ja toote kvaliteedi tagamisel. 
  Tootmise juhtimise viisid võivad sõltuda ettevõtte tegevusalast, valmistatavatest toodetest  ja klientide vajadustest. 
  Tootmise juhtimise alternatiivsed viisid on järgmised: •  laojuhitav tootmine (Make to Stock, MTS) •  tellimusjuhitav tootmine (Make to Order, MTO) •  tellimusest lähtuv koostamine (Assemble to Order, ATO) •  tellimusest lähtuv tootmise planeerimine (Engineer to Order, ETO)   Laojuhitavat tootmist kasutatakse tavaliselt siis, kui tegemist on hästisäilivate standard- toodetega, mille elutsükkel on pikk, valik väike ja tarneaeg lühike. Kuna tooteid valmistatakse  lattu, on nimetatud tootmisviisiga seotud palju käibevahendeid. Tootmispartiide sobiv (õige) suurus  sõltub nõudluse prognoosimise täpsusest. Ettevõte võib valida MTS tootmisviisi juhul, kui prio- riteediks on tootmisressursside kasutamise suur intensiivsus. Ressursside ühtlane koormamine  loob tavapäraselt eeldused tulemuslikuks tootmiseks. Tarneahela haldamise kontekstis tähendab  laotootmine üldjuhul tõukemudeli kasutamist, millega kaasnevad madal tootmise omahind, suured  partiid ja lühikesed tarneajad.
  Tellimustootmist kasutatakse suure tootevaliku ja väikese nõudluse korral. See tähen- dab enamasti toote suhteliselt kõrget omahinda ja pikka tarneaega. Kuna tootmismahud viiakse  vastavusse nõudlusega, on varudega seotud riskid selle tootmisviisi puhul väikesed. Tarneahela  juhtimisel on tellimustootmine tavaliselt kasutatav koos tõmbejuhtimise meetodiga.    


28 1    Logistika ülesanded ja missioon   Kliendi tellimusest lähtuv koostamine eeldab, et klientide soove ja vajadusi järgitakse hoo- lega. Standardkomponentidest valmistatakse tellimuste alusel erinevaid tootevariante. Selle tootmis- viisi rakendamisel on materjalide ja komponentide laos kinni palju käibekapitali. 
  Kliendi tellimuse poolt juhitava tootmise planeerimise korral on tegemist kindlale kliendile  valmistatavate toodetega, millel on vahelduv nõudlus ja pikk tarneaeg. Tootmisressursside koor- matus pole selle tootmisviisi korral sedavõrd oluline kui MTS tootmisel. 
  Tootmise juhtimise viisid määravad tootmisprotsessi teostuse tootmise läbimisaja ja klien- tide nõutud tarneaja pikkuse alusel. Kasutatav tootmise juhtimise viis võib olla ettevõttes eri too- dete, turusegmentide ja sesoonse nõudluse korral erinev. Kõrgemad logistikakulud on üldjuhul  ettevõtetel, kes kasutavad MTS juhtimisviisi, veidi madalamad nendel, kes kasutavad peamiselt  MTO-d ja madalaimad tootjatel, kes kasutavad ATO tootmiskontseptsiooni.  
  Tootmise organiseerimisel on oluline teha kindlaks, kus asub kliendi esitatud tellimuse  siduvuspunkt (Customer Order Decoupling Point, CODP) ehk koht tellimustsüklis, milleni on  võimalik esitatud tellimust juhtida. Kui tellimuse käsitlemisel on jõutud tellimuse siduvuspunk- tini, planeeritakse ressursid ja aeg selle täitmiseks ning protsess on muutunud pöördumatuks. 
  Edasilükkamise (postponement) all mõeldakse toimingut, mille puhul oodatakse kliendi  tellimuse täitmisega seni, mil tellimus on täiesti kindel. Edasilükkamine on võimalik juhul, kui  toode koosneb moodulitest (tegemist on modulaarse tootmisega). Toote koostamise edasilük- kamine parandab tarneahela tõhusust. Edasilükkamisega seotud tulude ja kulude võrdlemine  määrab ära selle kasulikkuse ja tulukuse. Edasilükkamist on eriti hea kasutada olukordades, kui  lõpptoote variante on palju ja nõudluse kohta informatsiooni vähe. Meetodit on hea kasutada ka  juhul, kui materjalide ja komponentide tarneaeg on pikk. 
