Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

Juhtimine. (1)

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Juhtimine
1 HALB
Punktid
Внешняя среда включает институты и факторы, которые находятся вне организации и влияют на результаты деятельности организации.
Ее подразделяют на два уровня:
  • Общая среда, которая оказывает косвенное воздействие на деятельность организаций,т.е. приблизительно одинаковое влияние оказывет на все организации.
  • Среда задач, которая оказывает прямое воздействие на результаты деятельности и достижение целей конкретной организации.
Факторы общей среды:
1. Законодательно-политические
2. Экономические
3. Социально-культурные
4. Технологические
5. Международные
Факторы среды задач:
  • Поставщики
  • Потребители
  • Конкуренты
  • Рынок труда
    Адаптация организации к изменениям внешней среды:
    • Введение должности наблюдателей (аналитиков) за внешней средой (постоянный мониторинг за изменениями)
    • Прогнозирование и планирование
    • Гибкая структура
    • Слияние и создание совместных организаций
    • Партнерство на договорной основе
    Воздействие на внешнюю среду:
    • Реклама и связи с общественностью
    • Политическая деятельность
    • Союзы, ассоциации и др. объединения
    Внутренняя среда
    М. Мескон, А.Альберт, Ф. Хедоури (1992,1995, 2002):
    • Цели
    • Задачи
    • Структура
    • Технологии
    • Персонал
    Р. Дафт (2000, 2002, 2004) :
    • Культура – это система разделяемых всеми базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, на основе которых строятся взаимоотношения, поведение и действия работников (что и как делаетcя в фирме, какое поведение ожидается от сотрудников: какое разрешается,а какое запрещается)
    • Менеджмент
    • Наемные работники

    видимые организационные структуры и процеcсы – то, что написано, сказано или видимо как работникам, так другим - реальные проявления
    стратегии, цели, философии- это принятые для работников нормы поведения (разрешено или запрещено), основные ценности (что важно в данной организации) и убеждения- реальные проявления
    подсознательные, представляющиеся чем-то самоочевидным убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства (первичный источник ценностей и поступков)- основа
    Все элементы внутренней среды взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга.
    На организацию оказывают влияние факторы внешней среды, а она в свою очередь может не только адаптироваться к изменениям внешней среды, но и сама оказывать на нее влияние.
    При функциональном подходе всю управленческую деятельность делят на части, которые принято называть функциями управления. Основные функции управления:
    • Планирование (выбор целей, стратегий и планов текущей деятельности)
    • Организация (определение «фронта» работ и их распределение между работниками)
    • Лидерство или руководство (использование власти и влияния для мотивация подчиненных и выбор способа взаимосвязи работников)
    • Контроль (наблюдение за ходом работ и устранение отклонений от плана, стандарта)

    Процесс управления – это выполнение функций на практике вместе с действиями исполнительского характера.
    Связывающие процессы (коммуникации, принятие решений, координация) проходят через весь процесс управления.
    Функции управления выполняют все менеджеры независимо от занимаемой должности, вида бизнеса или размера организации. Различие лишь в том, какое значение они придают (сколько тратят своего рабочего времени) той или иной функции, исходя из управленческой ситуации, занимаемой должности и характера работ.
    Менеджер – это управляющий, в подчинении которого находится хотя бы один человек, и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности в рамках компетенции занимаемой должности (традиционный подход)
    Менеджер – это индивид, выполняющий работу с помощью других людей (Розмари Стюарт,1967, Д.Бодди и Р.Пэйтон,1998 (1999)
    Менеджер – это член организации, который объединяет и координирует работу других ее членов (Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер, 1999(2002)
    Руководитель – это менеджер, в непосредст-венном подчинении которого другие менеджеры
    Классификация
    Организационные уровни управления:
    • Высший (члены совета и правления, действующий директор и его заместители, ректор и проректоры университета)
    • Средний (руководители функциональных отделов головной организации, руководители подразделений, декан)
    • Низший или исполнительский уровень (менеджеры внутри подразделения, директора институтов и заведующие учебными стульями)
    Менеджеры среднего и низшего уровня могут быть руководителями проектов (современный подход)
    Компетенции
    Концептуальные
    Это способности человека воспринимать организацию как единое целое и выделять взаимосвязи ее частей:
    • Умение обрабатывать информацию
    • Умение оценить взаимосвязь и взаимовлияние структурных единиц в организации
    • Обладать стратегическим видением и мышлением
    • Умение определить позиции и роль организации во внешней среде
    • Умение оценить стратегические перспективы
    • Обладать способностями креактивного и интерактивного мышления
    • и др.
    Межличностные
    Это способности к работе с людьми (как индивидуально так и в составе группы) и с помощью людей . При этом необходимо:
      • умение общаться и взаимодействовать
      • умение оказывать влияние на людей
      • Умение совмещать интересы, находить компромиссы и решать конфликты
      • умение убеждать и мотивировать
      • и др.
    Технические
    Это специальные знания и умения в определенной сфере, необходимые для выполнения рабочих задач:
    • Знание технологий и оборудования
    • Знание техники выполнения рабочего задания
    • Знание и умение выполнять процедуры, операции при выполнении работы и т.п.
    Сюда относят не только знания и навыки профессионального технического характера (финансы, маркетинг, производство и т.п.), но и способности аналитического характера
    Роли руководителя высшего уровня управления(H.Mintzberg, 1970):
    Межличностные роли (управление людьми)
    • В роли главы организации статус высшего руководителя требует от него выполнения социальных, официальных и церемониальных обязанностей.
    • Роль лидера определяет отношения с подчиненными: совмещает интересы работников с целями организации, мотивирует персонал, находит союзников, формирует команды и координирует их деятельность и т.п.
    • Роль связующего звена определяет отношения с владельцами, потребителями, поставщиками, общественностью, государственными органами, партнерами.
    Информационные роли (управление информацией)
    • Роль наблюдателя требует умений по поиску, получению и анализу информации о процессах, протекающих внутри и вне организации.
    • Роль проводника требует умений отбирать и передавать информацию работникам организации.
    • Роль оратора требует умений по передаче информации за пределы организации: выступление на конференциях или совещаниях, общение с представителями средств массовой информации и т.п.
    Роли, связанные с принятием решений (управление деятельностью и ресурсами)
    • В роли предпринимателя требуются умение проводить организационные изменения, разработки стратегии развития, поиска и использование новых возможностей, определения выхода на новые рынки и т.д. При этом важны концептуальные компетенции руководителя.
    • В роли «пожарного» важны опыт и знания по решению трудных производственных проблем или конфликтных ситуаций между подчиненными, по адаптации к кризисным ситуациям во внешней среде.
    • Роль распределителя ресурсов предполагает наличие умения правильно определять приоритеты при их распределении как внутри организации, так и вне ее (оплата счетов, удовлетворение претензий потребителей, выплаты по обязательствам и т.п.)
    • Роль участника переговоров требует навыков вести переговоры с другими организациями и представителями заинтересованных групп (при заключение договоров или при устранении претензий, переговоры с руководителями подразделений и профсоюзов и др.)

