Ressursianalüüs (0)

Q: Kuidas neid riske maandada?

Vastus leiad õppematerjalist: Ressursianalüüs

1 Hindamata

Esitatud küsimused

Kuidas neid riske maandada?

Ressursianalüüs

Kas on olemas projekti täitmiseks vajalik kvalifitseeritud inimressurss ?
Probleem on selles, et kuna projektid hõlmavad reeglina vaid teatud perioodi, tuleb selleks kokku seada ajutine projektimeeskond .
Inimressursi rakendamise seisukohalt on oluline, milline on projekti täitva asutuse organisatoorne tüüp: funktsionaalne, projektipõhine või maatrikskujuline. Funktsionaalsetes asutustes (näiteks ülikoolid) on töötajad põhikohaga tööl kindlates allüksustes ning projektikohased ülesanded on töötajatele üldjuhul täiendavad. Projektipõhistes asutustes võetakse inimesed tööle ajutiselt , vastavalt täidetavatele projektidele.
Maatrikskujulistes asutustes on töötajad põhikohaga tool , kuid jaotatud täidetavate projektide vahel.

Kas on olemas projekti täitmiseks vajalik infrastruktuur ?
Olenevalt projekti iseloomust, peab analüüsima järgmiste ressursside piisavust:

töökohad,
infotehnoloogia- ja kommunikatsioonivahendid,
muud vajalikud tehnilised ja vahendid.

Ressursside kavandamine on lihtsam, kui projekt teostatakse ühe ettevõtte jõududega. Suur osa projektimeeskondi on aga ajutised ning koosnevad mitmest erinevast ettevõttest pärit inimestest.

Kas projekti idee on piisavalt aktsepteeritud:

projekti algataja (te) ülemus(t)e poolt,
projekti potentsiaalsete täitjate poolt,
väljastpoolt taotlevat institutsiooni asuvate potentsiaalsete täitjate ülemuste poolt?

Projekti idee võib olla kuitahes hea, kuid kui ülemused on samaks ajaks kindlalt kavandanud mingid muud tegevused, või on projekt vastuolus mingite poliitiliste seisukohtadega, siis seaks see projekti eduka täitmise ohtu. Vastupidi, ülemuste soosiva suhtumise korral võib probleemide tekkimisel loota nendelt lisaressursse.
Näide: ühel projekti konkursil pakkus firma oma projektis osalust ühele teisele (konkureerivale) firmale . Kuigi projekti eesmärgi saavutamine oleks olnud väga vajalik ka teisele firmale, püüdis see projekti esitamist venitada üle tähtaja, kuna projekti realiseerumisel oleks aupaise langenud suuresti esimesele firmale.
Standish Group poolt 2001. aastal läbiviidud IT-projektide analüüsi tulemusena reastusid projekti õnnestumist tagavad faktorid järgmiselt:

juhtkonna toetus,

kasutajate (tarbijate) kaasamine,

projektijuhi kvalifikatsioon ,

eesmärkide selgus,

rakendusala optimeeritus,

infrastruktuuri kaasaegsus,

kindlate põhinõuete olemasolu,

formaalse metodoloogia kasutamine,

usaldusväärsed hinnangud.

Kas projekti osalise finantseerimise korral leidub piisavalt kompenseerimisvõimalusi?
Väga tihti ei õnnestu projekti täitmiseks saada ressursse soovitud mahus . Põhimõtteliselt peab siis käivituma üks (või mitu) järgmistest stsenaariumitest:

projekti mahtu tuleb vähendada kas osa eesmärkide taotlemisest loobumise või läbitöötatuse astme vähenda mise teel (tarkvaraprojektide korral väljatöötatava tarkvara funktsionaalsuse vähendamise teel),
osa projektijärgseid tegevusi tuleb ühitada mingite teiste projektide raames täidetavate tegevustega (ja tekkivad kulud katta teiste projektide arvelt),
tuleb muuta esialgselt koostatud eelarvestruktuuri (puuduvate vahendite katmine asutuse eelarvest, loobumine kasumist ja arenduseks kavandatud vahenditest, töötasunormide või preemiafondi vähendamine jne).

Näiteks ülikoolis oleks osa kulusid võimalik katta magistri - ja doktoriõppe kaudu, ühitades magistri- või doktoriuuringud kas osaliselt või täielikud projekti teatud tegevustega.
Samas ei taga mingi ressursi olemasolu veel projekti õnnestumist. Näitlikult: hea vibulaskur laseb hea vibuga, kuid võib-olla mitte seda, mida vaja.