  Edasilükkamisega tihedalt seotud on nn massilise rätsepateenuse ehk massilise individuali- seerimise (Mass Customization) osutamine. Massiline individualiseerimine rajaneb lean põhimõttel,  mille puhul seatakse eesmärgiks valmistada individuaalsete omadustega tooteid, kasutades see- juures masstootmise võimalusi. Massilise individualiseerimise puhul on ühendatud efektiivne ja  kiire seeriatootmine ning individualiseeritud ja paindlik tellimustootmine.  
  Individualiseeritud masstootmise võimalikkust tuleks arvestada juba tootmise planeeri- mise faasis, mil selgitatakse välja, kas lõpptoote koostamine komponentidest või moodulitest  on võimalik. Modulaartootmise korral lüheneb tarneaeg ja paraneb tarnekindlus. Tarbijale tekib  lisaväärtus massilisest individualiseerimisest. 
  Teenuste osutamisel on tarbijate vajadusi arvestavat massilist rätsepatööd kergem teostada  kui kaupade tootmisel. Teenuseid toodetakse ja tarbitakse praktiliselt korraga ja klient ise osaleb  teenuse tootmise protsessis. Massilist individualiseerimist võib käsitleda protsessina, mille abil  sobitab ettevõte oma toimingud klientide soovidele paremini vastavaks. 1.11. Protsessid ja protsessijuhtimine   Tootmises ja teenuste osutamisel on vaja parandada pidevalt tootlikkust ja konkurentsi- võimet. Tootlikkuse parandamisel on logistikaprotsessidel täita äärmiselt oluline osa. Protsessi all  mõeldakse järjestikuste, korduvate toimingute jada eesmärgiga saavutada teatud tulemus. Logis- tikaprotsessis peavad liikuma kõik vood – materjali-, raha-, info- ja teenuste vood sujuvalt. Prot- sessimõtlemise korral on eesmärgiks toimingute terviklik arendamine osaoptimeerimise asemel.  Optimeerimine kujutab endast parima võimaliku lahenduse leidmist antud tingimustes. Osaopti- meerimise all mõeldakse protsessi ühe või mõne osa optimeerimist protsessi kui terviku optimeeri- mise asemel. Logistikaprotsessi arendamisel uuritakse kogu tarneahelat. Protsesside tulemuslik- kust ja sooritusvõimet tarne ahelas hinnatakse tarbija poolt kogetud lõpptulemuse alusel. 


29 1     Logistika ülesanded ja missioon   Joonis 1.6  Logistikaprotsess   Logistikaprotsesse arendatakse järgmistel eesmärkidel: •  kõrvaldamaks lisaväärtust mittetootvaid tegevusi  •  muutmaks tootmist ja jaotust efektiivsemaks •  lühendamaks läbimisaegu ja ooteaegu •  parandamaks info liikumist ja teabeturvalisust (nõudluse prognoosid, tarneajad,     infosüsteemide liidestamine jne) •  parandamaks laologistika toimimist (tehnoloogia vahetamine, uus tehnoloogia, tõstukid,   lao planeering, töökorraldus jne) •  parandamaks klienditeenindust •  parandamaks tööohutust   Logistikaprotsesside muutmisel (parandamisel) on tähtis võtta arvesse kliendi tagasisidet,  toimingute ja organisatsioonide vaheliste kokkupuutepunktide probleeme ja sisemisi vastuolusid.  Logistikaprotsessid toimuvad kindla ajavahemiku jooksul, mida nimetatakse ka läbimisajaks ehk  täitmisajaks. Läbimisaeg on ajavahemik alates vajaduse tekkimisest teostada kindlaksmääratud toi- mingud kuni nende toimingute lõpetamise hetkeni. Läbimisajaks laos võib olla ajavahemik alates  väljastustellimuse saabumisest kuni pakitud saadetise toimetamisest lao väljastusalale. Transpordis  võib olla läbimisajaks ajavahemik alates veotellimuse saamisest kuni veo lõpetamiseni. Lühikese  tarneahela puhul võib käsitleda ka tarneaega läbimisajana. 