    • Taylor, F. (1911) The Principles of Scientific Management , New York
    Тейлор Ф. (1990) Принципы научного управления .
    В кн.: Лукьянов А. (1999) Основы управления: начальный курс – Таллинн, ЭАБК, с.289 -294
    • Gilbreth, F. (1911) Motion Study, New York
    Сходства:
    стандартизация
    системное изучение рабочего процесса
    повышение эффективности производства
    Различия:
    Тейлор: «ускорение» производства обеспечивается повышением квалификации работника и адекватным материальным его стимулированием, акцент на хронометрировании
    Гилбрет: эффективность труда должна обеспечиваться снижением числа излишних движений и снижением усталости путем улучшения всех факторов производственной среды, акцент на изучении трудовых движений
    Основные принципы научного менеджмента
  • Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий (описаны, классифицированы, изложены в форме правил и инструкций)
  • Отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных заданий
  • Работники обучаются стандартным методам работы
  • Разделение труда (узкая специализация)
  • Обеспечивается поддержка рабочих посредством планирования их работ и устранение препятствий (ответственность не рабочего, а менеджера)
  • Материальные стимулы повышают производительность труда
    Достоинства теории научного менеджмента
  • Использование научных методов при определении способов выполнения конкретных заданий, отказ от устаревших правил, совершенствование
  • Отмечалась важность материальных (финансовых) стимулов
  • Отмечалось важность отбора и обучения работников
    Недостатки теории научного менеджмента
  • Не учитывали социальный контекст и потребности работников
  • Не признавались различия между индивидами
  • Монотонность (рутина) выполнения работ при узкой специализации
  • Низкая оценка профессионализма рабочих и их идей и предложений
    Бюрократические организации
    Weber, M. (1947)
    The Theory of Social and Economic Organizations, ed.A.M. Henderson and Talcott Parsosns, New York, p. 328-337
    Концепция теории бюрократических организаций
    Управление организацией должно быть на безличной, сугубо рациональной основе (законной власти или бюрократии).
    Системы законной власти могут принимать множество форм, а идеал – бюрократический административный штат (аппарат)
    При этом основное внимание уделяется четкому определению должностных обязанностей и ответственности работников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления.
    Преимущества:
    • Эффективность и гибкость, т.к. не зависит от личности работника
    • Отбор по компетентности работника, а не по принципу «кого знаю, того и толкаю», открытость возможностей карьерного роста (лояльность персонала)
    Эффективность менеджера зависит не от его личности, а от законной власти на конкретной должности
    Элементы бюрократии
  • Разделение труда осуществляется в соответствии с четким определением полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности
  • Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей
  • Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением
  • Все административные акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей есть память организации, обеспечивающей преемственность во времени
  • Менеджеры не являются собственниками организации
  • Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что, как предполагается гарантирует надежность, предсказуемость их поведения. Правила являются безличными и в равной степени относятся ко всем работникам
    Достоинства теории бюрократических организаций
  • Отмечено значение формальной организации с присущими ей правилами, ролями и иерархиями
  • Отмечено (впервые) наличие «законной власти» в организации и ее связь с бюрократией
  • Бюрократические правила и процедуры как стандартный способ взаимодействий положительно влияет на эффективность и облегчает контроль
    Недостатки теории бюрократических организаций
  • Эффективна только там, где «делается рутинная работа, по преимуществу простая и однообразная, и , где, как следствие, все процедуры отличаются высоким уровнем стандартизации» (Г.Минцберг, 1983, «машинная бюрократия»: почта, тюрьма, авиация)
  • Усиление централизации
  • Носит негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами, инструкциями, канцелярщиной и коррупцией
    Административный менеджмент
    • Fayol, H. (1916/1949) General and Administrative Management, London
    Файоль А. (1989) Учение об управлении
    В кн.: Лукьянов, А. (1999) Основы управления: начальный курс – Таллинн, ЭАБК, с.295 – 310
    Тейлор рассматривал, в основном, цеховой (исполнительский) уровень управления, а Файоль – административный (высший) и других уровней
    Всю деятельность промышленных предприятий предлагал разделить на шесть групп:
  • Техническая деятельность (производство, обработка)
  • Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен)
  • Финансовая деятельность (поиск капитала и управление им)
  • Охранная деятельность(охрана имущества и лиц)
  • Бухгалтерский учет (инвентарь, баланс, издержки, статистика)
  • Административная или управленческая деятельность (предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль)
    Общие правила:
    Предвидеть – т.е. изучать будущее и устанавливать программу будущего (долгосрочную и краткосрочную)
    Организавать – т.е. строить материальный и социальный организм предприятия, обеспечить все необходимое для выполнения работы
    Распоряжаться – т.е. приводить в действие персонал предприятия
    Согласовывать – т.е. связывать и объединять, сочетать все действия и все усилия
    Контролировать – т.е. наблюдать, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям
    Административная техника реализации на практике общих правил
  • Общие исследования ( анализ настоящего состояния, прошлого и будущего – база для программы действий)
  • Программа действий (на долгосрочный и краткосрочный периоды, ответственность на руководителе предприятия, а штабы помогают) – база для делегирования полномочий
  • Доклады и отчеты – база для контроля
  • Протоколы совещений – средство согласования и контроля
  • Схема организации – средство согласования связей подчинения и коорнации действий должностных лиц. Позволяет быстро определить в кому следует обратиться по поводу определенного вопроса и выявить конкретного виновника нарушений
    14 принципов управления:
  • Разделение труда: специализация способствует производить больше и лучше при той же затрате усилий
  • Авторитет (полномочия). Ответственность: право отдавать приказы и ответственность, возлагаемая на управленцев, вытекает из официальных полномочий и из личного авторитета менеджера. Ответственность является необходимой принадлежностью власти
  • Дисциплина: обязательна для управленцев и простых работников
  • Единство распорядительства: работник должен получать приказы только от своего (одного) начальника. Не допускать двойственности распорядительства
  • Единство руководства (единство направления и единый план работы): схожие виды деятельности в рамках организации должны быть объединены под руководством одного менеджера
  • Подчинение частного интереса общему: интерес одного функционера или группы лиц не должен преобладать над интересом предприятия в целом
  • Вознаграждение труда: справедливое для удовлетворения и работников, и фирмы
  • Централизация: степень централизации должна быть увязана с конкретной ситуацией на предприятии
  • Иерархия: ряд руководящих должностей от самого верха до низа . Необходима для обеспечения передачи власти и единства распорядительства
  • Порядок: рабочие материалы должны быть в нужном месте в нужное время, чтоб избежать потерь -«определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте»
  • Справедливость: менеджеры должны быть дружелюбны и справедливы по отношению к своим подчиненным
  • Устойчивость персонала: частая замена работников неэффективна - «нестабильность пребывания в должности является в одно и то же время причиной и следствием плохого управления»
  • Инициатива: инициатива всех работников – это стимул человеческой деятельности, поэтому ее надо поощрять и развивать
  • Единение персонала («корпоративный дух»): гармония и согласие, «в единении - сила» – избегать раздоров и улучшать устную и письменную коммуникацию
    Достоинства теории административного управления
  • Является «коцептуальной основой» (системный подход к управлению всем предприятием), которая используется на практике и при изучении основ менеджмента
  • Отмечается, что совершенствование управления не должно сводиться только к повышению производительности труда и текущему планированию деятельности подчиненных ( по Тейлору ), а предложил системный подход к управлению предприятиями для менеджеров всех уровней
  • Отмечалась важность не только текущего планирования, но и долгосрочного и их взаимосвязь
    Недостатки теории административного управления
  • Отмечал, что основной фактор различия организаций – их размер, а в остальном они в основном похожи друг на друга
  • Принципы управления предлагалось использовать в любой организации независимо от ее специфики, а эффективны они в относительно стабильной бизнес-среде
  • Мало уделялось внимания социальным аспектам
  • Теория основана на личном опыте, а не научной методологии
    Гуманистический менеджмент
    Школа человеческих отношений
    основоположники: М. Фоллет, Э. Мэйо, Ч. Барнард
    Концепция человеческих ресурсов
    основоположники: А. Маслоу, Д. Мак-Грегор
    Бихевиористский научный подход (школа поведенческих наук)
    основоположник: К. Левин и др. авторы университета штата Айова
    Современный гуманистический подход затрагивает вопросы групповой динамики, общение и участие, мотивацию, удовлетворенность работой и стили лидерства.
    Школа человеческих отношений
    Уделяется внимание социальному аспекту:
    • Более широкое рассмотрение поведения работников и их взаимоотношений с организацией, т.е. человеческие отношения
    • Влияние неформальных отношений (индивидов, групп, организации) на управление
    • На мотивацию влияет целый ряд факторов, а не только материальное вознаграждение
    • «Социальный человек» вместо «экономического человека»
    Концепция М.Фоллет
  • Объединила научный менеджмент (теорию Тейлора и др.) с социальной психологией – улучшение человеческих отношений повышает эффективность.
  • Организация – целостное социальное сообщество (необходима интеграция рабочих групп)
  • Демократия предполагает использование потенциала всех работников (группы решают проблемы и несут ответственность, менеджеры не принуждают работников, а обучают и развивают их потенциал)
  • Рабочие должны играть более активную роль в управлении производством (сотрудничество)
  • Роль лидера должен взять на себя индивид, который лучше других понимает возникшие проблемы и предлагает пути их решения.
    Концепция Э. Мэйо
    Хоторнские эксперименты (1927-1932)
  • Денежное вознаграждение хотя и является важным фактором при повышении производительности, но надо также учитывать и «человеческие отношения»
  • Принадлежность к группе, хорошая коммуникация, дружеская атмосфера, учет мнения работников и различия по полу также может влиять на производительность
  • Хорошее руководство и благоприятная рабочая среда могут повысить удовлетворенность работников трудом, но при этом не обязательно приведут к повышению его производительности ,«довольный работник – это не всегда производительный работник»
    Концепция Ч.Бернарда
  • Внутри любой формальной организации существует неформальная организация – естественным образом сложившиеся социальные группы, которые влияют на управление
  • Власть руководителя всегда ограничивается тем, до какой степени лица, получающие от него приказы, согласны выполнять их (учитывать не только личность и должность руководителя, но и его подчиненных : учет интересов обеих сторон) – необходимо создать в организации общую систему ценностей
  • Коммуникация – основная функция руководителя
    Концепция человеческих ресурсов
    Разработка рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (как основной объект внимания) получают возможность реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои потребности.
    Каждый индивид – многогранная личность, которой движут другие разнообразные факторы кроме экономических и социальных. Это не «экономический» и не «социальный», а «целостный человек» или «самореализующийся» человек.
    Поведение людей зависит от уровня мотивации, который зависит от удовлетворения потребностей человека.
    Теория А.Маслоу
    Теория Д. Мак-Грегора
    Теория Х:
    • Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его
    • Поскольку большенство людей относится к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями
    • Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность
    Теория Y:
    • Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно
    • Человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективное самоуправление и самоконтроль. Внешний контроль и угрозы в этом случае неуместны
    • В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнять дополнительные обязательства
    • большенство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства
    • В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью
    Главная заслуга Д. Мак-Грегора
    Он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль руководства, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и подчиненными
    Бихевиористский научный подход основоположники: коллектив авторов университета штата Айова
    Включает в основном поведенческие теории лидерства, определяющие стили поведения эффективных и неэффективных лидеров
    Лидерство ( leadership ) – процесс влияния человека на других людей, в ходе которого индивиды своими действиями способствуют достижению желаемой цели
    Стиль руководства – это линия поведения (устойчивые методы взаимоотношений) руководителя со своими подчиненными. Он проявляет себя в формах общения с подчиненными, способах организации работ (своей и подчиненных), мотивации работников и контроле их деятельности.
    Теория Курта Левина
    Авторитарный стиль – диктат методов, централизация власти, единоличное принятие решений, ограниченное участие подчиненных в управлении (принуждение и вознаграждение)
    Демократический стиль – привлечение подчиненных к принятию решений, передача части полномочий, стимулирование работников к участию к управлении и использование обратной связи для обучения подчиненных (вовлечение и мотивация)
    Стиль невмешательства – предоставление коллективу свободы в процессе принятия решений и выполнения работы (компетенции, мотивация и самоуправление)
    Первичный вывод:
    Наиболее эффективен демократический стиль, т.к. при авторитарном стиле возникает атмосфера враждебности.
    Позднее:
    Наиболее эффективен демократический стиль, но при условии удовлетворенности работой подчиненных
    Менеджмент как наука (школа науки управления или математическая школа)
    С 1950-х годов управление предлагалось использовать при принятии решений экономико-статистические методы, моделирование и др. колличественных методов.
    Вспомогатеельное средство управления, а не наука управления !?!
    Позднее:
    Исследование операций (операционный менеджмент) – построение математических моделей и применение других методов колличественного анализа для решения проблем
    Средство эффективного использования ресурсов!?!
    Сегодня:
    Использование инфотехнологий в управлении
    Средство оперативного и эффективного планирования и контроля за использованием ресурсов!?!
    Теория систем Основоположник oбщей теории систем биолог Людвиг фон Берталанфи (1951)
    Сравнение промышленной организации с биологическим организмом (как системы)
    Биологи Миллер и Райс
    Miller, E. and Rice , A. (1967) Systems of Organization, Tavistock Publications
    Организация как открытая система
    Mullins , L.(1981 )The Organisation – A Systems View, Professional Administration, vol.11, Februar , pp. 20-22
    Основные положения теории систем:
    • Система – комплекс взаимосязанных элементов (подсистем), предназначенных для достижения целей
    • Подсистемы – отдельные взаимосвязанные части, которые образуют систему в целом
    • В соответствии с теорией систем деятельность организации описывается в терминах входящие ресурсы, процессс их трансформации, выход и обратная связь
    • Организация не просто система, а открытая система (взаимодействующая с внешней средой)
    • Энтропия – свойство систем к тенденции к постепенному «истощению» и смерти
    • Синергизм – система как единое целое может давать больший выход, чем сумма выхода каждого элемента в отдельности

    Ситуационный подход (концепция сопряженных обстоятельств)основоположник: Джоан.Вудворд
    Эффективность организации зависит от природы задач и характера влияния на нее деловой среды
    Не существует универсальной формы организации и управления, т.к. множество факторов влияет на эффективность:
    • типы производства (единичное и мелкосерийное, массовое и крупносерийное, непрерывное)
    • Неопределенность внешней среды – механическая и органическая организация (Т.Берс и Дж.Сталкер)
    • Размер организации, стратегия развития, организационная культура и др.