Partnerite valik

Projekti seisukohalt on partnerite valik - nii institutsioonide kui üksikisikute osas - samatähtis kui partneri valik abiellumisel. On ju iga projekti kavandamine ja täitmine (viimane eelkõige) kollektiivne tegevus, kus tulemuse määrab otseselt iga täitja töö efektiivsus ja kvaliteet. Partnerite osas peab silmas pidama järgmiseid momente:

Eelistatud on partnerid , kel juba on analoogiliste projektide täitmise kogemusi.
Analoogilise kogemuse omamine vähendab oluliselt kõikvõimalike (eelkõige organisatsiooniliste) probleemide tekkimise tõenäosust. Vähe sellest, partnerite kogemused kuluvad kindlasti ära taotletava projekti edaspidisel juhtimisel ja tekkivate probleemide lahendamisel.

Partneritena on eelistatud oma ala juhtivad institutsioonid (üksikisikud).
Kõrgetasemeliste partnerite korral:

on paremad eeldused projekti tulemi kvaliteedi tagamiseks,
on tekkivate koostöösidemete kaudu suuremad võimalused osalemiseks partneri edaspidistes projektides,
on võimalik tõsta oma asutuse renomeed.

Siinkohal peab märkima ka kaasnevaid ohte . Nimelt on oma ala juhtivad institutsioonid ja üksikisikud äärmiselt hõivatud, mistõttu nende osalus projekti täitmisel võib jääda väiksemaks soovitust (kavandatust). Selle vältimiseks peaks osaluse küsimused projekti täitmisel olema põhjalikult läbi räägitud ja kokku lepitud juba projekti kavanda mise faasis. Näiteks peaks väga hõivatud täitjate jaoks olema juba eelnevalt kokku lepitud asendusisikud, keda ka projekti täitmise käiguga vajalikul määral kursis hoitakse.

Eelistada tuleb partnereid , kellega juba on koostöösidemeid.
Partnerite, kellega on varem koostööd tehtud, nõrgad ja tugevad küljed on enam-vähem teada, mistõttu uue projekti töö kavandamisel ja läbiviimisel saab seda aegsasti arvestada. Täiesti uute partneritega koostööd alustades peab arves tama ootamatustega, mis on tingitud kasvõi näiteks iseloomude kokkusobimatusest, erinevast arusaamast töödistsipliini osas jne. Näiteks jäi aastakoosolekule tulemata ühe Euroopa partneri esindaja, kuna tema naine tundis ennast halvasti; vahetult enne äralendu lennust loobumisel ei kompenseerinud lennufirma ka pileteid, mis tekitab raamatupidamises hiljem suuri probleeme. Samuti esineb partnereid, kes ei vasta e-mailidele.

Oluline on, et partnerid oleksid motiveeritud.
Partnerite motiveerituse korral oleksid ka nemad huvitatud projekti eesmärkide saavutamisest, mistõttu suhtuvad nad projekti täitmisse mitteformaalselt. Eriti oluline on partnerite kaasabi tekkivate probleemide lahendamisel. Nii mõnigi kord peab punktide 2 ja 4 täidetuse osas leidma optimaalse tasakaalu, kuna

juhtivad institutsioonid ei pruugi olla eriti motiveeritud, kuna projekt on nende mastaapsust arvestades suhteliselt väike ja tähtsusetu,
väikesed ja mittetuntud partnerid peavad endale eluõiguse alles välja võitlema, mistõttu ei saa nad endale lubada ühtegi ebaõnnestumist ning panevad projekti täitmisse kogu oma jõu.

Näide. Ühele teises linnas paikneva ülikooli instituudile tehti ettepanek koos taotleda Euroopa Liidult vahendeid teatud projekti täitmiseks ning kutsuti esindajad, et projektikava läbi arutada. Kui kahe kuu jooksul ei leidnud nad aega, et tulla, loobuti nende partnerlusest ning tehti partnerlusettepanek ühele teisele instituudile.