  On saanud selgeks, et läbimisaja lühendamisel on logistikas alati positiivne mõju kuludele.  Tuleb arvestada, et kui läbimisaega õnnestub lühendada, vähenevad koos sellega ka toimingute  poolt põhjustatud kulud.    Joonis 1.7  Läbimisaeg tootmisettevõttes


30 1    Logistika ülesanded ja missioon   Läbimisaja lühendamiseks on vaja teha järgmist: •  koostada loetelu protsessi kõikidest faasidest ja hinnata või mõõta nendele kuluvat aega •  koostada loetelu protsessi tootlikest ja mittetootlikest faasidest •  arvutada lisaväärtust tootvate ja mittetootvate faaside kestus ja suhestada need tervikliku   läbimisajaga   Traditsiooniliselt tehakse läbimisaja lühendamise eesmärgil läbimisaja analüüse. Läbimis- aja analüüs on kasulik meetod tootmise, logistika ja tarneahela juhtimisel, mille abil uuritakse  vaadeldavaid tootmis-, lao-, veo- või muid logistikaprotsesse eesmärgiga tuvastada vajalikud ja  mittevajalikud tegevused, toimingute kestused, järjestamise põhjendatus ja ooteajad (mittetoot- likud ajad). Pärast tervikliku ülevaate saamist uuritavast protsessist järjestatakse need õigesti,  likvideeritakse raiskamine, mis on põhjustatud asjatutest ja mitteratsionaalsetest tegevustest ning  lühendatakse tootlikke aegu ja ooteaegu miinimumini.   Oluline on teada, et teatud lisaväärtust mittetootvad faasid võivad sõltuda muudest prot- sessi toimingutest ja neid pole õige kõrvaldada enne, kui kogu protsessi on hoolega uuritud.    Protsessi kirjeldamine on abiks ka tarneahela juhtimisel. Kirjeldamisel keskendutakse  peamiselt toimingutele, vastutusele, mahtudele, tootmisele ja logistikapersonali oskustele. Logis- tikaprotsessi uurides antakse hinnang ka info kvaliteedile ja turvalisusele. On soovitav, et prot- sessi skeem valmiks koostöö tulemusena. Tootmis- ja turundustöötajad saavad koostada ajapõhise  protsessiskeemi, kus kirjeldatakse toiminguid ja nendevahelisi ühendusi üksikasjalikult. Protsessi- skeemide kirjeldamine õnnestub viia läbi lühikese aja jooksul, juhul kui sellega tegelevad prot- sesse, toiminguid ja protsessifaase põhjalikult tundvad töötajad.   Protsesside uurimise ja analüüsimise abil on suhteliselt lihtne märgata puudusi ja asjatuid,  mitmekordseid tegevusi. Protsesse võib arendada neid „õgvendades“ ja kõrvaldades asjatud ning  paralleelsed (korduvad) tegevused. Logistikaprotsessi infovoogude uurimisel selguvad andme- vahetuses osalevad isikud ja sageli ka otsuste vastuvõtmise kord ettevõttes.   Ostuprotsessi uurimine võib osutuda küllaltki töömahukaks. Erinevate toodete ja tooterüh- made tarvis võivad olla kasutusel küllalt erinevad protsessid. Hoolega tuleks uurida nendega seo- tud tööetappe. Protsesside uurimine toob tavaliselt esile paralleelsed, mitmekordselt tehtavad tööd,  keerukad ja mittevajalikud tööetapid, probleemid info liikumisel ja isegi vea tekkimise kohad. Kui  tegevused on toimunud pikka aega ebaefektiivselt, peab arvestama, et osa asjasse puutuvaid tööta- jaid võib seista vastu toimingute muutmisele ja uute tegevuste selgeksõppimisele. Muutmisel tuleb  arvestada võimaliku vastuseisuga, kuid protsessi muutmisega tuleb sellest hoolimata minna lõpuni.    Protsess ja selle toimingud tuleb teha probleemide vältimiseks võimalikult lihtsaks. Igal  protsessil peab olema selle eest vastutav isik ehk protsessi omanik, kes vastutab protsessi planeeri- mise, teostamise ja klientide vajaduste rahuldamise eest. Protsessi kirjeldus muudab otsustamise  lihtsamaks ja paindlikumaks ning muutmise kiiremaks.    Protsessi sooritusvõimet iseloomustavaid tunnusarve peab olema võimalik usaldusväärselt  tõestada. Selleks tuleb eesmärgid väljendada mõõdetaval kujul, rahalises väljenduses, kogustes,  suhtarvudena, ajana või eri suurustest tuletatud suurustena. 