    Сущность и значение управленческих решений
    Управлять – это значит решать. Без решений невозможно выполнение ни одной из функций управления. Поэтому принятие решений рассматривают как связывающий процесс в системе управления.
    Необходимость в принятии решения возникает при наличии проблемы.
    Проблема – это разница между желаемым (намеченным) и действительным положением.
    При этом решение – это организационная реакция на возникшую проблему.
    Проблема может быть определена как:
    Рутинная и повторяющаяся проблема (структурированная), которая требует программируемого решения с учетом прошлого опыта
    Кризис – это обострение проблемы под влиянием каких – либо факторов. Его относят к числу сложных и неструктурированных проблем, которые требуют принятия непрограммируемого решения на основе логического анализа информации, относящейся к данной проблеме.
    Возможность – это новая и неструктурированная проблема. Ее надо обнаружить в условиях недостатка информации и ее неопределенности, в то время как рутинная проблема и кризис обнаруживают себя сами и требуют срочного решения (незапланированные затраты и действия) . Правильность и риск непрограммируемого решения в этом случае зависит от степени неопределенности деловой среды.
    Решения рассматривают как последовательность действий, осознанно выбранных руководителем для достижения желаемого результата.
    В узком смысле под решением понимают выбор альтернатив (как минимум из двух) по устранению проблемы или снятию ее остроты, если решить ее полностью пока невозможно.
    При отсутствии альтернатив отпадает и необходимость в принятии решения.
    Руководитель должен знать реальные альтернативы, которые могут обеспечить желаемый результат.
    Виды управленческих решений
    Стратегические решения
    Они принимаются по развитию организации и ее частей на долговременный период времени ( 5 и более лет).
    Эти решения касаются следующих аспектов развития организации:
    • Концептуальный (Что делать?)
    • Организационно-технологический (Как делать?)
    • Ресурсный (Делать с использованием каких ресурсов?)
    • Временной (В какой последовательности и когда делать?)
    • Кадровый (Кто будет делать?)
    Принимаются руководителями высшего уровня управления, но реализуются с помощью руководителей всех уровней управления.
    Это сложные, важные и непрограммируемые решения. Большое значение имеет интуиция руководителя.
    Такие решения всегда предусматривают разработку и оценку нескольких альтернатив.
    Тактические решения
    Они разрабатываются на более короткий период (1-1,5 года) и увязывают стратегические решения с меняющимися условиями деловой среды (внутренней и внешней).
    Разработкой таких решений обычно занимаются руководители высшего и среднего уровней управления.
    Это сложные и непрограммируемые решения. Тоже важна интуиция руководителя.
    В процессе принятия решения рассматривают, оценивают и делают выбор из нескольких альтернатив.
    Оперативные решения
    Они касаются текущей деятельности.
    Это могут быть повторяющиеся (рутинные) или одноразовые несложные и программируемые решения.
    С их помощью делается увязка тактических решений с конкретными исполнителями, имеющимися ресурсами на данный период и скорректированными сроками выполнения намеченных ранее работ.
    На принятие таких решений больше времени тратят руководители нижнего (исполнитеского) уровня управления. Если руководителям других уровней управления приходится много тратить времени на принятие таких решений, то следует пересмотреть систему делегирования полномочий.
    Действия и их последовательность при принятии текущих решений обычно известны из прошлого опыта. Поэтому их часто принимают автоматически.
    Простые (программируемые) решения
    Их принимают при наличии типовых или уже знакомых (структурированных) проблем.
    Для их принятия бывает достаточно имеющейся информации и прошлого опыта. Обычно выбирается та альтернатива, которая в прошлом при аналогичной ситуации давала желаемый результат. Риск при этом будет минимальным.
    Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и работники будут их исполнять.
    Сложные (непрограммируемые) решения
    Для них характерна высокая степень неопределенности и большой объем информации. Их называют еще рациональными решениями.
    Как мининум разрабатывается три альтернативы:
  • Пессимистический вариант- из всех плохих вариантов выбирается наилучший (минимальные негативные последствия)
  • Оптимистический вариант- наилучший вариант из всех реально возможных. Доход может быть в этом случае большим, но и степень риска очень высокая.
  • Средний вариант- наиболее реальный и менее рискованный.
    Принятие рациональных решений принято рассматривать как процесс, который включает ряд последовательно взаимосвязанных этапов и действий.
    Процесс принятия решения
    1 ЭТАП. Диагноз проблемы
    Необходимость принятия решения возникает при наличии проблемы-это разница между желаемой и существующей ситуацией
    Процедура диагноза проблемы включает ряд последовательно связанных между собой действий:
    • Определение следствий – это то, в чем проявляются негативные последствия проблемы. Они указывают на то, что проблема существует. На основе следствий делают только предварительную формулировку проблемы.
    • Дополнительный анализ информации по проблеме с уточнением ее полноты и достоверности. При этом анализируют только релевантную информацию- это данные, касающиеся данной конкретной проблемы.
    • Выявление причин возникновения проблемы-это стимулы, которые вызывают те или иные действия. Проводят причино-следственный анализ проблемной ситуации.
    • Построение проблемы, т.е. ее окончательная формулировка
    • Определяется новизна проблемы и ее взаимосвязь с другими проблемами
    Выявляются возможности разрешимости проблемы с учетом прошлого опыта, приоритетов
    2 ЭТАП. Формирование ограничений и критериев
    Ограничения определяются на основе выявленных ра-
    нее возможностей решения проблемы.
    Все альтернативы, которые выходят за рамки ограничений, не рассматриваются. Это необходимо, чтоб ускорить принятие решения.
    Определение критериев необходимо для того, чтобы сделать правильный выбор альтернатив на последующем этапе.
    При этом все критерии делятся на:
    • приоритетные, т.е. важные критерии
    • второстепенной важности,т.е. желательные, но не обязательные критерии
    3 ЭТАП. Выявление (разработка) альтернатив
    В рамках выявленных ранее ограничений (2 этап) разрабатываются альтернативы решения.
    Если альтернатив нет, то нет и необходимости в принятии решения. Действие же ради действия (ведь проблема есть) как показывает практика повышает вероятность реагирования на следствие, а не на причины возникновения проблемы.
    Если альтернатив слишком много, то чаще всего выбираются для оценки только наиболее приемлемые из всех возможных- 3 или 5 альтернатив.
    При этом обращают внимание, что важнее: оперативность или качество.
    4 ЭТАП. Оценка альтернатив
    В процессе оценки вариантов надо найти ответ на два основные вопроса:
  • Какова эффективность и результативность (затраты, сроки, степень достижения цели или решения проблемы)?
  • Какова степень риска при использовании того или иного варианта решения?
    Оценка ведется по определенным на 2 этапе критериям.
    Вариант, не отвечающий приоритетным критериям, считается не реальным и нецелесообразным.
    Вариант, отвечающий большенству критериев (в том числе всем приоритетным) , считается лучшим.
    5 ЭТАП. Выбор альтернативы
    В идеале надо было б выбрать оптимальную альтернативу, но это трудно осуществить на практике (недостаток времени, неточность и неполнота информации).
    Обычно выбирают приемлемую, но не обязательно наилучшую из всех реально возможных альтернатив, т.е. удовлетворительную, а не оптимальную.
    Такие решения называют ограниченной рациональности, а полностью рациональные решения из-за неопределенности деловой среды принять очень трудно (модель «мусорной корзины» Карнеги).
    6 ЭТАП. Внедрение на практике выбранной альтернативы
    Проводятся ряд организационно- распорядительных мероприятий и действий:
  • Оформление решения (план организационных мероприятий с указанием наименования работ, сроков и ответственных исполнителей).
  • Постановка задач исполнителям
  • Документальное оформление задания исполнителям, если работы сложные и долговременные
  • Организация выполнения работ: обеспечение ресурсами, координация действий исполнителей , создание атмосферы сотрудничества.
    7 ЭТАП. Контроль и оценка результата
    Оценка результата делается с помощью контроля.
    Главная задача контроля-своевременно выявить отклонение и принять меры по его устранению.
    Делается это с помощью обратной связи-это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения.
    Коррективы делаются на этапе внедрения выбранной альтернативы, но в случае значительного изменения проблемной ситуации уточняют саму проблему ( процесс принятия решения начинается опять с 1 этапа).
    Подходы к принятию решений
    Традиционный:
    Выявляется и анализируется проблема, разрабатываются и выбирается альтернатива.
    Мышление руководителя дедуктивное.
    Современный:
    Сначала следует увидеть эффективное решение, а затем уже искать проблемы, которые нужно устранить и о существовании которых руководитель может даже и не подозревать.
    Мышление руководителя индуктивное.
    Единовременные планы
    Постоянные планы
    Программы:
    Масштабные долговременные планы. Могут включать несколько этапов и проектов.
    Общие планы:
    Определяются основные руководящие принципы будущей деятельности.
    Проекты:
    Меньше масштаб работ, менее сложные и более кратковременные.
    Функциональные планы:
    Разрабатываются по функциональным областям деятельности (маркетинг, финансы и т.п.)
    Сценарии:
    Это ситуационные планы в чрезвычайных ситуациях, кризисах или непредвиденных ситуациях.
    Конкретные планы:
    Составляются предельно точно и детально
    Виды планов, их различия и взаимосвязь
    Система планирования включает в себя следующую классификацию видов планов, сгруппированных по четырем критериям:
    1. По целевой ориентации: стратегические, тактические, оперативные
    2. По объектам планирования: план организации в целом и планы подразделений
    3. По сферам деятельности: план производства, финансовый план (бюджет) и т.д.
    4. По периодичности: постоянные и одноразовые (программы, новые проекты, сценарии выхода из кризисных ситуаций)
    Основа системы планирования – стратегический план развития организации, с учетом которого разрабатываются все другие виды планов. Они обеспечивают достижение стратегических целей и увязывают стратегии с меняющимися условиями деловой среды.
    Характе-ристика
    Стратегический план
    Тактический план
    Оперативный план
    Цели
    Долгосрочные
    Среднесрочные
    Краткосрочные
    Период времени
    5 и более лет (тради-ционный подход)
    3 (2) года и более (современный подход)
    Зависит от размера организации и стабильности внешней среды
    От 1 года до 5 лет (традиционный подход)
    На любой период между стратеги-ческим и опера-тивным (совре-менный подход)
    Меньше 1 года (квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена)
    Уровень управле-ния раз-работчи-ков
    Высший (тради-ционный подход)
    Руководители всех уровней (современ-ный подход)
    Средний
    Исполнитель-ский
    Объект планиро-вания
    Организация в целом
    Подразделения и функциональные отделы
    Структурные единицы внутри подразделения
    Условия внешней среды
    Высокий уровень неопределенности
    Средний уровень неопределенности
    Низкий уровень неопределен-ности
    Степень детализа-ции показате-лей
    Общая (основные показатели и направления деятельностим организации в целом)
    Частичная (по номенклатуре, по подразделениям и организации в целом)
    Высокая (по ассортименту,по подразде-лениям)
    Основные требования к постановке целей
    Для того, чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обязанность, а способствовал бы облегчению достижения целей, следует придерживаться определенных правил и рекомендаций.
    Независимо от уровня целей (стратегический, тактический или оперативный) постановка и формулировка целей должна отвечать следующим требованиям:
  • Обеспечение единства целей
  • Реальность и достижимость целей
  • Концентрация внимания на ключевых целях (4 - 5 по объекту)
  • Конкретность, измеримость, определенность во времени, контролируемость
  • Соответствие назначению и функциональным обязанностям подразделений и работников
  • Согласованность целей с ответственными исполнителями, их поддержка и мотивация
    Метод «управления по целям» (Management By Objectives – MBO) Автор этого метода P. Drucker
    Установление целей руководителем совместно с подчиненными по следующей схеме:
  • Формируются общие цели и стратегия организации в целом
  • Основные цели распределяются между подразделениями
  • Руководители подразделений со своими руководителями – подчиненными рассматривают возможности достижения поставленных перед подразделением целей и распределяют их достижение между собой
  • Руководители – подчиненные обсуждают, согласуют и устанавливают совместно с конкретными исполнителями (менеджерами) их цели и задачи
  • Разрабатывается план действий
    6. План реализуется на практике и периодически оценивается на основе обратной связи о ходе работ (руководитель подсказывает и помогает подчиненному, обучает его, улучшается сотрудничество)
    7. Успех достижения целей на основе их оценки подкрепляется вознагрaждением.
    Этот метод позволяет обеспечить (при достаточном внимании высшего руководства к управлению по целям и хорошем сотрудничестве):
    • Эффективный контроль
    • Постоянное обучение и развитие работников
    Высокую мотивацию ответственных исполнителей
    Процесс стратегического планирования
    Оценка и корректировка миссии, стратегических целей и стратегий проводится на основе проведения SWOT-анализа (Гарвард,1965 г.), который дает оценку:
    S – сил ( Strengths )
    W – слабостей ( Weaknesses )
    O – возможностей (Opportunities )
    T – угроз ( Threats )
    Стратегия корпоративного уровня (портфельная стратегия) разрабатывается, если организация имеет несколько видов бизнеса и , соответственно, несколько стратегических бизнес-единиц (дочерных фирм), которые имеют свои отличные рынки и конкурентов. Синергетический эффект от совместной деятельности (портфельная стратегия - модель Бостонской консультационной группы).
    Каждая дочерняя фирма разрабатывает свою стратегию, которая oтражает стратегию конкуренции на своем рынке (конкурентная стратегия - модель М. Портера).
    Задача функциональных стратегий (маркетинговая стратегия, стратегия человеческих ресурсов и др.) – обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц.
    Силы, влияющие на отраслевую конкуренцию
    Основные конкурентные стратегии
    Стратегия
    Характеристика
    Лидерства по издержкам
    Сильная ценовая конкуренция. Различия между товарными марками не имеют особого значения.
    Широкой дифференциации
    Товары имеют уникальность (качество, дизайн,престижность и т.п.). Высокая цена товара.
    Оптимальных издержек
    Покупатели отдают предпочтение диф-ференциации, но и цены оказывают боль-шое влияние (ср.цена, при ср.качестве)
    Сфокусированная стратегия низких издержек
    Узкий сегмент имеет потенциал роста, но не привлекателен для крупного бизнеса
    Сфокусированная стратегия дифференциации
    Узкий сегмент имеет потенциал роста, но не привлекателен для крупного бизнеса
    Изменения при реализации стратегии по областям
    Лидерство:
    • Ценностей организационной культуры
    • Стиля руководства
    • Убеждение и разъяснения, влияние
    • Мотивация работников по изменению поведения и взаимоотношений
    Структура:
    • Система разделения труда и делегирования полномочий
    • Централизация/децентрализация
    • Командные методы работы
    • Технологии и изменение процедур выполнения работ
    Человеческие ресурсы:
    • Набор и отбор персонала
    • Обучение и развитие, продвижение по службе
    Сокращения, замена, совмещение и увольнения
    Информационные и контрольные системы:
    • Правила, политика и процедуры
    • Система оплаты труда
    • Распределение ресурсов по статьям бюджета
    • Системы движения, использования и хранения информации