Oluline on, et partneri erihuvid ei domineeriks projekti eesmärkide saavutamise üle.
On juhtunud, et partner püüab projekti vahenditega lahendada mingeid oma institutsiooni sisemisi probleeme, samas kui ei ilmuta piisavat huvi projekti eesmärkide saavutamise osas.
Näide 1: seitse ülikooli said toetust ühise õppekava väljatöötamiseks. Selle raames tuli kokku seada õppekava ja koostada õppekavas olevad kursused. Üks ülikool esitas kursustena temal juba varem ette valmistatud ja õpetatavad kursused (mis mitte kuidagi ei sobinud ühiselt kokku lepitud ja teiste ülikoolide poolt koostatud kursustega) ning kasutas saadud raha ülikoolile arvutite ostmiseks .
Näide 2: üks välisülikool taotles, et ühe rahvusvahelise projekti vahenditega saadetaks neile üliõpilasi magistriõppesse (kuigi projekt seda ette ei näinud).

Soovitav on, et partnerid täiendaksid üksteist, et neil oleks erinev kogemus, kompetents ja lähenemisviisid (akadeemiline, pragmaatiline , kommertslik jne).
Kui partnerid on üksteist täiendavad, siis võib koostööst tekkida täiesti uus kvaliteet. Seetõttu ei tasu põlata ka antud vallas täiesti kogenematuid, kuna nemad ei ole üldkehtivate arusaamade kütkeis ja võivad olla täiesti uute käsitluste allikaiks.

Partnerid peaksid aktsepteerima projekti finantseerija seatud tingimusi.
Näide: Ühe EL-projekti välispartneri esindaja on nõus isegi suhteliselt lühikesi sõite (300-400 km) tegema vaid lennukiga, ja seda reeglina äriklassis. Samas finantseerija lubab kasutada vaid turismiklassi.
Selliste juhtumite vältimiseks on soovitatav – teatud Euroopa-projektide puhul aga lausa nõutav –, et partnerid sõlmiksid omavahel vastastikused kohustused sätestavad lepingud .
Tekkida võib ka vastupidine probleem: teid palutakse kellegi poolt partneriks. Ka sellisel puhul peab kaaluma poolt- ja vastuargumente. Tekkida võivad näiteks järgmised probleemid:

Teie tööd ja kompetentsi püütakse ekspluateerida.
Teile planeeritud töömaht ei vasta projektis teile planeeritud vahenditele.
Näide 1: üks välisülikool taotles projekti kogumaksumusega 3,5 miljonit krooni. Selles oli partneriks üks ülikool Eestist, kelle töömaht moodustas umbes 25% kogu projekti mahust, samal ajal kui vahendeid oli selleks planeeritud alla 3%. Eesti ülikkool leppis olukorraga, kuna sai tehtavaid uuringuid ühitada oma muu tegevusega .
Võimalikud on ka teistsugused lahendused. Näide 2: üks ülikool ei suutnud viie ülikooli ühisprojekti piisavalt hästi koordineerida, mistõttu partnerid pöördusid ettepanekuga finantseerija poole muuta koordineerivat ülikooli ja ka rahade jaotust.

Ebakompetentsest koordineerimisest tingitud probleemid võivad kahjustada ka partnerite mainet.
Üldised soovitused:

Mitte liiga palju partnereid! Projektide koordineerimise keerukus kasvab partnerite arvu kasvades kiiremini kui lineaarselt.

Oluline ei ole mitte niivõrd partnerinstitutsioon kuivõrd seal töötavad inimesed. Näiteks taotles üks noor teaduste doktor haridusministeeriumilt võimalust aastaseks stažeerimiseks Saksamaal. Kuna aga kandidaate Saksamaale oli väga palju, samas kui suhteliselt lihtsalt oleks olnud võimalik sõita stažeerima Jaapanisse, siis pakuti seda võimalust. Teadlane loobus, kuna tema erialal ei kuulunud Jaapan juhtivate riikide hulka.
Ülesanne. Teil on valida kahe partneri vahel, üks on maailma juhtiv oma ala asutus ning projektist mitte eriti huvitatud, teine ei ole üldse tuntud, kuid huvi projektis osalemiseks väga suur. Kumba eelistate? Millised on kummagi partneri puhul suurimad riskid ning kuidas neid riske maandada?

.DOC Laadi alla originaalfail 4 lk · .doc · 61 allalaadimist

10 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 10 punkti.

~ 4 lehte Lehekülgede arv dokumendis

2008-11-26 Kuupäev, millal dokument üles laeti

61 laadimist Kokku alla laetud

0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid

LyAnn Õppematerjali autor

projektijuhtimine

Sarnased õppematerjalid

doc

Projektijuhtimine konspekt

PROJEKTITÖÖ Loengukonspekt SISUKORD SISSEJUHATUS................................................................................................................. 3 1. PROJEKTITÖÖ PÕHIALUSED.....................................................................................4 1.1 Projekt ja projekti etapid............................................................................................4 1.2 Projektiorganisatsioon ja projektid põhiorganisatsioonis.......................................... 7 1.3 Projektide liigid..........................................................................................................8 2. PROJEKTI MÄÄRATLEMINE......................................................................................9 3. PROJEKTI PLANEERIMINE (KAVANDAMINE).................................................... 16 4. PROJEKTI PLAAN.......................................................................................................22 5. PROJEKTI KIR

Raamatupidamise alused

doc

Eksami küsimuste vastused

IT Kolledz 1. Seleta mõisted: "projekt", "projektijuht" Projekt on ühekordne eesmärgi saavutamiseks vajalike seostatud tööde hulk, mida tehakse erinevates kompetentsi keskustest ja mis on piiratud tähtaja ja eelarvega. Projektijuht on roll, kelle ülesandeks on tagada projekti tööde juhtimine selliselt, et saavutatakse projekti esialgu kokkulepitud eesmärk, esialgu kokkulepitud eelarvega ja tähtajaga 2. Millest lähtub projektijuhtimise probleem? Leidmiseks ja konfliktidiagrammide näiteks koostame pilved järgmistele ebasoovitavatele ilmingutele: · Tavaliselt ei jõua tähtajaks valmis · Muudatusi tuleb liiga palju ette · Tihti tuleb töid ümber teha Projektide keskkonda iseloomustab määramatus sellepärast, et - me ei oska TÄPSELT ETTE spetsifitseerida kõiki projekti tegevusi? - me ei oska ETTE öelda, kui palju TÄPSELT kulub aega projekti iga töö tegemiseks? - me

Infosüsteemide projektid ja nende juhtimine

pdf

Projektide juhtimine Piirangute Teooriat kasutades

Projektide juhtimine Piirangute Teooriat kasutades Koolituse konspekt Selle materjali edastamine kolmandatele pooltele on keelatud vastavalt A.Y.Goldratt Baltic OÜ ja IT Kolledži vahelise lepinguga. A.Y.Goldratt Baltic OÜ Margus Püüa IT Kolledž A.Y.Goldratt Baltic OÜ Sisukord Sisukord ................................................................................................................................................................ 2 Sissejuhatus Piirangute teooriasse ...................................................................................................................... 4 Analüüsi tehnikad .................................................................................................................................

Infosüsteemide arendusprotsess

doc

Projekti kavandamine

RAHVUSVAHELISE PROJEKTIJUHTIMISE KÄSIRAAMAT 3. peatükk PROJEKTI KAVANDAMINE Selles peatükis käsitletakse projektide planeerimist ja arendamist, tutvustatakse loogilist maatriksit, eesmärkide, väljundite, tegevuste ja sisendite sekkumisloogikat ning kirjeldatakse, kuidas on selle loogikaga seotud eeldused ja riskid. Loogilise maatriksi ehk LogFrame'i meetod LogFrame'i meetod on praktiline vahend nii projektide planeerimiseks kui ka nende teostamiseks ja hindamiseks. Tegemist on süsteemse lähenemisega, mis selgitab välja püstitatud eesmärkide saavutamiseks vajalikud toimingud. Selles protsessis näitab LogFrame'i meetod kätte tasandite vahelised loogilised seosed ning määratleb eelduste ja riskide kaudu tingimused, mille juures probleemi lahendamisse on võimalik sekkuda. Sekkumisloogika sõltub projekti otstarbest ning sätestab projekti üldised eesmärgid, väljundid, tegevused ja sisendid. LogFrame'i meetod pakub ka standardse

Projektijuhtimine

docx

PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS

PROJEKTIJUHTIMISE TEEMA – PROJEKTI PLANEERIMISE ANALÜÜS Kodutöö Juhendaja: Tallinn 2015 Meie muutuvas maailmas tegeletakse aina enam projektidega. Näiteks on olemas ettevõtteid, kelle põhitegevus ongi ainult projektide planeerimine ja läbiviimine, kuid on ka selliseid organisatsioone, kes tegelevad projektidega vaid aeg- ajalt. Eelkõige, siis kui on vaja lahendada tavatööst erinev ajutine ülesanne, nagu näiteks töötajate atesteerimine, uue osakonna loomine või talvemängude korraldamine (Salla, 2007, lk 5). Kuna organisatsioonid tegutsevad tänapäeval aina kiiremini muutuvas tegevuskeskkonnas, sõltub ettevõtte konkurentsivõime ja elujõulisus aina enam selle paindlikkusest ja arenemisvõimest. Tähelepanuväärne on see, et osa projektidest ongi tänapäeval seotud organisatsiooni arengutegevusega. Arendustegevus fikseeritakse pikaajalises, 3-5 aastases st

Juhtimispsühholoogia

docx

Projektitöö eksam koos vastustega

I Defineeri oma sõnadega, mis on projekti sihtgrupp ja huvigrupid. Millised näitajad on sihtgrupi kirjeldamisel olulised? Projekti sihtgrupp on teatud inimesed kellele on projekt suunatud ehk kellele antud projekt korraldatakse. Projekti sihtrühm on need inimesed, kes projekti tulemust hakkavad kasutama. Projekti huvigrupid on organisatsioonid ja üksikisikud, kes on aktiivselt projektiga seotud. Seotus võib olla tingitud sellest, et projekti lõpptulemus või käik mõjutavad nende huve (positiivselt või negatiivselt). Huvigruppidel endil võib olla mõju projekti käigule või lõpptulemusele. Projekti meeskonna ülesandeks on selgitada välja kõik huvigrupid ja nende huvid, vähendada negatiivset ja suurendama positiivset mõju projektile. Huvigruppide väljaselgitamine on tegelikult keeruline ülesanne. Huvigrupp üldsuse osa, kellele kavandatav tegevus avaldab otseselt või kaudset mõju ja kes tunneb selle vastu vastu sihipärast huvi. Kõik need inimesed, kes kasu saav

Infosüsteemide analüüs ja projekteerimine

doc

Tarkvaraprojekti esijalgne kavandamine

Tarkvaraprojekti esialgne kavandamine Tarkvaraprojekti esialgsel kavandamisel koostatakse tarkvaraarenduskava. See hõlmab järgmisi tegevusi: · Projekti visiooni määratlemine, · Põhiotsustaja määratlemine, · Projekti eesmärkide määratlemine, · Riskihaldus, · Efektiivsete personalikasutuse strateegiate kujundamine, · Ajaarvestus. Nagu eelmisest punktist nähtub, peab ka Tarkvaraarenduskava suhtes rakendama muudatuste juhtimise skeemi. Käsitleme järgnevas lühidalt tarkvaraarenduskava iga alajaotust. Projekti visioon. Enne mistahes projekti käivitamist peab projektimeeskond projekti põhieesmärgi suhtes kujundama ühised arusaamad ja need ka kirjalikult lühidalt formuleerima. Põhieesmärk peab olema kõrge, kuid reaalne. Halvim on, kui projekti täitjad saavad aru eesmärkide ebareaalsusest, kuid projekti juhtkond mitte; sellisel juhul täitjate motivatsioon langeb kiiresti. Visioonist peaks lähtuma, määratlemaks, mida loodav tarkvara peab võimaldama ja mida mitt

Projektijuhtimine

docx

Projektijuhtimine konspekt

PROJEKTIJUHTIMINE I SISSEJUHATUS PROJEKTIJUHTIMISSE Projekt- selle all mõistetakse ajaliselt piiratud ettevõtmist, mis on suunatud ainulaadse toote, teenuse või tulemi loomisele. Huvigrupid- inimesed või organisatsioonid, kes on aktiivselt haaratud projekti või kelle huvid võivad olla positiivselt või negatiivselt mõjutatud projekti poolt. Projektijuhtimine- teadmiste, oskuste, vahendite ja tehnikate rakendamine projekti tegevuste läbiviimisel, saavutamaks projekti nõuete täitmine. Funktsionaalne juht- inimene kes vastutab teatud allüksuse tegevuse eest. Juhib gruppi, mis tegelikult valmistab toodet või teostab teenust. Projekti elutsükkel- on projekti üldjuhul lineaarsete faaside kogum, kusjuures faaside nimed ja arv on määratletud projekti hõivatud organisatsiooni või organisatsioonide kontrollivajadusega. Klient- selle all mõistetakse inimest või organisatsiooni, kes hakkab projekti toodet, teenust või tulemit kasutama. Skoop (u

Juhtimine

Rohkem sarnaseid