  Protsesside arendamist võib mõõta näiteks järgmiste näitajate abil: •  kliendi rahulolu – teenindustase, reklamatsioonid •  kasulikkus ja tulusus – investeeringu tootlikkus, kasum/kahjum jms •  tarnija suutlikkus – kvaliteedinäitajad (tarnekindlus, tarne täpsus jms) •  suutlikkus tootmises – tootlikkus, efektiivsus, läbimisaeg, vigade arv jms •  personal – hõivatus, produktiivne tööaeg, algatusvõime jms   On tähtis teada, et protsesside arendamine ei lõpe, kui see on kord ette võetud ja läbi viidud.  Tulemusi jälgitakse ja määratakse toimingute edasise arendamise suund. Logistikaprotsessi paran- damisel tõuseb teenindustase ja klientide rahulolu, suureneb paindlikkus ning vähenevad kulud.  Kulud vähenevad tavaliselt samas rütmis nagu ka asjatu töö (liigsed kauba teisaldamised, maha- ja  pealelaadimised või vigased tegutsemisrutiinid (valed hoiukohad, laadimisvead, kaupade vigadega  käsitsemine)). Protsesside lihtsustumisel ja läbipaistvuse suurenemisel väheneb vigade arv. Sageli  paraneb ka personali rahulolu, sest väheneb asjatu töö osakaal. Tööfaasid ning tööjaotus muutuvad  seejuures selgemaks.


31 1     Logistika ülesanded ja missioon   Küsimused   1. Mis on läbimisaeg/täitmisaeg?   2. Mida mõeldakse läbimisaja lühendamise all?   3. Millist kasu saadakse logistikas läbimisaja lühendamisest?   4. Mida tähendab mõiste „optimeerimine“?   5. Mida tähendab mõiste „osaoptimeerimine“?   6. Mida mõeldakse protsessijuhtimise all?   7. Miks on vaja tegelda logistikaprotsesside uurimise ja täiustamisega?   8. Mida mõeldakse läbimisaja analüüsi all ja milleks seda tehakse? 1.12. Jätkusuutlik logistika ja tarneahela haldamine
  Jätkusuutlikkus on lähituleviku trend tarneahela haldamisel, mis suurendab ettevõtte  konkurentsivõimet. Jätkusuutlikkus ei sõltu ettevõtte suurusest või tegutsemisvaldkonnast. Vastutus- tundliku tegutsemisega tagatakse klientide rahulolu, äripartnerite, investorite ning omanike posi- tiivne hinnang ettevõtte tegutsemisele. Vastutustundlik tootmine, kaubandus- ja logistikategevus  parandavad riskide haldamist ja on äritegevuse tähtsaks kvaliteedikriteeriumiks. Jätkusuutlikkus  on muutumas üha olulisemaks konkurentsi pingestumisel, tootmise kasvaval globaliseerumisel ja  tarneahelate mitmekesistumisel. 
  Organisatsioonid peaksid kõigepealt võtma omaks eesmärgi saavutada positiivne suhtu- mine jätkusuutlikkuse saavutamisse, misjärel püüdma seda saavutada. Organisatsiooni, turundus-  ja logistikastrateegia peaks olema välja töötatud nii, et eesmärkide poole pürgimisel saavutatakse  ettevõtte jätkusuutlikkus. Logistikastrateegia omakorda peaks määrama kindlaks, kuidas jõutakse  jätkusuutliku toimimiseni taktikalise juhtimise ja operatiivsete tegevuste kaudu. Jätkusuutlikkuse  põhimõtteid lisatakse järjest enam ka hanke-, ostu-müügi ja teenuste ostmise lepingutesse. 
  Jätkusuutlike logistikatoiminguteni jõutakse suures osas ka hästi korraldatud tagastus- logistika abil. Tagastuslogistika kliendi vajadustest lähtuv korraldamine on üha enam ettevõtte  jätkusuutliku toimimise võtmeelemendiks. Ollakse seisukohal, et tagastuslogistika nõrk teostus  võib osutuda ettevõttele pikas perspektiivis saatuslikuks. Kui pakendite, taara ja tagastuste käsit- lemist ei suudeta tõhusalt ja kliendisõbralikult hallata, võidakse kaotada kliendid.
  Majanduslik, keskkonna- ja sotsiaalne vastutus Vastutustundlik äritegevus (corporate responsibility) käsitleb nii majanduslikku, sotsiaalset kui ka  keskkonnaalast vastutust. Majanduslik vastutus tähendab eelkõige seda, et firma juhtkond kannab  hoolt äritegevuse tulususe, rentaabluse, konkurentsivõime ja tõhususe saavutamise ning hoidmise  eest. Ka äririskide haldamine on tähtis valdkond, mis aitab firmal olla ühiskonna ees majandus- likult vastutav. Hästi organiseeritud riskihaldus aitab vähendada probleemsete juhtumite arvu,  lisab majanduslikku kindlustunnet ja parandab võimalusi hinnata tegevusi firma kasumlikkuse ja  rentaabluse saavutamise/suurendamise teel. 