    Процесс управления проектами
    Проект – это перечень взаимосвязанных работ, имеющих начальную и конечную точку во времени.
    Управление проектом заключается в обеспечении того, чтобы определенные виды работ были выполнены:
    • в установленный срок,
    • в рамках выделенного бюджета
    • в соответствии с техническими или другими требованиями
    Внедрение новых проектов позволяет организациям:
    • Адаптироваться к изменениям во внешней среде
    • Стать динамичными и гибкими.
    Работа выполняется временной командой, члены которой подчиняются руководителю проекта, а он обычно руководителю высшего уровня управления.
    Руководитель проекта планирует, организует и координирует работы с другими отделами и внутри команды, осуществляет контроль.
    После реализации проекта команда расформировывается.
    Процесс управления проектами включает следующие этапы:
  • Определение целей проекта
  • Определение видов работ в рамках проекта и необходимых для этого ресурсов
  • Определение очередности выполнения работ по проекту (какие параллельно или последовательно, какие должны быть завершены до начала других работ. Обычно составляют диаграммы в виде блок – схем)
  • Оценка времени выполнения работ (разрабатывается план-график выполнения работ с указанием начала и окончания сроков выполнения работ)
  • Сопоставление плана-графика с поставленными целями (при необходимости вносят коррективы в план-график)
  • Определение необходимости привлечения дополнительных ресурсов для ускорения реализации проекта, если это важный проект и важна быстрота его реализации на практике.
    Организационная структура – это инструмент менеджмента по использованию ресурсов в процессе выполнения работ при достижении целей
    Главная цель функции организация:
    • Обеспечение достижения в намеченные сроки стратегических целей на практике и выполнения всех других функций управления
    Понятие структуры управления
    Латинское слово «структура» означает строение, взаиморасположение и взаимосвязь составных частей некоторой целостности.
    • Это формальная схема, на которой указывается состав должностей и подразделений в организации, а также связи подчинения и координации между ними.
    Она составляется для организации в целом и по подразделениям
    Понятие подразделения организации:
    • Это обособленная часть организации, занятая определенным видом деятельности и возглавляемая отдельным руководителем.
    Подразделение – отдел, сектор, завод (фабрика), цех, дочернее предприятие, филиал и т.п.
    Участие руководства в проектировании и совершенствовании структуры:
    • Проектирование и изменения в структуре всегда ведется «сверху – вниз». При этом с нижестоящими уровнями ведется обсуждение необходимости, целесообразности и возможностей изменения в структуре управления.
    • Новая структура обязательно утверждается высшим уровнем руководства.
    • Руководство нижестоящих уровней обязано обеспечить высшее руководство всей необходимой информацией.
    Параметры формирования организационной структуры:
    • Специализация рабочих заданий
    • Размах управления ( норма управляемости )
    • Уровни управления и командная цепочка
    • Централизация и децентрализация
    • Формализация
    Департаментализация
    Функциональные структуры
    Работники объединяются в отделы в
    соответствии с видами деятельности и специализацией рабочих заданий
    Виды структур:
    • Линейная
    • Функциональная
    Линейно - функциональная (штабная )
    Линейная структура
    Преимущества линейной структуры
    • Простота построения структуры, координации и контроля, так как четкая система взаимосвязей и ответственности
    • Соблюдение принципа единства распорядительства
    • Эффективное использование ресурсов
    Недостатки линейной структуры
    • Большая зависимость от личности руководителя
    • Значительное увеличение нагрузки на линейного руководителя с ростом размера организации
    • Недостаточная гибкость реакции на изменения внешней среды
    Функциональная структура
    Преимущества функциональной структуры
    • За счет специализации функциональных руководителей повышается качество и оперативность принятия решений руководителя организации
    • Быстрее обучение и развитие функциональных руководителей
    • Больше времени руководитель организации уделяет перспективнам развития
    Недостатки функциональной структуры
    • Усложнение взаимосвязей и координации при том же размере организации
    • Нарушение принципа единства распорядительства ( увеличение конфликтов, добавление в структуру отдела по координации решений функциональных руководителей)
    • Труднее решать комплексные проблемы
    Линейно – функциональная (штабная) структура
    Преимущества штабной структуры
    • Соблюдение принципа единства распорядительства, проще взаимосвязи и координация, меньше конфликтов
    • Меньше зависимость от личности руководителя организации
    • Больше времени уделяется перспективам развития из-за частичной разгрузки руководителя организации
    Недостатки штабной структуры
    • Способствует централизации управления из-за приоритета вертикальных связей, слабые горизонтальные связи
    • Увеличение затрат на аппарат управления
    • Большая нагрузка на руководителя организации ( особенно в крупных организациях )

    Дивизиональные структуры
    Структура включает полуавтономные подразделения ( технологически и экономически независимый бизнес ), специализирующиеся на выпуске определенной продукции, обслуживании группы клиентов или по географическому (региональному) признаку.
    Главный офис (штаб-квартира):
    • Разрабатывает общую стратегию и политику компании в целом
    • Утверждает стратегию развития подразделения
    • Обеспечивает поддержку (финансирование,консалтинг и обучение)
    • Координирует и контролирует подразделения
    Виды структур:
    • Продуктовая структура
    • Структура, ориентированная на потребителей
    • Региональная структура
    Продуктовая структура
    Группирование работ в подразделениях на основе специализации на одной товарной линии (выпуск однородной продукции)
    Эта структура используется как в производственных, так и в сервисных организациях
    Преимущества продуктовой структуры
    • Оперативность принятия и реализации решений, высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды
    • Четкое распределение ответственности в рамках подразделения
    • Децентрализация управления, быстрее развитие персонала и повышение его компетентности
    Недостатки продуктовой структуры
    • Увеличение затрат из-за дублирования функциональных служб ( 25-30% по исследованиям в США)
    • Конкуренция за корпоративные ресурсы (см Практикум стр.79-80 АО Кренгольм,АО Марат )
    • Возможна неполная загрузка работников и орг.техники в функциональных службах, а также работников и оборудования в основном производстве
    Структура, ориентированная по клиентам Аналогична продуктовой структуре, но отличие в том, что группирование подразделений на основе специализации по обслуживанию клиентов определенного типа.

    Преимущества структуры,ориентированной на клиентов
    • Лучше обслуживаются клиенты и учитывается специфические особенности их потребностей
    • Быстрее обучение и развитие персонала
    • Повышение производительности из-за более узкой специализации
    Недостатки структуры, ориентированной на клиентов
    • Сложнее координация между подразделениями внутри организации
    • Слишком узкая специализация
    • Не всегда можно применить
    Региональная структура
    Группирование видов деятельности организации по географическому или территориальному признаку.
    Используют организации, имеющие территориально разобщенные подразделения
    Преимущества региональной структуры
    • Учет специфических региональных особенностей обслуживания клиентов
    • Оперативность в решении нестандартных проблем
    • Легче обеспечить высокий уровень сотрудничества внутри фирмы
    Недостатки региональной структуры
    • Сложнее координация деятельности всех подразделений
    • Труднее обеспечить эффективный контроль
    • Дублирование ресурсов в подразделениях и конкуренция за корпоративные ресурсы

    Матричные структуры
    Матричные структуры одновременно сочетают функциональный (вертикальные полномочия) и дивизиональный (горизонтальные полномочия) подходы. При этом осуществляется одновременное управление несколькими паралельными проектами, которыми руководят руководители проектов.
    Виды структур матричного подхода:
    • матричная
    • проектная
    Работники различных функциональных отделов могут постоянно паралельно с текущей деятельностью выполнять работы в одном или нескольких проектах. При этом они находятся в двойственном подчинении:
    • При выполнении текущей работы в функциональном отделе – руководителю функционального отдела (функциональный подход)
    • При выполнении работ по проекту – руководителю проекта (дивизиональный подход)

    Проектная структура
    Это более современная разновидность матричной структуры, но есть следующие различия:
    • проекты не постоянные, а временные, после чего работников привлекают или нет к участию в новом проекте (формируется новая команда).
    • Могут привлекаться работники со стороны, на время реализации проекта заключается с ними трудовой договор.
    Преимущества матричных структур
    • Гибкость к изменениям внешней среды, быстрее внедряются инновации
    • Быстрее развитие персонала и более интересная работа повышает его мотивацию
    • Более эффективный контроль за освоением нового (двойственный контроль)
    Недостатки матричных структур
    • Нарушение принципа единства распорядительства,
    • Усложнение взаимосвязей и структуры управления
    • Возможны негативные последствия на текущую деятельность из-за приоритетного выделения ресурсов проектам и конфликты

    Командные структуры
    Каждый член команды при совместной работе принимает участие в решении всех проблем (ранее работники имели узкую специализацию).
    Командам делегируются широкие властные полномочия и ответственность за результат работы.
    Два подхода к формированию команд:
    • Многофункциональные команды (специализированные группы)
    • Постоянные команды (рабочие группы)
    Преимущества командных структур
    • Децентрализация управления и более активное участие работников в управлении
    • Ускорение адаптации к изменениям внешней среды и лучшее обслуживание клиентов
    • Ускорение развития персонала и повышение его мотивации
    Недостатки командной структуры
    • Возможна опасность чрезмерной децентрализации
    • Возможны противоречия между командными и корпоративными интересами организации в целом
    • Увеличивается время на совещания, снижается эффективность использования ресурсов
    Современные тенденции командных структур
    Реинжиниринг – это реорганизация компании и переход на комадную структуру. При этом вместо специализации по функциям (вертикальные структуры) применяют специализацию команд на процессы (горизонтальные структуры). В команды входят специалисты из разных отделов.
    Цель реинжиниринга – улучшить качество продукции и уровень обслуживания, ускорить внедрение инноваций и снижение издержек
    Сетевая структура
    Небольшая головная организация- посредник (брокер) заключает договора с компаниями на выполнение основных функций (разработка продукта, производство, реклама и сбыт, доставка, бухгалтерские услуги).
    Преимущества сетевой структуры
    • Сокращение затрат
    • Гибкость и быстрая адаптация к изменениям внешней среды
    • Глобальная конкурентоспособность
    Недостатки сетевой структуры
    • Низкая лояльность сотрудников
    • Опасность отказа от сотрудничества партнеров
    • Отсутствие возможности непосредственного контроля за процессами
    Виртуальная организация
    Это модификация сетевого подхода.
    Внеофисное размещение работников (виртуальные организации, мобильный офис).
    Рабочим местом для сотрудников могут быть собственные квартиры (дома) с офисным оборудованием (компьютер, факс, телефон).
    На схеме в этом случае указывают не подразделения, а названия должностных лиц с указанием их атрибутов связи.
    В рамках организации их связывают договорные отношения.
    Для реализации новых проектов могут временно привлекаться новые работники на договорной основе.
    Преимущества виртуальной организации:
    • Возможность использовать знания и опыт специалистов со стороны, в т.ч. и из разных стран
    • Очень высокая гибкость и скорость адаптации к изменениям в деловой среде
    • Уменьшение накладных расходов
    Недостатки виртуальной организации
    • Ограниченность контроля
    • Коммуникативные и мотивационные трудности
    • Дополнительные требования к компетенциям менеджеров

    Делегирование полномочий – это процесс установления формальных взаимоотношений сотрудников в организации.
    Чем крупнее организация – тем больше эта зависимость.
    С ростом организации – это неизбежный процесс.
    Цель и преимущества делегирования
    Основная цель делегирования – разгрузить руководителя и освободить время для решения сложных (неструктурированных) проблем.
    При этом:
    • он несет ответственность и за свое решение: что делегировать, кому и в каком объеме
    • с него не снимается ответственность перед вышестоящим руководителем за работу подразделения в целом ( риск, право принятия окончательного решения)
    • делегирование невозможно без контроля, учитывая управленческую ответственность
    Причины отказа руководителей от делегирования
    • Заблуждение «я сам сделаю быстрее и лучше»
    • Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание идти на риск
    • Неумение наладить хорошее делегирование и систему контроля

    Преимущества делегирования
  • Выигрыш времени и снижение нагрузки самого руководителя
  • Способствует развитию персонала
  • Повышает инициативу и мотивацию работников
  • Улучшает конечный результат деятельности
    Особенности делегирования прав, обязанностей и ответственности
  • Обязанности обязательны для исполнения, а правами можно не пользоваться или пользоваться не в полном объеме (обратное делегирование).
    Причем это не обязательно приведет к ухудшению выполнения работ.
    В процессе обучения подчиненных постепенно руководитель перестает пользоваться частью своих прав.
  • Обязанностей не должно быть больше, чем прав, иначе обязанности будет невозможно выполнить (должно быть обязательно равновесие между правами, обязанностями и ответственностью).
    Прав может быть и больше,чем обязанностей, и это не приведет к ухудшению выполнения работы.
    Ситуация псевдоделегирования – обязанностей больше, чем реальных прав
  • При делегировании подчиненному исполнительской ответственности с руководителя не снимается управленческая ответственность перед вышестоящим руководством, т.е. его ответственность при этом не уменьшается.
    Снять эту ответственность имеет право только его вышестоящий руководитель.
  • При делегировании прав передается одновременно и часть власти- это возможность решать и воздействовать на ситуацию или поведение других людей.
    При делегировании власть руководителя уменьшается, а управленческая ответственность остается в том же объеме. Поэтому делегирование всегда связано с риском для руководителя.
    Просчитать и оценить риск и выгоды делегирования – обязанность (часть работы) руководителя
    Процесс делегирования полномочий как основа для разработки структуры управления
    Этапы:
  • Определение общего объема работ, их видов и трудоемкости
  • Определение требований к руководящим должностям (образование,опыт,доп.обучение)
  • Определение численности управленческого персонала
  • Набор и отбор работников с учетом личностных и профессиональных характеристик
  • Наделение их полномочиями, инструктаж, обучение
  • Контроль и оценка результатов делегирования
    1 этап:
    определить основные цели и задачи делегирования, а также загруженность руководителей.
    Причинами перегрузки руководителей чаще всего бывают:
    • Малая степень делегирования
    • Неверно выбраны приоритеты решения проблем и выполнения работ
    • Слишком много времени уделяется повседневным делам
    2 этап: определение работ для делегирования подчиненным
    Делегирование обычно используют в случаях:
  • Решение проблем второстепенной важности (определяют с помощью принципов Парето и Эйзенхауера)
  • Регулярно повторяющиеся работы
  • Сбор и анализ информации
  • Работник может выполнить работу лучше самого руководителя
  • Руководителю нужно время для решения более важной или срочной проблемы
    Нельзя делегировать:
  • Задания, выходящие за рамки компетенций персонала (образование, опыт, навыки и умения)
  • Задания, связанные с кондифициальностью, безопасностью и политикой фирмы, ограниченные должностным уровнем самого руководителя
  • Задания, связанные с дисциплиной, если человек вынужден контролировать дисциплину другого, равного ему по должностному положению.
    3 этап: выбор подчиненных кому делегировать работу
  • Выбор подходящего работника:
    • обладает ли он подходящими компетенциями и какое дополнительное обучение потребуется
    • есть ли у него интерес к данной работе или как можно мотивировать его на ее выполнение
    • Справится ли с данной работой (можно выдавать пробные разовые задания)
  • Переговорить с подчиненным и получить его согласие.
    Основные причины отказа подчиненных от делегирования:
    • Отсутствие мотивации
    • Неуверенность в себе, отсутствие опыта (поддержка и постепенное увеличение ответственности)
    • перегруженность подчиненного (перераспределить работы в соответствии с компетенциями подчиненных)
    4 этап: выдача задания, инструктаж и обучение
    Выдача задания:
    1. Сообщить суть задания: что, как и когда сделать и какой получить результат
    2. Обрисовать общую ситуацию в связи с заданием: важность задания и возможные трудности при его выполнении
    3. Определить стандарты (нормативы) для контроля. Они должны быть реальны и достижимы.
    4. Ознакомить с правами и поддержкой со стороны руководства и других должностных лиц (выделяемые ресурсы, получение информации, обучение, косультации и т.п.)
    5. Убедиться, что работник все понял и согласен на выполнение задания.
    Подчиненный должен при получении задания уточнить:
  • цели, задачи
  • Процедуру выполнения задания
  • Границы полномочий
  • Возможности помощи и поддержки.
  • Возможности дополнительного обучения, если требуется
    5 этап: обучение
    Процесс обучения при делегировании приведен на схеме в комплекте материалов. Ошибки подчиненного будут, но на них можно и нужно учиться.
    Одновременно с обучением следует предупредить тех, на кого распространяются его полномочия и с кем ему придется сотрудничать в процессе выполнения задания (звонок по телефону, e-mail или записка)
    6 этап: контроль
    Цель – выявить отклонения и улучшить выполнение задания (не наказание).
    Важна налаженная обратная связь – сведения о результатах контроля и оценки результатов надо доводить до сведения подчиненных.
    Виды контроля:
    • Мониторинг ( регулярное или периодическое наблюдение)
    • Метод исключений (вмешательство руководителя только в случае отклонений от установленных стандартов)
    • Выборочный контроль
    • Оценка результатов (1 – 2 раза в год)
    Оценка результатов позволит:
    • Определить экономию времени самого руководителя
    • Составить программу развития персонала
    • Определить возможности улучшения делегирования полномочий
    • Выявить ошибки подчиненного