  Sotsiaalne vastutus hõlmab tööelu, personali ja ühiskonnaga seotud valdkondi. Tähelepanu  keskmes on personali rahulolu, tööoskused, töötingimused, töö turvalisus ja tegutsemistraditsioonid.  Kuna sotsiaalne vastutus võib mõjutada ettevõtte kuvandit olulisel määral, tähendab vastutustund- likkus ühtlasi ka firma maineriski haldamist. Sotsiaalse vastutuse tasemel haldamisest võib saada  isegi konkurentsieelis. 
  Keskkonnavastutusalasteks tegevusteks on näiteks ilmastikumuutusi põhjustavate toimin- gute arvu ja nende mõju vähendamine, samuti ka loodusvarade säästlik kasutamine. Keskkonna- vastutuse vaatenurgast tuleb hallata logistikat planeeritult, majanduslikus mõttes säästlikult ja ees- märgistatult kui ühtset tervikut. Keskkonnaaspekte võib arvestada näiteks hankimisel – rõhutakse  toodete ökoloogilisele kestusele ja toote elutsüklipõhisele mõtlemisele. Juba hankimisel tuleks  uurida toote või teenuse, tooraine, tootmise, tarbimise, materjalide uuskasutuse või hävitamise  keskkonnamõjusid. Vähendades vedude arvu võib säästa nii kulusid kui ka keskkonda. Vedusid  saab vähendada, muutes tellimuste arvu väiksemaks, ühendades erinevaid tellimusi ja tehes muid  muutusi varude juhtimises.


32 1    Logistika ülesanded ja missioon   Ka ladudes ja terminalides üritatakse opereerida keskkonnasõbralikult. Uusi laohooneid  köetakse maasoojuse ja pressitud puidugraanulite ehk pelletitega. Suvel võidakse vajadusel jahu- tada ladusid maasoojuse abil. 
  Ettevõtte keskkonnatöö tegevusnäitajateks on tavapäraselt heitgaaside ja jäätmete hulka  ning energia ja toorainete kasutamist iseloomustavad suurused ja suhtarvud. Vastutustundlikud  ettevõtted peaksid suutma vähendada tarneahelas ette tulevate õnnetuste ja kahjude määra. 
  Tagastuslogistika hõlmab kaupade tagastusi, korjet, toodete garantiiteenindust ja hool- dust. Tagastuslogistikas on materjalivoog vastupidine ehk materjali liikumine toimub tarneahelas  klientidelt tarnijatele. Tagastuslogistikas ei pruugi olla veo- ja jaotussüsteem ning veomarsruudid  samad mis jaotuslogistikas, kus otsustaval kohal on tarneaeg ja tarnekindlus. Kaubanduses on  tagastused siiski palju seotud jaotusvedudega. Kaupa kohale transportiva jaotusautoga võidakse  tagastada tarnijale kaubaalused, pakendid, taara ja kaubad. Kaupade tagastamise põhjusteks võivad  olla realiseerimata, kahjustatud või valesti saadetud tooted. See on ka põhjuseks, miks materjali- voo prognoosimine ja planeerimine on tagastuslogistikas raskesti elluviidavad. 
  Hästi teostatud ja juhitud tagastuslogistika parandab ettevõtte majanduslikku tulemust  ja klientide rahulolu. Tagastuslogistika kulud moodustavad logistikakuludest keskmiselt 3–6%.  Tagastuslogistika  outsourcimisega loodetakse parandada ettevõtte konkurentsivõimet. Näiteks  Soomes on tootmis- ja kaubandusettevõtetes tagastuslogistika üheks kõige enam outsourcitud  valdkonnaks. 
  Jätkusuutlikkuse realiseerimine eeldab, et organisatsiooni personal võtab omaks vastutus- tundliku tegutsemise põhimõtted. Vastutuse kandmine eeldab samuti, et organisatsioon jälgib ja  mõõdab oma tegevust ning võrdleb saavutatud tulemusi püstitatud eesmärkidega. Rahvusvahelistel  turgudel tegutsev ettevõte peab arvestama ka eri maades kehtivate kultuuriliste erinevustega ning  nende riikide seadusandlusega.