    Определение лидерства
    В теориях по данной тематике при определении лидерства затрагивают три аспекта:
    • люди
    • влияние
    • цели
    Лидерство – это способность человека влиять на других людей, обеспечивая тем самым достижение определенных целей
    Менеджерам при достижении организационных целей приходится влиять и на себя, и на других людей: подчиненных, коллег, вышестоящее руководство и людей за пределами организации
    При этом лидерство рассматривается как двусторонний процесс, протекающий между людьми
    Теории личных качеств
    Данные теории пытались выяснить зависимость успеха лидеров от их личностных особенностей и характерных черт и предлагали проводить отбор потенциальных лидеров с учетом наличия или возможностей развития у кандидатов характерных черт успешных лидеров
    Характерные черты – это ярко выраженные индивидуальные особенности человека (умственные способности, морально-этические ценности и внешний вид)
    Кроме того анализировалась роль физических, социальных и др. качеств успешных лидеров (см. следующий слайд).
    Позднее стали рассматривать динамику отношений между формальными лидерами и их подчиненными: при этом были определены различия автократического и демократического типов лидерства
    Позднее теории личных качеств стали рассматривать динамику отношений между формальными лидерами и их подчиненными. При этом были определены различия автократического и демократического типов лидерства
    Автократического типа лидер стремится сконцетрировать в своих руках всю власть. При влиянии на подчиненных в основном пользуется законной властью, принуждения и вознаграждения - стиль ориентированный на вышестоящую власть
    Демократического типа лидер делегирует властные полномочия подчиненным, способствует их участию в управлении. При влиянии на подчиненных чаще прибегает к референтной и экспертной власти - стиль ориентированный на подчиненных
    Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Левиным (см. тему 2 «Исторический обзор теорий управления» вопрос 2.3. Бихевиористский подход)
    Концепция и основные теории
    Поведенческие теории лидерства рассматривали поведение или стили поведения эффективных и неэффективных лидеров, а не личностные особенности или черты характера менеджеров - формальных лидеров. Отмечалось, что при обучении навыки лидерства могут освоить все менеджеры
    Основные теории поведенческого подхода:
  • Исследования университета штата Огайо
  • Исследования Мичиганского университета
  • Исследования Техасского университета (координатная сетка лидерства Р.Блэйка и Дж.Моутона)
    Исследования университета штата Огайо
    При определении стилей предлагалось оценивать поведение руководителей по двум критериям:
    «внимание к подчиненным» - это забота руководителя о подчиненных, взаимное доверие и уважение, дружелюбие, открытость в общениии т.п. Обычное поведение руководителя при этом:
    • Похвала и вознаграждение за хорошую работу
    • Готовность придти на помощь подчиненным
    • Отсутствие завышенных ожиданий по отношению к подчиненным и т.п.
    «инициирование структуры» - это степень ориентации руководителя на выполнение рабочих заданий и умение руководителя направлять подчиненных при достижении целей. Обычное поведение руководителя при этом:
    • Умение ставить цели и разрабатывать план по их достижению
    • Умение распределять между подчиненными задания и устанавливать стандарты их выполнения
    • Умение разработки процедур выполнения заданий и составление подробных инструкций
    • и т.п.
    В зависимости от сочетания указанных критериев предлагали различать четыре основных стиля руководства:
  • Высокая степень инициирования структуры – низкая степень внимания к подчиненным
  • Высокая степень инициирования структуры – высокая степень внимания к подчиненным
  • Низкая степень инициирования структуры – низкая степень внимания к подчиненным
  • Низкая степень инициирования структуры – высокая степень внимания к подчиненным
    Вывод: наиболее эффективный стиль лидерства это стиль 2 (Высокая степень инициирования структуры – высокая степень внимания к подчиненным)
    Исследования Мичиганского университета
    Аналогичные исследования в конце 1940-х годов проводились при определении эффективного стиля руководства линейных менеджеров (мастеров), результаты которых были описаны Лайкертом (R.Likert, New Patterns of Management – New York:McGraw- Hill , 1961).
    Стили руководства:
  • Ориентированый на рабочие задания – при выполнении рабочих заданий уделялось основное внимание планированию, координации и обеспечению деятельности подчиненных. Приоритет при этом отдавался проведению производственных совещаний, затратам и повышению производительности, а потребностям подчиненных почти не уделялось внимания
  • Ориентированый на работников – при выполнении рабочих заданий руководитель не забывает об отношениях с подчиненными (уделяет много внимания, поддерживает). Он осуществляет скорее общее руководство, не вникая в детали действий подчиненных (соответствует стилю 2 «Высокая степень инициирования структуры – высокая степень внимания к подчиненным» из теории Огайо)
    Вывод: наиболее эффективный стиль лидерства – стиль 2 « ориентированный на работников»
    Стили лидерства согласно теории Р. Лайкерта
  • Эксплуататорско-авторитарный: руководители имеют характеристики автократа (подчиненные соответствуют теории «Х» по теории МакГрегора)
  • Благосклонно-авторитарный: руководители имеют характеристики благосклонного автократа, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений (выслушивают их мнение, но решают все сами), мотивируя их вознаграждением или наказанием
  • Консультативно- демократический: со стороны руководителя значительное, не полное доверие к подчиненным, важные решения принимаются на верху, но многие текущие проблемы подчиненные имеют право решать самостоятельно
  • Основанный на участии: полное доверие к подчиненным, совместное принятие решений (децентрализация управления), поощрение подчиненных к участию в управлении (подчиненные соответствуют теории «Y» по теории МакГрегора)
    Вывод: самый эффективных стиль 4 (основанный на участии) – групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными (создание взаимоотношений взаимопомощи, доверия и участия в управлении, тогда и задания можно усложнить)
    Исследования Техасского университета (координатная сетка лидерства Р.Блэйка и Дж.Моутона)
    Р.Блэйк и Дж.Моутон ( Blake and Mouton, 1964) дополнили теорию университета штата Огайо и Мичиганского университета и разработали координатную сетку лидерства
    При определении стилей также предлагалось оценивать поведение руководителей по двум критериям:
    • «внимание к людям»
    • «внимание к производству»
    Модель была представлена в виде матрицы, оси которой были разбиты по 9-ти бальной шкале, где 9 б.-высокая ориентация, а 1 б .- низкая ориентация
    Стили руководства:
    1.1. «убогий менеджмент»: низкая степень внимания и к людям, и к производству, попытка уклонения от решения любых проблем, передача распоряжений сверху-вниз,строгое соблюдение инструкций (чтоб не было претензий), минимальные усилия (только, чтоб не уволили)
    9.1. « основанный на полномочиях менеджмент»: высокая степень внимания к производству и низкая - к людям, нет дела до нужд подчиненных, главное - выполнение производственных заданий в соответствии с инструкциями
    5.5. «средний менеджмент»: стремление найти баланс между потребностями подчиненных и производственными задачами
    1.9. «менеджмент в духе загородного клуба»: повышенное внимание к людям и низкая степень внимания к производству, «семейная и дружественная атмосфера» межличностных отношений, хорошие отношения должны «способствовать повышению производительности»
    9.9. «командный менеджмент»: высокая степень внимания и к людям, и к производству, доверие и уважение в сплоченых рабочих группах, высокая степень удовлетворенностью работой, совместное выполнение рабочих заданий - это самый эффективный стиль согласно теории Блэйка и Моутона, но ситуационные теории этот вывод опровергают - не во всех ситуациях этот стиль самый эффективный
    Теория Фидлера
    Ситуации оцениваются по трем параметрам:
  • Взаимоотношения руководитель - подчиненный: оценивалась атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, то взаимоотношения оценивались как хорошие
  • Структура задачи: отражает качество постановки рабочего задания, наличие ясных и четких целей, а также выполнения необходимых процедур. Повторяющиеся задачи и процедуры (конвейер) имеют высокий уровень структуры. Это благоприятная для руководителя ситуация. Стратегическое планирование считалось с низким уровнем структурированности, а для руководителя это неблагоприятная ситуация
  • Должностная власть: как благоприятная оценивалась ситуация, когда у менеджера были широкие властные полномочия, и наоборот
    Комбинация этих трех параметров формировала восемь ситуаций лидерства
    Ситуация 1 наиболее благоприятная для менеджера, т.к. взаимоотношения руководитель-подчиненный хорошие, рабочая задача структурирована и у него широкие властные полномочия.
    Ориентированный на задачу стиль руководства эффективен в ситуациях либо в очень благоприятной ситуации (ситуации 1 и 2), либо в очень неблагоприятной ситуации (ситуации 7 и 8)
    Ориентированный на отношения стиль руководства эффективен в промежуточных ситуациях (ситуации 3 - 6)
    Вывод:
    Стиль руководства должен быть адекватен ситуации – это влияет на его эффективность, что приводит, как правило, к повышению производительности и показателей прибыльности
    При их неадекватности у руководителя есть два выхода: изменить свой стиль руководства или изменить ситуацию
    Теория П. Герси и К. Бланчарда
    Они назвали свою теорию - «теорией жизненного цикла»:
    Самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости или готовности подчиненных к решению поставленных задач» исполнителей (компетентности: умение достигать целей, брать на себя ответственность, образование и опыт).
    «Зрелость» не является постоянным качеством лиц или групп, а меняется со временем и формирует новые ситуации, которые влияют на эффективность стилей лидерства.
    Уровни готовности подчиненных:
  • Низкий уровень (R1) – подчиненные неквалифицированы, у них мало опыта, не желают брать на себя ответственность, ненадежны -неспособны и не хотят или неуверенны
  • Умеренный уровень (R2) – недостаточные образование и опыт, но есть желание принимать решения и не боятся брать на себя ответственность – неспособны, но хотят или уверенны
  • Высокий уровень (R3) – есть достаточное образование и опыт, но не хотят брать на себя ответственность – способны, но не хотят или неуверенны
  • Очень высокий уровень (R4) - есть достаточное образование и опыт и хотят принимать самостоятельно решения и брать на себя ответственность – способны и хотят или уверенны
    Стили руководства (их применение зависит от степени готовности подчиненных):
  • Директивный стиль (S1) – соответствует низкой готовности подчиненных (R1); руководитель подробно разъясняет выполнение задания, что конкретно они должны делать, когда и как; жесткий контроль со стороны руководителя
  • Убеждающий стиль (S2) – соответствует умеренной готовности подчиненных (R2); руководитель направляет подчиненных, но не просто дает инструкции по принятию решений, а поддерживает и дает им возможность внести свой вклад
  • Участвующий стиль (S3) – соответствует высокой готовности подчиненных (R3); руководитель привлекает таких подчиненных к участию в принятии решений в качестве экспертов (развитие и повышение мотивации подчиненных)
  • Делегирующий стиль (S4) - соответствует очень высокой готовности подчиненных (R4); руководитель делегирует права и ответственность за принятие решений и внедрение их на практике
    Вывод: Стиль руководства должен быть гибким и адаптированным к ситуациям
    Традиционный и новые подходы к лидерству
    Традиционную функцию лидерства в процессе управления в настоящее время принято называть транзакционным лидерством: при этом действия руководителей состоят в разъяснении подчиненным рабочих заданий и поставленных задач, создания структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворения их социальных потребностей. Такие руководители трудолюбивы, терпеливы умеют эффективно наладить работу, делая упор на безличные аспекты процесса труда – планы, графики и бюджеты. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимостью соблюдения установленных в ней норм и правил. Их сильная сторона – реализация функций управления. Транзакционное лидерство важно для всех организаций, но увеличение нестабильности деловой среды привело к возникновению новых подходов к лидерству
    Новые подходы к лидерству
    Харизматический подход: лидеры могут оказывать на своих подчиненных сильное эмоциональное влияние, мотивировать их на результат деятельности значительно выше среднего. Подчиненные при этом ставят цели организации или отдела выше своих собственных интересов. Источники влияния таких лидеров:
  • Четкое и разделяемое подчиненными видение будущего, а лидер при этом предлагает новую идею и вдохновляет их на ее реализацию: при этом он на первой стадии делает критическую оценку status quo, выявляет недостатки существующего положения, которые затем определяют постановку будущих целей. Далее оценивает имеющиеся ресурсы и возможные препятствия при достижении целей, а также оценивает способности и потребности (особенно степень удовлетворения потребностей) своих подчиненных. На второй стадии лидер четко формулирует цели и видение будущего, делая упор при этом на свои навыки управления. На третьей стадии указываются пути достижения новых целей, делая акцент на новизне достижения целей.
  • Создание организационных ценностей, которые поддерживают все работники организации
  • Взаимное доверие лидера и подчиненных
    Харизматические лидеры – это мощные «двигатели» перемен в организации
    Трансформационный подход: во многом лидеры этого подхода напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями по внедрению инноваций и реализации организационных изменений. Они создают перемены как в своих подчиненных, так и в организациях. Они способны возглавить процесс перемен. Такие лидеры характеризуются четырьмя параметрами:
  • Харизма (обеспечивает видение и ощущение выполняемой миссии, порождает гордость, уважение и доверие подчиненных)
  • Вдохновление (порождает надежды, сосредотачивает усилия на достижении цели)
  • Интеллектуальный подъем (стимулирует ум, рациональность и тщательное решение проблем)
  • Уважение к личности (внимание и индивидуальный подход к каждому человеку, наставничество и советы)
    Интерактивный подход: интерактивное поведение лидера, который заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании, охотно делегируют полномочия, увязывает цели организации с частными целями сотрудников. Пониженное внимание лидера к личным амбициям и повышенное внимание к развитию других людей. Обычно этот стиль характерен для женщин (по сравнению с мужчинами они более коммуникабельны, умеют слушать, лучше взаимодействовать и мотивировать других людей), но его используют и мужчины. В современных условиях часто интерактивный стиль дает лучшие результаты, чем традиционный (транзакционный) подход
    Сервисный подход: это концепция руководства как сервиса или обслуживания, которая предполагает заботу менеджера не только об удовлетворении потребителей, но и удовлетворение потребностей работников. Современные лидеры исходят из предположения того, что работники без принуждения сверху стремятся использовать на работе все свои способности, а труд должен способствовать развитию работников. Цель сервисного руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, увязывая при этом достижение целей и потребностей подчиненных с достижением целей организации в целом. Такие руководители ценят других людей, стимулируют участие, делятся властью, повышают самооценку и раскрывают творческие способности подчиненных, мотивируют на обучение, влияют на их лояльность (преданность) к организации.
    Виртуальное лидерство: при виртуальной работе подчиненные удалены от руководителей, часто образуются временные виртуальные команды на время реализации проекта. Руководителю необходимо иначе, чем в традиционной организации, обеспечить структуру и подотчетность, чтобы подчиненные четко знали, что от них требуется – цели, задачи, сроки, объем и качество работ, организация коммуникации и отчетности. При этом из-за удаленности руководители не могут обеспечить постоянный контроль за деятельностью подчиненных (ограниченность контроля). Отсутствует мотивация, возникающая в ходе регулярных личных взаимоотношений с коллегами и руководством. Поэтому при управлении подчиненными руководитель должен использовать другие технологии, которые бы позволяли всем работникам быть в курсе событий, контактировать друг с другом и с организацией. Ключевым фактором успеха виртуальные лидеры считают именно контакты между людьми (правда не личные, а с помощью компьютера). Именно поэтому наиболее важным для них – это создание атмосферы доверия у подчиненных, поддержание открытых каналов коммуникации, внимание к неявным аспектам поведения других людей и лояльность работников.
    Цель контроля - своевременно выявить отклонения от намеченного (цель, показатель, стандарт) и принять меры по их устранению
    Процесс контроля включает три этапа:
  • Определение стандартов и фактических результатов работы
  • Сравнение результатов со стандартами
  • Управленческие действия (обратная связь)
    1 этап
    Определение стандартов (плановых показателей, нормы) проводится при планировании: они могут быть определены на день, неделю, месяц и т.д. чаще всего они выражаются колличественно, но могут быть и качественного типа (соответствие должности, уровень сотрудничества и др.)
    Определение фактических результатов работы на основе (лучше одновременно использовать несколько видов контроля) :
    • Мониторинга
    • Контроллинга
    • Собеседования
    • Тестирования и др.видов контроля
    2 этап
    Сравнение результатов со стандартами:
    • Установление масштаба допустимых отклонений (когда вмешательство не требуется)
    • Сравнение результата со стандартом
    • Сообщение полученных данных исполнителям (может масштаб отклонений надо корректировать)
    • Оценка точности и важности данной информации
    3 этап
    • Если масштаб отклонений не превышен, то не вмешиваться в деятельность объекта контроля (ничего не предпринимать)
    • Если масштаб превышен, то уточняют реальность установленных стандартов:
    а) если стандарты реальны и достижимы, то уточняют причины отклонений и принимают решение по их устранению
    б) если стандарты не соответствуют сложившейся ситуации в деловой среде (внешней или внутренней), то корректируют сам стандарт с учетом изменений в деловой среде
    Подходы к системам контроля
    В зависимости от организационной культуры и приоритетных методов контроля различают три подхода:
    • бюрократический
    • клановый
    • рыночный
    Бюрократический подход
    Это традиционный (иерархический) подход, который приоритет отдает административному контролю и способствует централизации.
    Воздействие на работников, оценка их работы и вознагрождение осуществляется с помощью основных элементов
    Основные элементы бюрократического подхода:
    • Политика,правила, процедуры, инструкции, стандартизация операций, четкие описания рабочих заданий и т.п. – основа для разработки стандартов поведения работников и выполнения работы
    • Контроллинг (управленческие системы контроля): бюджет, финансовая отчетность и анализ, системы компенсаций, анализ достижения целей (управление по целям)
    • Властная иерархия: контроль и ответственность на основе должностных полномочий (прямой контроль со стороны руководства без участия самих работников, руководитель несет ответственность за действия подчиненных)
    • Отдел контроля качества осуществляет периодический контроль, которому отводится важная роль в установлении и поддержании стандартов качества
    • Отбор и обучение персонала проводится по установленным формализованным процедурам, приоритет только профессиональным компетенциям (образование и опыт работы), компенсации в основном за личный вклад работника и его компетенции
    • Технологии оказывают двоякое влияние:
  • влияют на определение стандартов рабочих действий
  • определяют виды мониторинга за рабочими действиями: простое или компьютерное наблюдение,видеокамеры, письменная отчетность.
    Клановый подход
    Это более современный и децентрализованный подход.
    Поведение сотрудников регулируется на основе общих ценностей и других аспектах организационной культуры. Используют организации, где распространены командные методы работ, а применяемые технологии или работы часто меняются.
    Сотрудники пользуются доверием руководства, им делегируют широкие полномочия при принятии решений. Этот подход включает следующие основные элементы:
    • Организационная культура используется как средство контроля. Должна быть сильная организационная культура, ценности которой соответствуют целям организации и мотивируют персонал на эффективное их достижение.
    • Внутрикомандный контроль, при котором работу работников оценивают члены команды. Потребность в административном (бюрократическом, иерархическом) контроле снижается. Уровень сотрудничества влияет на поведение и результаты команд. Премии не за личный результат, а командный (побуждает к сотрудничеству и взаимопомощи, а не к соперничеству).
    • Самоконтроль позволяет снизить потребность в бюрократическом контроле
    • Отбор и социальная адаптация персонала. При этом подбираются работники, которые соответствуют и разделяют ценности, нормы и др. аспекты организационной культуры. При приеме на работу работник в первую очередь знакомится со спецификой всех аспектов организационной культуры.
    • Технологии расширяют доступ к информации, что ускоряет процесс расширения полномочий и децентрализации управления.
    Рыночный подход
    При создании системы контроля особое внимание уделяется внешним рыночным механизмам: ценовая конкуренция, доля на рынке, действия конкурентов, доходы и расходы по подразделениям и их доля в общей прибыли организации.
    С учетом этого руководство принимает решение о будущем распределении ресурсов, стратегических приоритетах, организационных изменениях и других важных аспектах бизнес-деятельности организации.
    В условиях жесткой конкуренции важность этого подхода увеличивается.
    Использование подходов к системам контроля
    Обычно используют различные комбинации из этих трех подходов:
    • бюрократический - рыночный
    • клановый – рыночный
    • бюрократический – клановый – рыночный,
    но приоритет отдается одному из подходов.
    Главное – система контроля должна обеспечивать возможность эффективного и результативного достижения намеченных целей организации
    Современная тенденция по формированию систем контроля
    • Постепенный отказ от прямого иерархического контроля в пользу большей децентрализации, расширения полномочий работникам и их доступа к информации
    • Увеличение внутрикомандного контроля и самоконтроля
    • Организационная культура способствует децентрализации
    • Мотивация персонала на достижение целей и результативность (можно ослабить контроль при высокой мотивации)
    • Комплексное управление качеством (TQM) как философия децентрализованного контроля

    Характеристики эффективной системы контроля
    1. Стратегическая направленность (сферы деятельности, имеющие стратегическую значимость, должны быть по особым контролем)
    2. Соответствие структуре управления
    3. Точность, достоверность и своевременность информации (баланс между объективными и субъективными данными)
    4. Экономичность (затраты не должны превышать выгоды от контроля)
    5. Гибкость (корректировка системы контроля в соответствии с изменением в деловой среде)
    6. Понятность (методы контроля должны быть понятны для тех, кто ими пользуется)
    7. Реальность и достижимость стандартов, критериев, нормативов ( мотивировать, а не подавлять инициативу работников)
    8. Использование всех этапов процесса контроля
    9. Акцент на исключения(выборочный контроль только в случаях превышения масштаба отклонений,т.е. в случае отклонения от установленного стандарта, нормы)
    10. Использование нескольких критериев (дает более объективный и точный результат)
    Современные тенденции
    • Открытое управление (работающие по найму работники имеют такую же информацию, как и собственники фирмы, чтоб иметь взможность принимать участие в управлении и улучшить сотрудничество)
    • Сбалансированная система показателей:
    * финансовая эффективность
    * обслуживание клиентов
    * внутренние бизнес-процессы
    * обучение и рост компетенций
    Каждое из четырех направлений сбалансированной системы показателей контроллинга анализирует:
    • цели
    • показатели
    • результаты.
    С учетом этого анализа руководители принимают решения и корректирующие действия.
    Организационные изменения – это любое изменение, связанное с стратегией, структурой, людьми и технологией.
    Причины организационных изменений:
    • Внешние факторы как прямого (действия конкурентов, потребителей, поставщиков и ситуация на рыноке труда), так и косвенного воздействия (изменения в законодательстве, технике и технологии, экономике, социокультурных и международных отношениях)
    • Внутренние факторы ( менеджмент, организационная культура, используемые технологии, наемные работники)
    Подходы к организационным изменениям
  • Инкременные (операционные или постепеннные) изменения – это постепенное и постоянное совершенствование операционных и рабочих процессов в различных подразделениях организации (соответствуют концепции TQM): разработка нового продукта, введение новой технологии, систем или процессов
  • Трансформационные изменения – это кардинальные изменения типа реорганизации и обновления организации в целом (соответствуют концепции реинжиниринга): слияние, смена владельца или вида бизнеса
    Оба эти подхода реализуются на практике в плановом порядке.
    Процесс плановых организационных изменений
    Организационные изменения планируются заранее.
    Данный процесс характерезуют как организационное развитие, инициаторами которого выступают менеджеры.
    Высшее руководство несет ответственность за выработку философии и проведение организационных изменений.
    Типы организационных изменений
    Изменения стратегии
    • Изменение миссии и общего направления развития (видение)
    • Изменение рыночной ориентации
    • Внедрение нового товара (услуги)
    • Освоение новых рынков
    • Формирование новых рынков
    Инициатива по таким изменениям чаще исходит «сверху-вниз»
    Изменения технологии
    • Внедрение нового оборудования или программного обеспечения
    • Рационализация способов технической эксплуатации и ремонта
    • Освоение новых методов работы
    • Автоматизация и компьютеризация
    Инициатива по таким изменениям чаще исходит «снизу-вверх»
    Изменения в продуктах
    Изменения в структуре
    • Централизация или децентрализация
    • Пересмотр структуры управления
    • Пересмотр функций и обязанностей между отделами и сотрудниками
    • Пересмотр организации выполнения рабочих заданий для повышения уровня наделения властью
    • Переход на командные методы работы
    • и др. инновации в менеджменте
    Инициатива по таким изменениям чаще исходит «сверху-вниз», а работники низших уровней имеют право обсуждать планируемые изменения и принимать участие в их разработке.
    Изменения в культуре/людях
    • Изменения в организационной культуре: перемены в ценностях, нормах, отношениях (можно изменить с помощью организационного развития)
    • Изменения в поведении работников (можно изменить с помощью обучения)
    • Изменения в установках и мировозрении (можно изменить с помощью обучения)
    Две стороны культуры:
  • Визуально наблюдаемые образцы поведения (напр.: реализация стратегии, формирование структуры, политика управления персоналом, ритуалы, церемонии и др.)
  • «Мыслительную» (общие убеждения, ценности, нормы, легенды, которые влияют на поведение сотрудников)
    Внедрение принципов комплексного управления качеством (TQM )
    Это программа непрерывного внедрения постепенных изменений.
    Основные элементы TQM :
  • Вовлечение работников
  • Фокусирование внимания на покупателях
  • Контрольные сравнения ( benchmarking )
  • Постоянные улучшения
    Изменения в структуре при внедрение TQM :
    1. Децентрализация
    2. Минимум уровней управления
    3. Увеличение размаха управления
    4. Ограниченную специализацию рабочих заданий
    5. Самоуправляемые команды
    Изменения в технологии при внедрение TQM :
    1. Рабочие процессы легко приспосабливаются к ситуации постоянных изменений и без труда корректируются
    2. Постоянное обучение и повышение компетенций персонала
    3. Хорошо налаженная обратная связь (о процессах в организации, о качестве продукции, мнения потребителей и др.)
    Изменения в людях/культуре при внедрение TQM :
    1. Ориентация персонала на ценности и приоритеты (элементы) TQM
    2. Система оценки персонала и оплаты труда увязаны с достижением целей TQM
    3. Создание творческой (предпринимательской) атмосферы
    4. Обучение и развитие персонала
    Роль организатора перемен при внедрение TQM :
    • Активное и сильное высшее руководство (топ-менеджеры)
    • Поддержка со стороны руководства высшего уровня управления
    • Информирование персонала о развитии организации, видение и приоритетах.
    Сравнительная характеристика TQM и реинжиниринга
    TQM
    Реинжиниринг
    1.Непрерывное, постепенное изменение
    2.Исправление и усовершенствование
    3.Главным образом «улучшение существующего»
    4.Реализуется в организации «снизу вверх»
    1. Радикальные изменения
    2. Реконструкция «с нуля»
    3. Главным образом «внедрение принципиально новых способов»
    4. Начинается по инициативе высшего менеджмента, т.е. «сверху вниз»
    Основные тенденции изменений во внешней деловой среде
    • Изменение парадигмы ( мировозрение, восприятие и понимание деловой среды,образ мышления и действий )
    • Хаотичность и нестабильность внешней среды
    • Глобализация
    • Инфотехнологии и средства коммуникации
    • Тотальное (комплексное) управление качеством ( Total Quality Management-TQM)
    • Диверсификация (многообразие) рабочей силы (человеческий ресурсов)
    • Постоянно обучающиеся и адаптирующиеся организации. Обучающаяся организация ( learning organization ) – это организация с развитой способностью к постоянной адаптации и изменениям
    Влияние информационных технологий на менеджмент
    Положительное влияние:
    • увеличение эффективности и производительности труда
    • расширение делегирования полномочий сотрудникам
    • развитие сотрудничества и открытого управления
    • организационное обучение и развитие персонала (управление знаниями)
    Негативное влияние:
    • информационная перегрузка
    • дополнительные финансовые затраты
    Изменения внутренней среды
    элементы
    cтарая парадигма
    новая парадигма
    1. Культура
    2. Технологии
    3. Задачи
    4. Иерархия
    5. Власть /
    контроль
    6. Цели карьеры
    7. Лидерство
    Стабильности,
    рациональности
    Механические
    Материальные
    Вертикальная
    Высшего уровня управления
    Безопасность
    Автократическое
    Изменений,
    решение проблем
    Электронные
    Базирующиеся на идеях
    Горизонтальная
    Широко распределенные
    Личный рост /
    Мастерство
    Преобразующее
    8. Рабочая сила
    9.Выполне-ние рабо-чих зада-ний
    10.Фокус внимания
    11.Рынки
    12.Ресурсы
    13.Качество
    Однородная
    Индивидуальное
    Прибыли
    Локальные
    Капитальные
    По возможности
    Многообразие
    культур
    Командное
    Потребители
    Глобальные
    Информационные
    Без исключений
    Понятие обучающейся организации и обучающегося менеджера
    Обучающаяся организация – это некая система воззрений или теоретический взгляд на будущее организации.
    Обучающаяся организация может быть определена как организация, в которой сотрудники занимаются выявлением и решением проблем, обеспечивая организации непрерывные организационные изменения, что в свою очередь обеспечивает более быструю адаптацию к изменениям деловой среды и успех деятельности организации.
    Приоритет при этом – это ориентация работников на оперативное разрешение проблем и более полному удовлетворению потребностей клиентов ( при традиционном подходе была ориентация работников на достижение высокой эффективности деятельности)
    Обучающийся менеджер
    Основоположник – Питер Сендж ( Peter Senge )
    Книга :
    Пятая дисциплина: Наука и практика обучающихся организаций, 1990.
    Условие построения обучающейся организации – это наличие пяти основных качеств у менеджеров:
  • Системное мышление: все видят взаимосвязи процессов в организации и их влияния на конечный результат деятельности. Это дает возможность каждому внести свой вклад в совершенствование деятельности, что скажется на результативности достижения целей.
    2. Готовые к вызову ментальные модели: принятие всеми образа мышления и поведения согласно новой парадигмы.
    3. Общее видение: долгосрочные цели и планы знают и разделяют все.
    4. Командное обучение: преимущественно использовать командный труд и обучение внутри команд, приоритет командных целей перед личными.
    5. Индивидуальное мастерство: работники хорошо разбираются в рабочих заданиях, людях, производственных и организационных процессах
    • .DOCX Laadi alla originaalfail 42 lk · .docx · 30 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    Juhtimine #1 Juhtimine #2 Juhtimine #3 Juhtimine #4 Juhtimine #5 Juhtimine #6 Juhtimine #7 Juhtimine #8 Juhtimine #9 Juhtimine #10 Juhtimine #11 Juhtimine #12 Juhtimine #13 Juhtimine #14 Juhtimine #15 Juhtimine #16 Juhtimine #17 Juhtimine #18 Juhtimine #19 Juhtimine #20 Juhtimine #21 Juhtimine #22 Juhtimine #23 Juhtimine #24 Juhtimine #25 Juhtimine #26 Juhtimine #27 Juhtimine #28 Juhtimine #29 Juhtimine #30 Juhtimine #31 Juhtimine #32 Juhtimine #33 Juhtimine #34 Juhtimine #35 Juhtimine #36 Juhtimine #37 Juhtimine #38 Juhtimine #39 Juhtimine #40 Juhtimine #41 Juhtimine #42
    Punktid 50 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 50 punkti.
    Leheküljed ~ 42 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2010-11-23 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 30 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 1 arvamus Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor milagro Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    Vene keeles!
    juhtimine

    Sarnased õppematerjalid

    Juhtimise kordamisküsimused- vene keel-
    27
    doc

    Juhtimise kordamisküsimused ( vene keel )

    TMO0010 (Juhtimine) 1. , . : , ,.. . , . : : 1. - 1. 2. 2. 3. - 3. 4. 4. 5. : () ( : ) , . ­ . , ., . (1992,1995, 2002): , , , , ( c , : , ) . (2007) : 2. ( ) , . : · ( , ) · ( «» ) · ( ) · ( , ) 3. , : · · ·

    Juhtimine
    Starteegiline juhtimine
    24
    docx

    Starteegiline juhtimine

    eesmärgid, mis aitavad äriühingul täita oma missiooni ja liikuda oma visiooni suunas. Starteegilise juhtimise tsükkel: visioon/mission, väärtused; teadmised, oskused; tegevused, tulemused-tagasiside. Strateegia on eesmärgistatud kavand, mis sobitab omavahel organisatsiooni ressursid, struktuuri ja kultuuri (tugevused, nõrkused) väliskeskkonna muutustega (võimalused, ohud). Strateegiline juhtimine on otsuste ja tegevuste kogum, mis kindlustab pikas perspektiivis äriühingu jätkusuutliku tulemuslikkuse. • Organisatsiooni seire, formuleerimise, elluviimise, hindamise ja kontrolli protsess. Strateegilist juhtimist iseloomustab: • Interdistsiplinaarsus  Organisatsioon kui tervik • Fookus väliskeskkonnale  Majandus  Konkurents  Turg • Fookus sisekeskkonnale  Ressursid ja võimekused • Fookus tulevikku  Otsused  Plaanid  Muutused

    Juhtimine
    Kvaliteedijuhtimise konspekt
    67
    pdf

    Kvaliteedijuhtimise konspekt

    .............................................................................................16 3.2.Protsessijuhtimine...........................................................................................17 3.2.1.Protsessijuhtimise astmed.......................................................................17 3.2.2. Protsesside hindamine...........................................................................18 3.3.Organisatsiooni protsessikeskne juhtimine.....................................................20 3.3.1. Protsessijuhtimine ja kvaliteedijuhtimissüsteem...................................20 4. Kvaliteedijuhtimine..........................................................................................21 4.1.Kvaliteedijuhtimise olemus............................................................................21 4.2.Kvaliteedijuhtimise ajalugu...............................................................

    Inimeste juhtimine organisatsioonis
    Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid
    17
    pdf

    Organisatsiooni ja juhtimise teooriad ja meetodid

    Kordamisküsimused 1. Organisatsiooni definitsioon Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise definitsioon Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. Juhtimine on tulemuste saavutamine teiste inimeste kaasabil. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad.

    Ühiskond
    Klassikalised-neoklassikalised ja kaasaegsed juhtimisteooria
    23
    docx

    Klassikalised, neoklassikalised ja kaasaegsed juhtimisteooria

    Mass tootmine, vahetatavad osad, töö spetsialiseerimine kõik see nõudis suure hulga inimeste juhtimist ühel ajal ühe ruumis. Et töökohtadel ei tekiks tõelist kaost, oli vaja hakata looma juhtimispõhimõtteid. Aja edenedes tekkis omanikel ja juhtidel vajadus tõsta efektiivsust ja tootlikkust, mistõttu tuli hakata arendama juhtimise põhimõtteid ja praktikaid , mis aitaksid seda teha. Te a d u s l i k j u h t i m i n e · Teaduslik juhtimine püüdis rakendada teaduslikke põhimõtteid tööülesannete täitmisel efektiivsuse tõstmiseks. Keskenduti tootlikkuse tõstmisele, mitte töötajate heaolule. Uuriti üksikuid töid, täiustati tööriistu. Tööliste ja töötajate vahelist majanduslikku vastuolu püüti lahendada tehniliste lahendustega. Põhitähelepanu oli käsitööl, juhtimist ennast uuriti vähem. Uurimise suunad olid: o töö korraldamine

    Juhtimise alused
    Arengu uuringud-käsitlused-mõõdikud
    48
    docx

    Arengu uuringud, käsitlused, mõõdikud

    Ajalugu Esmane organisatsiooni arengukäsitlus = probleemilahendamine. Areng = murede järkjärguline ületamine. • Eneseparanduse kolm sammu: teadvustamine, muutus, juurdumine Organisatsioon muutub, muutustes osalemine tähendab motiveeritust. Ühine mõttetöö + tegevus + tulemuste hindamine! Oluline: kolme sammu ei tee juht üksi, vaid organisatsiooni liikmed ühiselt. Selle mõtteviisi jätk: strateegiline arengukavandamine, tagasisidestatud juhtimine … Teadvustamine, muutus, juurutamine – rakendusliku MA loogika! • Täna Tänaseks - palju vaateid organisatsioonile, palju hindamisskeeme ja arengudimensioone Näited: strateegiline planeerimine, teadmusjuhtimine, muutuste juhtimine, organisatsiooniline õppimine, liidrikujundus, kvaliteedijuhtimine, inimsuhete analüüs, töödemokraatia, organisatsioonikultuur Kirjuks ka organisatsiooni (arengu?) hindamiskriteeriumid ja vaatepunktid: kasumlikkus,

    Sotsioloogia
    Pharmacy management
    3
    docx

    Pharmacy management

    Lecture 1: The mountebank pharmacy. Price: 60% of average turnover on last 2 years + 10% of profits per year during next 2 years (võib olla kasumit ei tule, kuna on vaja investeerida). Quack bank present buiseness plan by 8 november, presentation 9 november long term loan (10 years), at 4,8% interest rate. Conclusion ­ I need this sum of money from bank. Business plann: 1. management summary 2. organisational profile 3. internal analysis 4. external analysis 5. strategy 6. financial prognosis Group feedback 7/11. Leadership and management A good manager is competent in all different management styles, and knows when to apply which style. 1. Autocratic 2. Democratic 3. Free reign (vabad käed, dellegeerimine) 4. Patriarchal (he knows best what is good for his children, "family" structure) The management process: - polic

    Inglise keel
    Juhtimine Kordamiseks-kevad 2014
    60
    doc

    Juhtimine Kordamiseks kevad 2014

    TMO0010 JUHTIMINE - KORDAMISEKS kevad 2014 Mida peab teadma eksamil 1. Organisatsiooni mõiste Organisatsioon on kindla inimrühma ühiste eesmärkide taotlemiseks moodustatud ja terviklikult korraldatud ühendus. Organisatsioon on teadlikult koordineeritud sotsiaalne ühendus, mis koosneb kahest või enamast inimesest ja funktsioneerib suhteliselt katkematult, et saavutada ühiseid eesmärke. 2. Juhtimise kui protsessi mõiste Juhtimine on inimeste tegevuse ja käitumise sihipärane suunamine, et saavutada organisatsiooni eesmärgid ja rahuldada tema liikmete vajadused. 3. Organisatsiooni edukuse eeldused Organisatsiooni tähtsaim ülesanne on tulemuste andmine. Igal organisatsioonil on vähemalt neli põhilist koostisosa: inimesed, tegevused, siseehitus ning ainelised ja rahalised varad. Organisatsioon peab olema suunatud pidevale arengule, märksõnadeks loovus, uuendused, muudatused.

    Juhtimine


    Rohkem sarnaseid



    Kommentaarid (1)

    ritti profiilipilt
    ritti: vene keeles, ei saa aru
    16:33 24-11-2010



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun