Otsi
Vajad kellegagi rääkida?
Küsi julgelt abi LasteAbi
Logi sisse ☰

Juhtimise kordamisküsimused ( vene keel ) (0)

Tallinna Tehnikaülikool - Majandus - Juhtimine
1 Hindamata
Punktid
Vene keel - vene keelsed luuletused
Вопросы к экзамену по предмету TMO0010 Управление (Juhtimine)
  • Внутренняя и внешняя среда организации
    Внешняя среда включает институты и факторы, которые находятся вне организации и влияют на результаты деятельности организации.
    Ее подразделяют на два уровня:
    • Общая среда, которая оказывает косвенное воздействие на деятельность организаций,т.е. приблизительно одинаковое влияние оказывет на все организации.
    • Среда задач, которая оказывает прямое воздействие на результаты деятельности и достижение целей конкретной организации.

    Факторы общей среды:
    1. Законодательно-политические
    2. Экономические
    3. Социально-культурные
    4. Технологические
    5. Международные
    Факторы среды задач:
  • Поставщики
  • Потребители
  • Конкуренты
  • Рынок труда
    Адаптация организации к изменениям внешней среды:
    • Введение должности наблюдателей (аналитиков) за внешней средой (постоянный мониторинг за изменениями)
    • Прогнозирование и планирование
    • Гибкая структура
    • Слияние и создание совместных организаций
    • Партнерство на договорной основе
    Воздействие на внешнюю среду:
    • Реклама и связи с общественностью
    • Политическая деятельность
    • Союзы, ассоциации и др. объединения

    Внутренняя среда организации
    М. Мескон, А.Альберт, Ф. Хедоури (1992,1995, 2002):
    • Цели
    • Задачи
    • Структура
    • Технологии
    • Персонал

    Р. Дафт (2007) :
    • Культура – это система разделяемых всеми базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, на основе которых строятся взаимоотношения, поведение и действия работников (что и как делаетcя в фирме, какое поведение ожидается от сотрудников: какое разрешается,а какое запрещается)
    • Менеджмент
    • Наемные работники

  • Содержание управленческой деятельности (функционакльный подход)
    При функциональном подходе всю управленческую деятельность делят на части, которые принято называть функциями управления.
    Основные функции управления:
    • Планирование (выбор целей, стратегий и планов текущей деятельности)
    • Организация (определение «фронта» работ и их распределение между работниками)
    • Лидерство или руководство (использование власти и влияния для мотивации подчиненных и выбор способа взаимосвязи работников)
    • Контроль (наблюдение за ходом работ и устранение отклонений от плана, стандарта)

  • Определение, классификация и компетенции менеджеров в организации
    Люди в организации выполняют следующие роли:
    • Владельцев
    • Руководителей
    • Менеджеров
    • Подчиненных
    • Советников (консультантов)
    Определения:
    Менеджер – это управляющий, в подчинении которого находится хотя бы один человек, и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности в рамках компетенции занимаемой должности (традиционный подход)
    Менеджер – это индивид, выполняющий работу с помощью других людей
    Менеджер – это член организации, который объединяет и координирует работу других ее членов
    Руководитель – это менеджер, в непосредственном подчинении которого другие менеджеры
    Классификация менеджеров в организации (традиционный подход):
    Организационные уровни управления:
    • Высший (члены совета и правления, действующий директор и его заместители, ректор и проректоры университета)
    • Средний (руководители функциональных отделов головной организации, руководители подразделений, декан)
    • Низший или исполнительский уровень (менеджеры внутри подразделения, директора институтов и заведующие учебными стульями)
    Менеджеры среднего и низшего уровня могут быть руководителями проектов (современный подход)
    Управленческая ответственность менеджера:
      • Если имеет паи или акции организации, то несет одновременно со всеми владельцами в размере колличества акций или паев материальную ответственность за результаты деятельности
    Если акций нет и работает по трудовому договору, то он несет административную ответственность перед владельцами, а материальную (капитал или имущество) нет.
    Компетенции менеджера:
    Концептуальные
    Это способности человека воспринимать организацию как единое целое и выделять взаимосвязи ее частей:
    • Умение обрабатывать информацию
    • Умение оценить взаимосвязь и взаимовлияние структурных единиц в организации
    • Обладать стратегическим видением и мышлением
    • Умение определить позиции и роль организации во внешней среде
    • Умение оценить стратегические перспективы
    • Обладать способностями креативного и интерактивного мышления
    • и др.
    Межличностные
    Это способности к работе с людьми (как индивидуально, так и в составе группы) и с помощью людей. При этом необходимо:
      • умение общаться и взаимодействовать
      • умение оказывать влияние на людей
      • Умение совмещать интересы, находить компромиссы и решать конфликты
      • умение убеждать и мотивировать
      • и др.
    Технические
    Это специальные знания и умения в определенной сфере, необходимые для выполнения рабочих задач:
    • Знание технологий и оборудования
    • Знание техники выполнения рабочего задания
    • Знание и умение выполнять процедуры, операции при выполнении работы и т.п.
    Сюда относят не только знания и навыки профессионального технического характера (финансы, маркетинг, производство и т.п.), но и способности аналитического характера
  • Роли руководителя (ролевой подход к управлению)
    Роли руководителя высшего уровня управления(H. Mintzberg , 1970):
    Межличностные роли (управление людьми):
    • В роли главы организации статус высшего руководителя требует от него выполнения социальных, официальных и церемониальных обязанностей.
    • Роль лидера определяет отношения с подчиненными: совмещает интересы работников с целями организации, мотивирует персонал, находит союзников, формирует команды и координирует их деятельность и т.п.
    • Роль связующего звена определяет отношения с владельцами, потребителями, поставщиками, общественностью, государственными органами, партнерами.
    Информационные роли (управление информацией):
    • Роль наблюдателя требует умений по поиску, получению и анализу информации о процессах, протекающих внутри и вне организации.
    • Роль проводника требует умений отбирать и передавать информацию работникам организации.
    • Роль оратора требует умений по передаче информации за пределы организации: выступление на конференциях или совещаниях, общение с представителями средств массовой информации и т.п.
    Роли, связанные с принятием решений (управление деятельностью и ресурсами):
    • В роли предпринимателя требуются умение проводить организационные изменения, разработки стратегии развития, поиска и использование новых возможностей, определения выхода на новые рынки и т.д. При этом важны концептуальные компетенции руководителя.
    • В роли «пожарного» важны опыт и знания по решению трудных производственных проблем или конфликтных ситуаций между подчиненными, по адаптации к кризисным ситуациям во внешней среде.
    • Роль распределителя ресурсов предполагает наличие умения правильно определять приоритеты при их распределении как внутри организации, так и вне ее (оплата счетов, удовлетворение претензий потребителей, выплаты по обязательствам и т.п.)
    • Роль участника переговоров требует навыков вести переговоры с другими организациями и представителями заинтересованных групп (при заключение договоров или при устранении претензий, переговоры с руководителями подразделений и профсоюзов и др.)

  • Научный менеджмент и бюрократические организации
    Научный менеджмент:
    Сходства:
    стандартизация
    системное изучение рабочего процесса
    повышение эффективности производства
    Различия:
    Тейлор: «ускорение» производства обеспечивается повышением квалификации работника и адекватным материальным его стимулированием, акцент на хронометрировании
    Гилбрет: эффективность труда должна обеспечиваться снижением числа излишних движений и снижением усталости путем улучшения всех факторов производственной среды, акцент на изучении трудовых движений
    Основные принципы научного менеджмента
  • Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий (описаны, классифицированы, изложены в форме правил и инструкций)
  • Отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных заданий
  • Работники обучаются стандартным методам работы
  • Разделение труда (узкая специализация)
  • Обеспечивается поддержка рабочих посредством планирования их работ и устранение препятствий (ответственность не рабочего, а менеджера)
  • Материальные стимулы повышают производительность труда
    Достоинства теории научного менеджмента:
    - Использование научных методов при определении способов выполнения конкретных заданий, отказ от устаревших правил, совершенствование
    - Отмечалась важность материальных (финансовых) стимулов
    - Отмечалось важность отбора и обучения работников
    Недостатки теории научного менеджмента:
    • Не учитывали социальный контекст и потребности работников
    • Не признавались различия между индивидами
    • Монотонность (рутина) выполнения работ при узкой специализации
    • Низкая оценка профессионализма рабочих и их идей и предложений
    Бюрократические организации:
    Основоположник:
    Weber , M. (1947)
    Концепция теории бюрократических организаций
    Управление организацией должно быть на безличной, сугубо рациональной основе (законной власти или бюрократии).
    Системы законной власти могут принимать множество форм, а идеал – бюрократический административный штат (аппарат)
    При этом основное внимание уделяется четкому определению должностных обязанностей и ответственности работников, ведения формальной отчетности, разделения собственности и управления.
    Преимущества:
    • Эффективность и гибкость, т.к. не зависит от личности работника
    • Отбор по компетентности работника, а не по принципу «кого знаю, того и толкаю», открытость возможностей карьерного роста (лояльность персонала)
    • Эффективность менеджера зависит не от его личности, а от законной власти на конкретной должности.
    Элементы бюрократии:
  • Разделение труда осуществляется в соответствии с четким определением полномочий и ответственности работников, которые рассматриваются как официально узаконенные обязанности
  • Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, при этом каждая должность находится в подчинении у вышестоящей
  • Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением
  • Все административные акты и решения оформляются в письменном виде. Ведение записей есть память организации, обеспечивающей преемственность во времени
  • Менеджеры не являются собственниками организации
  • Менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, что, как предполагается, гарантирует надежность, предсказуемость их поведения. Правила являются безличными и в равной степени относятся ко всем работникам
    Достоинства теории бюрократических организаций:
  • Отмечено значение формальной организации с присущими ей правилами, ролями и иерархиями
  • Отмечено (впервые) наличие «законной власти» в организации и ее связь с бюрократией
  • Бюрократические правила и процедуры как стандартный способ взаимодействий положительно влияет на эффективность и облегчает контроль
    Недостатки теории бюрократических организаций:
  • Эффективна только там, где «делается рутинная работа, по преимуществу простая и однообразная, и , где, как следствие, все процедуры отличаются высоким уровнем стандартизации» (Г.Минцберг, 1983, «машинная бюрократия»: почта, тюрьма, авиация)
  • Усиление централизации
  • Носит негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами, инструкциями, канцелярщиной и коррупцией
  • Административный менеджмент
    • Fayol, H. (1916/1949)
    Тейлор рассматривал, в основном, цеховой (исполнительский) уровень управления, а Файоль – административный (высший) и других уровней
    Всю деятельность промышленных предприятий предлагал разделить на шесть групп:
  • Техническая деятельность (производство, обработка)
  • Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен)
  • Финансовая деятельность (поиск капитала и управление им)
  • Охранная деятельность(охрана имущества и лиц)
  • Бухгалтерский учет (инвентарь, баланс, издержки, статистика)
  • Административная или управленческая деятельность (предвидение, организация, распорядительство, согласование и контроль)
    Общие правила:
    Предвидеть – т.е. изучать будущее и устанавливать программу будущего (долгосрочную и краткосрочную)
    Организавать – т.е. строить материальный и социальный организм предприятия, обеспечить все необходимое для выполнения работы
    Распоряжаться – т.е. приводить в действие персонал предприятия
    Согласовывать – т.е. связывать и объединять, сочетать все действия и все усилия
    Контролировать – т.е. наблюдать, чтобы все происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям
    Административная техника реализации на практике общих правил:
  • Общие исследования ( анализ настоящего состояния, прошлого и будущего – база для программы действий)
  • Программа действий (на долгосрочный и краткосрочный периоды, ответственность на руководителе предприятия, а штабы помогают) – база для делегирования полномочий
  • Доклады и отчеты – база для контроля
  • Протоколы совещений – средство согласования и контроля
  • Схема организации – средство согласования связей подчинения и коорнации действий должностных лиц. Позволяет быстро определить в кому следует обратиться по поводу определенного вопроса и выявить конкретного виновника нарушений
    Преимущества теории административного управления:
  • Является «коцептуальной основой» (системный подход к управлению всем предприятием), которая используется на практике и при изучении основ менеджмента
  • Отмечается, что совершенствование управления не должно сводиться только к повышению производительности труда и текущему планированию деятельности подчиненных ( по Тейлору ), а предложил системный подход к управлению предприятиями для менеджеров всех уровней
  • Отмечалась важность не только текущего планирования, но и долгосрочного и их взаимосвязь
    Недостатки теории административного управления:
  • Отмечал, что основной фактор различия организаций – их размер, а в остальном они в основном похожи друг на друга
  • Принципы управления предлагалось использовать в любой организации независимо от ее специфики, а эффективны они в относительно стабильной бизнес-среде
  • Мало уделялось внимания социальным аспектам
  • Теория основана на личном опыте, а не научной методологии
  • Гуманистический менеджмент
    Школа человеческих отношений: основоположники: М. Фоллет, Э. Мэйо, Ч. Барнард
    Концепция человеческих ресурсов: основоположники: А. Маслоу, Д. Мак-Грегор
    Бихевиористский научный подход (школа поведенческих наук): основоположник: К. Левин и др. авторы университета штата Айова
    Современный гуманистический подход затрагивает вопросы групповой динамики, общение и участие, мотивацию, удовлетворенность работой и стили лидерства.
    Концепция Э. Мэйо:
    Хоторнские эксперименты (1927-1932):
  • Денежное вознаграждение хотя и является важным фактором при повышении производительности, но надо также учитывать и «человеческие отношения»
  • Принадлежность к группе, хорошая коммуникация, дружеская атмосфера, учет мнения работников и различия по полу также может влиять на производительность
  • Хорошее руководство и благоприятная рабочая среда могут повысить удовлетворенность работников трудом, но при этом не обязательно приведут к повышению его производительности ,«довольный работник – это не всегда производительный работник»
    Концепция Ч.Бернарда
    Barnard, C. The Functions of the Executive . Функции руководителя (1938), Harvard University Press
  • Внутри любой формальной организации существует неформальная организация – естественным образом сложившиеся социальные группы, которые влияют на управление
  • Власть руководителя всегда ограничивается тем, до какой степени лица, получающие от него приказы, согласны выполнять их (учитывать не только личность и должность руководителя, но и его подчиненных: учет интересов обеих сторон) – необходимо создать в организации общую систему ценностей
  • Коммуникация – основная функция руководителя
    Концепция человеческих ресурсов:
    Разработка рабочих заданий в соответствии с теориями мотивации, когда работники (как основной объект внимания) получают возможность реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои потребности.
    Каждый индивид – многогранная личность, которой движут другие разнообразные факторы кроме экономических и социальных. Это не «экономический» и не «социальный», а «целостный человек» или «самореализующийся» человек.
    Поведение людей зависит от уровня мотивации, который зависит от удовлетворения потребностей человека.
    Теория А.Маслоу:
    Теория Д. Мак-Грегора:
    Теория Х:
    • Средний индивид обладает врожденной неприязнью к труду и по возможности избегает его
    • Поскольку большинство людей относится к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчиненных к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями
    • Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность
    Теория Y:
    • Утверждение о врожденной неприязни к труду среднего индивида ошибочно
    • Человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективное самоуправление и самоконтроль. Внешний контроль и угрозы в этом случае неуместны
    • В определенных условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнять дополнительные обязательства
    • большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства
    • В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью
    Бихевиористский научный подход:
    Включает в основном поведенческие теории лидерства, определяющие стили поведения эффективных и неэффективных лидеров
    Лидерство (leadership) – процесс влияния человека на других людей, в ходе которого индивиды своими действиями способствуют достижению желаемой цели
    Стиль руководства – это линия поведения (устойчивые методы взаимоотношений) руководителя со своими подчиненными. Он проявляет себя в формах общения с подчиненными, способах организации работ (своей и подчиненных), мотивации работников и контроле их деятельности.
    Теория Курта Левина:
    Авторитарный стиль – диктат методов, централизация власти, единоличное принятие решений, ограниченное участие подчиненных в управлении (принуждение и вознаграждение)
    Демократический стиль – привлечение подчиненных к принятию решений, передача части полномочий, стимулирование работников к участию к управлении и использование обратной связи для обучения подчиненных (вовлечение и мотивация)
    Стиль невмешательства – предоставление коллективу свободы в процессе принятия решений и выполнения работы (компетенции, мотивация и самоуправление)
    Первичный вывод:
    Наиболее эффективен демократический стиль, т.к. при авторитарном стиле возникает атмосфера враждебности.
    Позднее:
    Наиболее эффективен демократический стиль, но при условии удовлетворенности работой подчиненных
  • Менеджмент как наука, системный и ситуационный подходы
    Менеджмент как наука:
    С 1950-х годов управление предлагалось использовать при принятии решений экономико-статистические методы, моделирование и др. количественных методов.
    Вспомогательное средство управления, а не наука управления!?!
    Позднее:
    Исследование операций (операционный менеджмент) – построение математических моделей и применение других методов количественного анализа для решения проблем
    Средство эффективного использования ресурсов!?!
    Сегодня:
    Использование инфотехнологий в управлении
    Средство оперативного и эффективного планирования и контроля за использованием ресурсов!?!
    Теория систем:
    Сравнение промышленной организации с биологическим организмом (как системы): Биологи Миллер и Райс
    Организация как открытая система
    Основные положения теории систем:
    • Система – комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), предназначенных для достижения целей
    • Подсистемы – отдельные взаимосвязанные части, которые образуют систему в целом
    • В соответствии с теорией систем деятельность организации описывается в терминах входящие ресурсы, процесс их трансформации, выход и обратная связь
    • Организация не просто система, а открытая система (взаимодействующая с внешней средой)
    • Энтропия – свойство систем к тенденции к постепенному «истощению» и смерти
    • Синергизм – система как единое целое может давать больший выход, чем сумма выхода каждого элемента в отдельности
    Ситуационный подход (концепция сопряженных обстоятельств): основоположник: Джоан.Вудворд
    Эффективность организации зависит от природы задач и характера влияния на нее деловой среды
    Не существует универсальной формы организации и управления, т.к. множество факторов влияет на эффективность:
    • Типы производства (единичное и мелкосерийное, массовое и крупносерийное, непрерывное)
    • Неопределенность внешней среды – механическая и органическая организация (Т.Берс и Дж.Сталкер)
    • Размер организации, стратегия развития, организационная культура и др.

  • Сущность и виды управленческих решений
    Проблема – это разница между желаемым (намеченным) и действительным положением.
    При этом решение – это организационная реакция на возникшую проблему.
    Проблема может быть определена как:
    Рутинная и повторяющаяся проблема (структурированная), которая требует программируемого решения с учетом прошлого опыта
    Кризис – это обострение проблемы под влиянием каких – либо факторов. Его относят к числу сложных и неструктурированных проблем, которые требуют принятия непрограммируемого решения на основе логического анализа информации, относящейся к данной проблеме.
    Возможность – это новая и неструктурированная проблема. Ее надо обнаружить в условиях недостатка информации и ее неопределенности, в то время как рутинная проблема и кризис обнаруживают себя сами и требуют срочного решения (незапланированные затраты и действия) . Правильность и риск непрограммируемого решения в этом случае зависит от степени неопределенности деловой среды.
    Стратегические решении:
    Они принимаются по развитию организации и ее частей на долговременный период времени ( 5 и более лет).
    Эти решения касаются следующих аспектов развития организации:
    • Концептуальный (Что делать?)
    • Организационно-технологический (Как делать?)
    • Ресурсный (Делать с использованием каких ресурсов?)
    • Временной (В какой последовательности и когда делать?)
    • Кадровый (Кто будет делать?)
    Принимаются руководителями высшего уровня управления, но реализуются с помощью руководителей всех уровней управления.
    Это сложные, важные и непрограммируемые решения. Большое значение имеет интуиция руководителя.
    Такие решения всегда предусматривают разработку и оценку нескольких альтернатив.
    Тактические решения:
    Они разрабатываются на более короткий период (1-1,5 года) и увязывают стратегические решения с меняющимися условиями деловой среды (внутренней и внешней).
    Разработкой таких решений обычно занимаются руководители высшего и среднего уровней управления.
    Это сложные и непрограммируемые решения. Тоже важна интуиция руководителя.
    В процессе принятия решения рассматривают, оценивают и делают выбор из нескольких альтернатив.
    Оперативные решении:
    Они касаются текущей деятельности.
    Это могут быть повторяющиеся (рутинные) или одноразовые несложные и программируемые решения.
    С их помощью делается увязка тактических решений с конкретными исполнителями, имеющимися ресурсами на данный период и скорректированными сроками выполнения намеченных ранее работ.
    На принятие таких решений больше времени тратят руководители нижнего (исполнитеского) уровня управления. Если руководителям других уровней управления приходится много тратить времени на принятие таких решений, то следует пересмотреть систему делегирования полномочий.
    Действия и их последовательность при принятии текущих решений обычно известны из прошлого опыта. Поэтому их часто принимают автоматически.
    Простые (программируемые) решения:
    Их принимают при наличии типовых или уже знакомых (структурированных) проблем.
    Для их принятия бывает достаточно имеющейся информации и прошлого опыта. Обычно выбирается та альтернатива, которая в прошлом при аналогичной ситуации давала желаемый результат. Риск при этом будет минимальным.
    Менеджеру достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и работники будут их исполнять.
    Сложные (непрограммируемые) решения:
    Для них характерна высокая степень неопределенности и большой объем информации. Их называют еще рациональными решениями.
    Как мининум разрабатывается три альтернативы:
  • Пессимистический вариант- из всех плохих вариантов выбирается наилучший (минимальные негативные последствия)
  • Оптимистический вариант- наилучший вариант из всех реально возможных. Доход может быть в этом случае большим, но и степень риска очень высокая.
  • Средний вариант- наиболее реальный и менее рискованный.
    Принятие рациональных решений принято рассматривать как процесс, который включает ряд последовательно взаимосвязанных этапов и действий.
  • Процесс принятия решения
    1 ЭТАП. Диагноз проблемы:
    Необходимость принятия решения возникает при наличии проблемы-это разница между желаемой и существующей ситуацией
    Процедура диагноза проблемы включает ряд последовательно связанных между собой действий:
    • Определение следствий – это то, в чем проявляются негативные последствия проблемы. Они указывают на то, что проблема существует. На основе следствий делают только предварительную формулировку проблемы.
    • Дополнительный анализ информации по проблеме с уточнением ее полноты и достоверности. При этом анализируют только релевантную информацию - это данные, касающиеся данной конкретной проблемы.
    • Выявление причин возникновения проблемы-это стимулы, которые вызывают те или иные действия. Проводят причино-следственный анализ проблемной ситуации.
    • Построение проблемы, т.е. ее окончательная формулировка
    • Определяется новизна проблемы и ее взаимосвязь с другими проблемами
    • Выявляются возможности разрешимости проблемы с учетом прошлого опыта, приоритетов и сроков решения проблемы, имеющихся ресурсов, законов и др. факторов.
    2 ЭТАП. Формирование ограничений и критериев:
    Ограничения определяются на основе выявленных ранее возможностей решения проблемы.
    Все альтернативы, которые выходят за рамки ограничений, не рассматриваются. Это необходимо, чтоб ускорить принятие решения.
    Определение критериев необходимо для того, чтобы сделать правильный выбор альтернатив на последующем этапе.
    При этом все критерии делятся на:
    • приоритетные, т.е. важные критерии
    • второстепенной важности, т.е. желательные, но не обязательные критерии
    3 ЭТАП. Выявление (разработка) альтернатив:
    В рамках выявленных ранее ограничений (2 этап) разрабатываются альтернативы решения.
    Если альтернатив нет, то нет и необходимости в принятии решения. Действие же ради действия (ведь проблема есть) как показывает практика, повышает вероятность реагирования на следствие, а не на причины возникновения проблемы.
    Если альтернатив слишком много, то чаще всего выбираются для оценки только наиболее приемлемые из всех возможных- 3 или 5 альтернатив.
    При этом обращают внимание, что важнее: оперативность или качество.
    4 Этап. Оценка альтернатив:
    В процессе оценки вариантов надо найти ответ на два основных вопроса:
  • Какова эффективность и результативность (затраты, сроки, степень достижения цели или решения проблемы)?
  • Какова степень риска при использовании того или иного варианта решения?
    Оценка ведется по определенным на 2 этапе критериям.
    Вариант, не отвечающий приоритетным критериям, считается не реальным и нецелесообразным.
    Вариант, отвечающий большинству критериев (в том числе всем приоритетным), считается лучшим.
    5 Этап. Выбор альтернативы:
    В идеале надо было б выбрать оптимальную альтернативу, но это трудно осуществить на практике (недостаток времени, неточность и неполнота информации).
    Обычно выбирают приемлемую, но не обязательно наилучшую из всех реально возможных альтернатив, т.е. удовлетворительную, а не оптимальную.
    Такие решения называют ограниченной рациональности, а полностью рациональные решения из-за неопределенности деловой среды принять очень трудно (модель «мусорной корзины» Карнеги).
    6 ЭТАП. Внедрение на практике выбранной альтернативы:
    Проводятся ряд организационно - распорядительных мероприятий и действий:
  • Оформление решения (план организационных мероприятий с указанием наименования работ, сроков и ответственных исполнителей).
  • Постановка задач исполнителям
  • Документальное оформление задания исполнителям, если работы сложные и долговременные
  • Организация выполнения работ: обеспечение ресурсами, координация действий исполнителей, создание атмосферы сотрудничества.
    7 ЭТАП. Контроль и оценка результата:
    Оценка результата делается с помощью контроля.
    Главная задача контроля-своевременно выявить отклонение и принять меры по его устранению.
    Делается это с помощью обратной связи-это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения.
    Коррективы делаются на этапе внедрения выбранной альтернативы, но в случае значительного изменения проблемной ситуации уточняют саму проблему (процесс принятия решения начинается опять с 1 этапа).
  • Виды планов, их различия и взаимосвязь
    Система планирования включает в себя следующую классификацию видов планов, сгруппированных по четырем критериям:
  • По целевой ориентации: стратегические, тактические, оперативные
  • По объектам планирования: план организации в целом и планы подразделений
  • По сферам деятельности: план производства, финансовый план (бюджет) и т.д.
  • По периодичности: постоянные и одноразовые (программы, новые проекты, сценарии выхода из кризисных ситуаций)
    Основа системы планирования – стратегический план развития организации, с учетом которого разрабатываются все другие виды планов. Они обеспечивают достижение стратегических целей и увязывают стратегии с меняющимися условиями деловой среды.
    Сравнительная характеристика видов планов:
    Характе-ристика
    Стратегический план
    Тактический план
    Оперативный план
    Цели
    Долгосрочные
    Среднесрочные
    Краткосрочные
    Период времени
    5 и более лет (тради-ционный подход)
    3 (2) года и более (современный подход)
    Зависит от размера организации и стабильности внешней среды
    От 1 года до 5 лет (традиционный подход)
    На любой период между стратеги-ческим и опера-тивным (совре-менный подход)
    Меньше 1 года (квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена)
    Уровень управле-ния раз-работчи-ков
    Высший (традиционный подход)
    Руководители всех уровней (современ-ный подход)
    Средний
    Исполнительский
    Характе-ристика
    Стратегический план
    Тактический план
    Оперативный план
    Объект планиро-вания
    Организация в целом
    Подразделения и функциональные отделы
    Структурные единицы внутри подразделения
    Условия внешней среды
    Высокий уровень неопределенности
    Средний уровень неопределенности
    Низкий уровень неопределенности
    Степень детализа-ции показате-лей
    Общая (основные показатели и направления деятельностим организации в целом)
    Частичная (по номенклатуре, по подразделениям и организации в целом)
    Высокая (по ассортименту,по подразделениям)
    Единовременные планы
    Постоянные планы
    Программы:
    Масштабные долговременные планы. Могут включать несколько этапов и проектов.
    Общие планы:
    Определяются основные руководящие принципы будущей деятельности.
    Проекты:
    Меньше масштаб работ, менее сложные и более кратковременные.
    Функциональные планы:
    Разрабатываются по функциональным областям деятельности (маркетинг, финансы и т.п.)
    Сценарии:
    Это ситуационные планы в чрезвычайных ситуациях, кризисах или непредвиденных ситуациях.
    Конкретные планы:
    Составляются предельно точно и детально
  • Основные требования к постановке целей
    Для того, чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обязанность, а способствовал бы облегчению достижения целей, следует придерживаться определенных правил и рекомендаций.
    Независимо от уровня целей (стратегический, тактический или оперативный) постановка и формулировка целей должна отвечать следующим требованиям:
  • Обеспечение единства целей
    Эффективно разработанные цели представляют собой следующую иерархическую структуру:
    Методы обеспечения единства целей:
    1. метод «дерева целей»
    2. «челночный метод»
    3. метод «управления по целям»
    Метод «дерева целей»:
    На основе иерархии целей строится и оформляется письменно «дерево целей»:
    • Главная цель располагается на вершине
    • Достижение целей нижнего уровня должно обеспечивать в сумме достижение целей более высокого уровня
    • На схеме указывают конечный результат, а не способ его достижения
    Преимущества метода «дерево целей»:
    1. наглядно прослеживаются взаимосвязи и взаимозависимость целей,
    2. видно как достижение каждой из целей влияет на достижение общей цели организации,
    3. представление целей в письменном виде помогает их более четкому выделению, более корректной формулировке и пониманию.
    Недостатки:
  • Трудоемкий
  • Сложный
    Поэтому на практике обычно строят не целиком «дерево целей», а только отдельные его ветви.
    «челночный метод»
    Подход «сверху-вниз» (традиционный подход):
    Плановый отдел доводит до подразделений основные плановые показатели (как ориентиры).
    Руководители подразделений оценивают реальность и достижимость указанных показателей, делают свои корректировки в проект плана и отправляют его назад.
    Делается новый проект плана с учетом компромисса между замечаниями руководителей подразделений, и он отправляется обратно в подразделения.
    Таким образом проект плана движется «сверху вниз» и «снизу вверх» до полного согласования.
    Для ускорения процесса могут проводить производственное совещание.
    Таким образом, руководители подразделений принимают участие в планировании, но ответственность за окончательную формулировку целей несет высшее руководство ( оно утверждает план)
    Подход «снизу - вверх»:
    При этом подходе руководители подразделений тоже принимают участие в планировании, но процесс согласования целей начинается снизу, т.е. руководители подразделений сначала разрабатывают свой проект плана и отправляют его на верх для согласования, а затем процесс проходит аналогично первому подходу («сверху-вниз). Как показывает практика, при втором подходе планы бывают более напряженные при достаточной мотивации.
    Метод «управления по целям
    Установление целей руководителем совместно с подчиненными по следующей схеме:
  • Формируются общие цели и стратегия организации в целом
  • Основные цели распределяются между подразделениями
  • Руководители подразделений со своими руководителями – подчиненными рассматривают возможности достижения поставленных перед подразделением целей и распределяют их достижение между собой
  • Руководители – подчиненные обсуждают, согласуют и устанавливают совместно с конкретными исполнителями (менеджерами) их цели и задачи
  • Разрабатывается план действий
  • План реализуется на практике и периодически оценивается на основе обратной связи о ходе работ (руководитель подсказывает и помогает подчиненному, обучает его, улучшается сотрудничество)
  • Успех достижения целей на основе их оценки подкрепляется вознаграждением.
    Этот метод позволяет обеспечить (при достаточном внимании высшего руководства к управлению по целям и хорошем сотрудничестве):
    • Эффективный контроль
    • Постоянное обучение и развитие работников
    • Высокую мотивацию ответственных исполнителей

  • Реальность и достижимость целей
    Оценка реальности и достижимости целей проводится путем анализа возможностей ( в первую очередь спрос и внутренние ресурсы) как на текущий момент, так с учетом будущих изменений.
    Практика показывает, что напряженные планы при достаточной мотивации приводят к более высокой результативности.
    Эффект Пигмалиона – большие ожидания от деятельности человека дают большие результаты. Малые ожидания дают малые результаты.
    При легкодостижимых целях производительность будет не высокой, а имеющийся потенциал будет использоваться не полностью.
    При сверхнапряженных или недостижимых целях падает мотивация и производительность (до среднего уровня и ниже), моральное состояние работников ухудшается.
  • Концентрация внимания на ключевых целях (4 - 5 по объекту)
  • Конкретность, измеримость, определенность во времени, контролируемость
    Не должно быть общих формулировок, типа:
    • Увеличить прибыль
    • Сократить затраты.
    Это не цель, а направление действий.
    Чем точнее определена цель, тем легче и проще ее достичь.
    Конкретная формулировка:
    Снизить затраты реализации продукта А в филиале Х на 4% в 2004 году - ответственный исполнитель руководитель филиала
    Цель качественного типа:
    • Децентрализация управления подразделениями
    • Повышение имиджа организации.
  • Соответствие назначению и функциональным обязанностям подразделений и работников
  • Согласованность целей с ответственными исполнителями, их поддержка и мотивация
  • Процесс управления по целям
    -Это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.
    Стадии:
    1. Постановка целей. Участвуют работники всех уровней,процесс не ограничивается рамками рутинных операций.Цели должны быть конкретными и реалистичными ,их достижение-ограгичено во времени.
    2. Разработка планов действий. План определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленныü целей.
    3. Контроль над движением к целям. Контроль графика, чтобы убедиться в выполнении планов действий. Однако, возможно ситуация требует изменения намеченного курса. Главное- достижение конечных целей.
    4. Оценка результатов деятельности. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения, оценка деятельности отдела в целом служит основанием для постановки цели на следующий год.
  • Процесс стратегического планирования
    1. Формулирование стратегии.Включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Полученные результаты превращаются в цели и стратегии.
    2. Ситуационный анализ. Формулирование стратегии, как правило, начинается с оценки внутренних и внешних факторов. Ситуционный анализ ( SWOT ) представляет собой идентификацию сильных и слабых сторон организации, а также влияющих на её деятельность внешних возможностей и угроз.
    Информация о сил. и слаб. сторонах можно почерпнуть из отчётов, включая бюджеты, финансовые показатели, личных бесед. Инфо о возм. и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей,поставщиков, банкиров, знакомых, работающий в других организациях.
    Сильные стороны- это позитивные внутренние характеристики орг-ии, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Слабые стороны- внутренние характеристики компании, негативно влияющие или ограничивающие её деятельность. Эти данные помогают сопоставить ор-ию с конкурентами.
    Угрозы- факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей. Возможности- особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению компанией стратегических целей.
    Оценка и корректировка миссии, стратегических целей и стратегий проводится на основе проведения SWOT-анализа (Гарвард,1965 г.), который дает оценку:
    S – сил ( Strengths )
    W – слабостей ( Weaknesses )
    O – возможностей (Opportunities )
    T – угроз ( Threats )
    Стратегия корпоративного уровня (портфельная стратегия) разрабатывается, если организация имеет несколько видов бизнеса и , соответственно, несколько стратегических бизнес-единиц (дочерних фирм), которые имеют свои отличные рынки и конкурентов. Синергетический эффект от совместной деятельности (портфельная стратегия - модель Бостонской консультационной группы).
    Каждая дочерняя фирма разрабатывает свою стратегию, которая отражает стратегию конкуренции на своем рынке (конкурентная стратегия - модель М. Портера).
    Задача функциональных стратегий (маркетинговая стратегия, стратегия человеческих ресурсов и др.) – обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц.
  • Процесс управления проектами
    Проект – это перечень взаимосвязанных работ, имеющих начальную и конечную точку во времени.
    Управление проектом заключается в обеспечении того, чтобы определенные виды работ были выполнены:
    • в установленный срок,
    • в рамках выделенного бюджета
    • в соответствии с техническими или другими требованиями
    Внедрение новых проектов позволяет организациям:
    • Адаптироваться к изменениям во внешней среде
    • Стать динамичными и гибкими.
    Работа выполняется временной командой, члены которой подчиняются руководителю проекта, а он обычно руководителю высшего уровня управления.
    Руководитель проекта планирует, организует и координирует работы с другими отделами и внутри команды, осуществляет контроль.
    После реализации проекта команда расформировывается.
    Процесс управления проектами включает следующие этапы:
  • Определение целей проекта
  • Определение видов работ в рамках проекта и необходимых для этого ресурсов
  • Определение очередности выполнения работ по проекту (какие параллельно или последовательно, какие должны быть завершены до начала других работ. Обычно составляют диаграммы в виде блок – схем)
  • Оценка времени выполнения работ (разрабатывается план-график выполнения работ с указанием начала и окончания сроков выполнения работ)
  • Сопоставление плана-графика с поставленными целями (при необходимости вносят коррективы в план-график)
  • Определение необходимости привлечения дополнительных ресурсов для ускорения реализации проекта, если это важный проект и важна быстрота его реализации на практике.
  • Понятие и параметры организационной структуры
    Латинское слово «структура» означает строение, взаиморасположение и взаимосвязь составных частей некоторой целостности.
    • Это формальная схема, на которой указывается состав должностей и подразделений в организации, а также связи подчинения и координации между ними.
      • Она составляется для организации в целом и по подразделениям
      • Понятие подразделения организации:
    • Это обособленная часть организации, занятая определенным видом деятельности и возглавляемая отдельным руководителем.
      • Подразделение – отдел, сектор, завод (фабрика), цех, дочернее предприятие, филиал и т.п.
      • Участие руководства в проектировании и совершенствовании структуры:
    • Проектирование и изменения в структуре всегда ведется «сверху – вниз». При этом с нижестоящими уровнями ведется обсуждение необходимости, целесообразности и возможностей изменения в структуре управления.
    • Новая структура обязательно утверждается высшим уровнем руководства.
    • Руководство нижестоящих уровней обязано обеспечить высшее руководство всей необходимой информацией.
    Параметры:
    • Специализация рабочих заданий
    Специализация - это степень разделения определенной работы на операции (часть работы), выполняемыми отдельными исполнителями.
    Количество обязанностей при специализации сокращается, но эффективность их выполнения при этом повышается:
    • Повышается производительность труда
    • Улучшается качество труда
    • Быстрее обучение нового работника
    Недостатки специализации:
    1. Монотонность и рутинность труда
    Следствие: скука, усталость, стресс, снижение эффективности труда, рост текучести персонала
    2. Изоляция работников в процессе труда
    Следствие: работники не видят взаимосвязи и взаимовлияния их работы на конечный результат организации, снижается дух предпринимательства в организации, снижаются темпы развития персонала
    Современный подход к специализации рабочих заданий:
    • рассматривают как важный механизм организации труда, но не единственный
    • укрупнение рабочих заданий ( обогащение труда ), более широкое делегирование полномочий, командное выполнение работ

    • Размах управления (норма управляемости )
    • Это количество непосредственных подчиненных у руководителя.
    • Данный параметр структуры отражает загруженность руководителя, что в свою очередь сказывается на эффективности контроля за работой подчиненных и конечном результате работы.
    Выводы:
    1.Количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то количество связей
    (нагрузка на руководителя) при этом увеличиваются в геометрической прогрессии. Эту существенную закономерность надо учитывать при распределении их нагрузки
    2. Руководитель оптимально может проследить за 52 связями (4 – 5 подчиненных ) при условии, что подчиненные тоже руководители.
    Если подчиненные простые исполнители, то размах должен быть 12 человек.
    Если увеличивать размах выше этой нормы, то это обязательно будет негативно отражаться на эффективности управления.
    Более поздние дополнения традиционного подхода:
    Размах управления зависит от факторов:
    • Уровня компетенции и опыта руководителя и его подчиненных
    • Сложности принимаемых руководителем решений (от уровня управления)
    • Интенсивности взаимодействия между группами и отдельными подчиненными (интенсивности координации деятельности подчиненных)
    • Налаженности организации работ, организационной стабильности (новизны проблем и количества нестандартных ситуаций) и типа производства продукции (массовое, среднесерийного, мелкосерийного или индивидуальное)
    • Территориальной разобщенности объектов управления
    • Стиля руководства

    Современные тенденции:
    1. Увеличение размаха управления
    Это приводит:
      • Сокращение расходов на аппарат управления
      • Ускорение принятия решений
      • Обеспечение большей гибкости в работе
      • Оперативному и лучшему обслуживанию клиентов
      • Необходимости увеличения расходов на обучение персонала
    2. В идеале размах управления должен быть так широк, чтобы число уровней управления и руководителей были б минимальными и чтоб при этом не снижались бы эффективность управления и эффективность работы организации в целом, т.е. должно быть обеспечено максимально эффективное достижение общих целей организации в целом (достижение целей в более короткие сроки и при минимальных затратах ).
    • Уровни управления и командная цепочка
    Уровень управления – это совокупность должностных мест, равнозначных по своему должностному положению, на одном уровне при вертикальном разделении труда относительно высшего должностного лица или органа управления.
    Число уровней управления зависит:
    • Прямопропорционально от размера организации – чем больше организация, тем больше уровней управления
    • Обратнопропорционально от размаха управления. Чем меньше размах управления, тем больше уровней управления при том же количестве работников.
      • Увеличение количества уровней приводит к:
    • Увеличению расходов на управление
    • Снижению оперативности и гибкости управления
    • Усложнению планирования и контроля
    • Усложнение коммуникации (потери и искажение информации)
    • Способствует развитию тенденций централизации и бюрократизации
    Командная цепочка:
    Непрерывная цепь подчинения, связывающая верхние уровни управления с нижними и определяющая, кто кому подотчетен (перед кем отчитываться и к кому обращаться за помощью).
    Концепция командной цепочки была особенно актуальной в мировой практике до 60-х и 70-х годов (в Эстонии до середины 90-х) при функциональном подходе управления.
    Принципы концепции командной цепочки:
    • Принцип единства распорядительства (единоначалия): работник должен иметь только одного непосредственного начальника
    • Принцип скалярности: в организации действует четкая структура властных полномочий, которая охватывает всех работников.

    Структура властных полномочий включает:
    • Право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы в зависимости от должностного положения (уровня управления).
    • Ответственность – это обязанность менеджера выполнять порученную работу в соответствии с установленными в организации стандартами.
    • Подотчетность – это обязанность менеджера докладывать и обсуждать результаты работы с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке.
      • Современные тенденции в командной цепочке:
    • С целью сокращения затрат и повышения степени гибкости управления тренд сокращения иерархических уровней управления (в основном руководителей среднего уровня)
    • В следствии широкого использования IT и увеличения «умственного труда» отпадает необходимость в постоянном контроле действий подчиненных и тренд на расширение полномочий и обучение работников
    • Самоуправляемые команды и горизонтальные структуры

    • Централизация и децентрализация
    Централизация означает, что право принятия основных решений сконцентрировано на высшем уровне управления, а менеджеры нижестоящих уровней только выполняют их приказы и решают технические проблемы текущей деятельности
    Децентрализация означает расширение полномочий по принятию решений на нижестоящих уровнях управления
    Тенденции к централизации:
    • Деловая среда относительно стабильна
    • Важные решения
    • Кризисная ситуация
    • Крупная компания или малое предприятие
    • Руководство нижестоящих уровней недостаточно опытное
    • Руководство нижестоящих уровней не мотивировано на участие в управлении
    Тенденции к децентрализации:
    • Высокая степень неопределенности деловой среды
    • Опытный и компетентный персонал
    • Решения текущей деятельности
    • Географическая разобщенность объектов управления
    • «Открытые стратегии» и мотивированный на участие в управлении персонал
    Современные тенденции централизации:
    • Децентрализация с учетом адекватности со стратегией развития фирмы
    • В период кризиса обычно степень централизации повышается

    • Формализация
    Формализация определяет, насколько работы внутри организации стандартизированы и регламентированы официальными организационными документами (правилами, инструкциями, описания стандартов работ, процедурами).
    На основе этих документов работы выполняются, и осуществляется контроль.
    Современная тенденция формализации:
    • С целью повышения гибкости реакции на изменения деловой среды степень формализации постепенно уменьшается в относительно стабильной деловой среде
    • В нестабильной деловой среде степень формализации низкая

    • Департаментализация
    Департаментализация – это классификация видов деятельности и определение состава подразделений и должностей для достижения намеченных целей (группирование работ с учетом специализации рабочий заданий).
    Она различается в зависимости от подхода к использованию командной цепочки в процессе формирования подразделений, вида бизнеса и др. факторов.
    Подходы департаментализации:
    Традиционный подход:
    - функциональный
    - дивизионный
    • матричный
    • конгламерат
    Современный подход (с 1990-х):
    • командный
    • сетевой
    • виртуальный

  • Функциональный подход департаментализации
    Работники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности и специализацией рабочих заданий
    Виды структур:
    • Линейная
    Преимущества линейной структуры:
    • Простота построения структуры, координации и контроля, так как четкая система взаимосвязей и ответственности
    • Соблюдение принципа единства распорядительства
    • Эффективное использование ресурсов
    Недостатки линейной структуры:
    • Большая зависимость от личности руководителя
    • Значительное увеличение нагрузки на линейного руководителя с ростом размера организации
    • Недостаточная гибкость реакции на изменения внешней среды

    • Функциональная
    Преимущества функциональной структуры:
    • За счет специализации функциональных руководителей повышается качество и оперативность принятия решений руководителя организации
    • Быстрее обучение и развитие функциональных руководителей
    • Больше времени руководитель организации уделяет перспективам развития
    Недостатки функциональной структуры:
    • Усложнение взаимосвязей и координации при том же размере организации
    • Нарушение принципа единства распорядительства (увеличение конфликтов, добавление в структуру отдела по координации решений функциональных руководителей)
    • Труднее решать комплексные проблемы

    • Линейно - функциональная (штабная)
    Преимущества штабной структуры:
    • Соблюдение принципа единства распорядительства, проще взаимосвязи и координация, меньше конфликтов
    • Меньше зависимость от личности руководителя организации
    • Больше времени уделяется перспективам развития из-за частичной разгрузки руководителя организации
    Недостатки штабной структуры:
    • Способствует централизации управления из-за приоритета вертикальных связей, слабые горизонтальные связи
    • Увеличение затрат на аппарат управления
    • Большая нагрузка на руководителя организации (особенно в крупных организациях )

  • Дивизионный подход департаментализации
    Структура включает полуавтономные подразделения ( технологически и экономически независимый бизнес ), специализирующиеся на выпуске определенной продукции, обслуживании группы клиентов или по географическому (региональному) признаку.
    Главный офис (штаб-квартира):
    • Разрабатывает общую стратегию и политику компании в целом
    • Утверждает стратегию развития подразделения
    • Обеспечивает поддержку (финансирование,консалтинг и обучение)
    • Координирует и контролирует подразделения
    Виды структур:
    • Продуктовая структура
    Группирование работ в подразделениях на основе специализации на одной товарной линии (выпуск однородной продукции). Эта структура используется как в производственных, так и в сервисных организация.
    Преимущества продуктовой структуры:
    • Оперативность принятия и реализации решений, высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды
    • Четкое распределение ответственности в рамках подразделения
    • Децентрализация управления, быстрее развитие персонала и повышение его компетентности
    Недостатки продуктовой структуры:
    • Увеличение затрат из-за дублирования функциональных служб ( 25-30% по исследованиям в США)
    • Конкуренция за корпоративные ресурсы (см Практикум стр.79-80 АО Кренгольм,АО Марат )
    • Возможна неполная загрузка работников и орг.техники в функциональных службах, а также работников и оборудования в основном производстве

    • Структура, ориентированная на потребителей
    Аналогична продуктовой структуре, но отличие в том, что группирование подразделений на основе специализации по обслуживанию клиентов определенного типа.
    Преимущества структуры, ориентированной на клиентов
    • Лучше обслуживаются клиенты, и учитывается специфические особенности их потребностей
    • Быстрее обучение и развитие персонала
    • Повышение производительности из-за более узкой специализации
    Недостатки структуры, ориентированной на клиентов
    • Сложнее координация между подразделениями внутри организации
    • Слишком узкая специализация
    • Не всегда можно применить

    • Региональная структура
    Группирование видов деятельности организации по географическому или территориальному признаку.
    Используют организации, имеющие территориально разобщенные подразделения
    Преимущества региональной структуры
    • Учет специфических региональных особенностей обслуживания клиентов
    • Оперативность в решении нестандартных проблем
    • Легче обеспечить высокий уровень сотрудничества внутри фирмы
    Недостатки региональной структуры
    • Сложнее координация деятельности всех подразделений
    • Труднее обеспечить эффективный контроль
    • Дублирование ресурсов в подразделениях и конкуренция за корпоративные ресурсы

  • Матричный подход департаментализации
    Матричные структуры одновременно сочетают функциональный (вертикальные полномочия) и дивизиональный (горизонтальные полномочия) подходы. При этом осуществляется одновременное управление несколькими параллельными проектами, которыми руководят руководители проектов.
    Виды структур матричного подхода:
    • матричная
    • проектная
    Работники различных функциональных отделов могут постоянно параллельно с текущей деятельностью выполнять работы в одном или нескольких проектах. При этом они находятся в двойственном подчинении:
    При выполнении текущей работы в функциональном отделе – руководителю функционального отдела (функциональный подход)
    При выполнении работ по проекту – руководителю проекта (дивизиональный подход)
    Это более современная разновидность матричной структуры, но есть следующие различия:
    • проекты не постоянные, а временные, после чего работников привлекают или нет к участию в новом проекте (формируется новая команда).
    • Могут привлекаться работники со стороны, на время реализации проекта заключается с ними трудовой договор.
    Преимущества матричных структур
    • Гибкость к изменениям внешней среды, быстрее внедряются инновации
    • Быстрее развитие персонала и более интересная работа повышает его мотивацию
    • Более эффективный контроль за освоением нового (двойственный контроль)
    Недостатки матричных структур
    • Нарушение принципа единства распорядительства,
    • Усложнение взаимосвязей и структуры управления
    • Возможны негативные последствия на текущую деятельность из-за приоритетного выделения ресурсов проектам и конфликты

  • Современный подход департаментализации
    Командные структуры
    Каждый член команды при совместной работе принимает участие в решении всех проблем (ранее работники имели узкую специализацию).
    Командам делегируются широкие властные полномочия и ответственность за результат работы.
    Два подхода к формированию команд:
    • Многофункциональные команды (специализированные группы)
    • Постоянные команды (рабочие группы)
    Преимущества командных структур
    • Децентрализация управления и более активное участие работников в управлении
    • Ускорение адаптации к изменениям внешней среды и лучшее обслуживание клиентов
    • Ускорение развития персонала и повышение его мотивации
    Недостатки командных структур
    • Возможна опасность чрезмерной децентрализации
    • Возможны противоречия между командными и корпоративными интересами организации в целом
    • Увеличивается время на совещания, снижается эффективность использования ресурсов
    Реинжиниринг – это реорганизация компании и переход на комадную структуру. При этом вместо специализации по функциям (вертикальные структуры) применяют специализацию команд на процессы (горизонтальные структуры). В команды входят специалисты из разных отделов.
    Цель реинжиниринга – улучшить качество продукции и уровень обслуживания, ускорить внедрение инноваций и снижение издержек.
    Сетевая структура
    Небольшая головная организация- посредник (брокер) заключает договора с компаниями на выполнение основных функций (разработка продукта, производство, реклама и сбыт, доставка, бухгалтерские услуги).
    Преимущества сетевой структуры
    • Сокращение затрат
    • Гибкость и быстрая адаптация к изменениям внешней среды
    • Глобальная конкурентоспособность
    Недостатки сетевой структуры
    • Низкая лояльность сотрудников
    • Опасность отказа от сотрудничества партнеров
    • Отсутствие возможности непосредственного контроля за процессами
    Виртуальная организация
    Это модификация сетевого подхода.
    Внеофисное размещение работников (виртуальные организации, мобильный офис).
    Рабочим местом для сотрудников могут быть собственные квартиры (дома) с офисным оборудованием (компьютер, факс, телефон).
    На схеме в этом случае указывают не подразделения, а названия должностных лиц с указанием их атрибутов связи.
    В рамках организации их связывают договорные отношения.
    Для реализации новых проектов могут временно привлекаться новые работники на договорной основе.
    Преимущества виртуальной организации:
    • Возможность использовать знания и опыт специалистов со стороны, в т.ч. и из разных стран
    • Очень высокая гибкость и скорость адаптации к изменениям в деловой среде
    • Уменьшение накладных расходов
    Недостатки виртуальной организации
    • Ограниченность контроля
    • Коммуникативные и мотивационные трудности
    • Дополнительные требования к компетенциям менеджеров

  • Цель и особенности делегирования полномочий
    Основная цель делегирования – разгрузить руководителя и освободить время для решения сложных (неструктурированных) проблем.
    При этом:
    • он несет ответственность и за свое решение: что делегировать, кому и в каком объеме
    • с него не снимается ответственность перед вышестоящим руководителем за работу подразделения в целом (риск, право принятия окончательного решения)
    • делегирование невозможно без контроля, учитывая управленческую ответственность
    Причины отказа руководителей от делегирования:
    • Неумение наладить хорошее делегирование и систему контроля
    • Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание идти на риск
    • Заблуждение «я сам сделаю быстрее и лучше»
    Преимущества делегирования
  • Выигрыш времени и снижение нагрузки самого руководителя
  • Способствует развитию персонала
  • Повышает инициативу и мотивацию работников
  • Улучшает конечный результат деятельности
    Особенности делегирования прав, обязанностей и ответственности
    1. Обязанности обязательны для исполнения, а правами можно не пользоваться или пользоваться не в полном объеме (обратное делегирование).
    Причем это не обязательно приведет к ухудшению выполнения работ.
    В процессе обучения подчиненных постепенно руководитель перестает пользоваться частью своих прав.
    2. Обязанностей не должно быть больше, чем прав, иначе обязанности будет невозможно выполнить (должно быть обязательно равновесие между правами, обязанностями и ответственностью).
    Прав может быть и больше, чем обязанностей, и это не приведет к ухудшению выполнения работы.
    Ситуация псевдоделегирования – обязанностей больше, чем реальных прав
    3. При делегировании подчиненному исполнительской ответственности с руководителя не снимается управленческая ответственность перед вышестоящим руководством, т.е. его ответственность при этом не уменьшается.
    Снять эту ответственность имеет право только его вышестоящий руководитель.
    4. При делегировании прав передается одновременно и часть власти - это возможность решать и воздействовать на ситуацию или поведение других людей.
    При делегировании власть руководителя уменьшается, а управленческая ответственность остается в том же объеме. Поэтому делегирование всегда связано с риском для руководителя.
    Просчитать и оценить риск и выгоды делегирования – обязанность (часть работы) руководителя.
  • Процесс делегирования полномочий как основа для разработки структуры управления, методы и виды делегирования
    Этапы:
  • Определение общего объема работ, их видов и трудоемкости
  • Определение требований к руководящим должностям (образование, опыт, доп.обучение)
  • Определение численности управленческого персонала
  • Набор и отбор работников с учетом личностных и профессиональных характеристик
  • Наделение их полномочиями, инструктаж, обучение
  • Контроль и оценка результатов делегирования
    1 этап: определить основные цели и задачи делегирования, а также загруженность руководителей.
    Причинами перегрузки руководителей чаще всего бывают:
    • Малая степень делегирования
    • Неверно выбраны приоритеты решения проблем и выполнения работ
    • Слишком много времени уделяется повседневным делам
    2 этап: определение работ для делегирования подчиненным
    Делегирование обычно используют в случаях:
  • Решение проблем второстепенной важности (определяют с помощью принципов Парето и Эйзенхауера)
  • Регулярно повторяющиеся работы
  • Сбор и анализ информации
  • Работник может выполнить работу лучше самого руководителя
  • Руководителю нужно время для решения более важной или срочной проблемы
    Нельзя делегировать:
    1. Задания, выходящие за рамки компетенций персонала (образование, опыт, навыки и умения)
    2. Задания, связанные с конфиденциальностью, безопасностью и политикой фирмы, ограниченные должностным уровнем самого руководителя
    3. Задания, связанные с дисциплиной, если человек вынужден контролировать дисциплину другого, равного ему по должностному положению.
    3 этап: выбор подчиненных кому делегировать работу
    1. Выбор подходящего работника:
    • обладает ли он подходящими компетенциями и какое дополнительное обучение потребуется
    • есть ли у него интерес к данной работе или как можно мотивировать его на ее выполнение
    • справится ли с данной работой (можно выдавать пробные разовые задания)
    2. Переговорить с подчиненным и получить его согласие.
    Основные причины отказа подчиненных от делегирования:
    • Отсутствие мотивации
    • Неуверенность в себе, отсутствие опыта (поддержка и постепенное увеличение ответственности)
    • перегруженность подчиненного (перераспределить работы в соответствии с компетенциями подчиненных)
    4 этап: выдача задания, инструктаж и обучение
    Выдача задания:
    1. Сообщить суть задания: что, как и когда сделать и какой получить результат
    2. Обрисовать общую ситуацию в связи с заданием: важность задания и возможные трудности при его выполнении
    3. Определить стандарты (нормативы) для контроля. Они должны быть реальны и достижимы.
    4. Ознакомить с правами и поддержкой со стороны руководства и других должностных лиц (выделяемые ресурсы, получение информации, обучение, консультации и т.п.)
    5. Убедиться, что работник все понял и согласен на выполнение задания.
    Подчиненный должен при получении задания уточнить:
  • цели, задачи
  • Процедуру выполнения задания
  • Границы полномочий
  • Возможности помощи и поддержки.
  • Возможности дополнительного обучения, если требуется
    5 этап: обучение
    Процесс обучения при делегировании приведен на схеме в комплекте материалов. Ошибки подчиненного будут, но на них можно и нужно учиться.
    Одновременно с обучением следует предупредить тех, на кого распространяются его полномочия и с кем ему придется сотрудничать в процессе выполнения задания (звонок по телефону, e-mail или записка)
    6 этап: контроль
    Цель – выявить отклонения и улучшить выполнение задания (не наказание).
    Важна налаженная обратная связь – сведения о результатах контроля и оценки результатов надо доводить до сведения подчиненных.
    Виды контроля:
      • Мониторинг (регулярное или периодическое наблюдение)
      • Метод исключений (вмешательство руководителя только в случае отклонений от установленных стандартов)
      • Выборочный контроль
      • Оценка результатов (1 – 2 раза в год)
    Оценка результатов позволит:
    • Определить экономию времени самого руководителя
    • Составить программу развития персонала
    • Определить возможности улучшения делегирования полномочий
    • Выявить ошибки подчиненного
    Методы эффективного делегирования
  • Ознакомить подчиненных с важностью делегирования для них, подразделения и организации в целом
  • Создать эффективную систему мотивации и контроля
  • Обучать персонал, регулярно обновлять компетенции (руководителей в первую очередь)
  • Соблюдать принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности
  • Учитывать ограничения по величине размаха управления
  • Соблюдать принцип Генштаба: передача полномочий работникам соответствующего уровня
  • Учитывать потенциал работников при делегировании
  • Корректно ставить цели и задачи, выдавать задания и поручения
  • Наладить объективную и оперативную обратную связь
  • Не допускать псевдоделегирования и обратного делегирования
    Виды делегирования полномочий
    Общее делегирование: в общих чертах объясняют цели и области, в рамках которых работник сам должен находить решение.
    Применяется с опытными работниками и в случаях, если невозможно заранее детально все предвидеть.
    У работника есть возможность проявить инициативу, но есть риск ошибочных решений и возможны конфликты.
    Детальное делегирование: точно указывают, что разрешено подчиненному и что нет или с кем следует согласовывать его решения, а также за что конкретно он отвечает.
    Обычно используют с малоопытными работниками или при выполнении очень важных работ.
    Устное делегирование считается более гибким, чем письменное, т.к. информация быстрее доходит до подчиненного, она быстрее уточняется и поэтому задание лучше выполняется.
    Устное делегирование имеет два важных недостатка:
    • Не ко всем работникам применимо
    • Не применимо для долгосрочных и сложных заданий (требуется уточнение деталей в ходе выполнения)

  • Определение лидерства и теории личных качеств
    Лидерство – это способность человека влиять на других людей, обеспечивая тем самым достижение определенных целей
    Менеджерам при достижении организационных целей приходится влиять и на себя, и на других людей: подчиненных, коллег, вышестоящее руководство и людей за пределами организации
    При этом лидерство рассматривается как двусторонний процесс, протекающий между людьми
    • Теории личных качеств
    Данные теории пытались выяснить зависимость успеха лидеров от их личностных особенностей и характерных черт и предлагали проводить отбор потенциальных лидеров с учетом наличия или возможностей развития у кандидатов характерных черт успешных лидеров
    Характерные черты – это ярко выраженные индивидуальные особенности человека (умственные способности, морально-этические ценности и внешний вид)
    Кроме того анализировалась роль физических, социальных и др. качеств успешных лидеров (см. следующий слайд).
    Позднее теории личных качеств стали рассматривать динамику отношений между формальными лидерами и их подчиненными. При этом были определены различия автократического и демократического типов лидерства
    Автократического типа лидер стремится сконцентрировать в своих руках всю власть. При влиянии на подчиненных в основном пользуется законной властью, принуждения и вознаграждения - стиль, ориентированный на вышестоящую власть
    Демократического типа лидер делегирует властные полномочия подчиненным, способствует их участию в управлении. При влиянии на подчиненных чаще прибегает к референтной и экспертной власти - стиль, ориентированный на подчиненных
    Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Левиным (см. тему 2 «Исторический обзор теорий управления» вопрос 2.3. Бихевиористский подход)
  • Поведенческие (бихевиористские) теории лидерства
    Поведенческие теории лидерства рассматривали поведение или стили поведения эффективных и неэффективных лидеров, а не личностные особенности или черты характера менеджеров - формальных лидеров. Отмечалось, что при обучении навыки лидерства могут освоить все менеджеры
    Основные теории поведенческого подхода:
  • Исследования университета штата Огайо
  • Исследования Мичиганского университета
  • Исследования Техасского университета (координатная сетка лидерства Р.Блэйка и Дж.Моутона)
    Исследования университета штата Огайо
    При определении стилей предлагалось оценивать поведение руководителей по двум критериям:
    «внимание к подчиненным» - это забота руководителя о подчиненных, взаимное доверие и уважение, дружелюбие, открытость в общениии т.п. Обычное поведение руководителя при этом:
    • Похвала и вознаграждение за хорошую работу
    • Готовность придти на помощь подчиненным
    • Отсутствие завышенных ожиданий по отношению к подчиненным и т.п.
    «инициирование структуры» - это степень ориентации руководителя на выполнение рабочих заданий и умение руководителя направлять подчиненных при достижении целей. Обычное поведение руководителя при этом:
    • Умение ставить цели и разрабатывать план по их достижению
    • Умение распределять между подчиненными задания и устанавливать стандарты их выполнения
    • Умение разработки процедур выполнения заданий и составление подробных инструкций
    • и т.п.
    В зависимости от сочетания указанных критериев предлагали различать четыре основных стиля руководства:
  • Высокая степень инициирования структуры – низкая степень внимания к подчиненным
  • Высокая степень инициирования структуры – высокая степень внимания к подчиненным
  • Низкая степень инициирования структуры – низкая степень внимания к подчиненным
  • Низкая степень инициирования структуры – высокая степень внимания к подчиненным
    Вывод: наиболее эффективный стиль лидерства это стиль 2 (Высокая степень инициирования структуры – высокая степень внимания к подчиненным)
    Исследования Мичиганского университета
    Стили руководства:
  • Ориентированный на рабочие задания – при выполнении рабочих заданий уделялось основное внимание планированию, координации и обеспечению деятельности подчиненных. Приоритет при этом отдавался проведению производственных совещаний, затратам и повышению производительности, а потребностям подчиненных почти не уделялось внимания
  • Ориентированный на работников – при выполнении рабочих заданий руководитель не забывает об отношениях с подчиненными (уделяет много внимания, поддерживает). Он осуществляет скорее общее руководство, не вникая в детали действий подчиненных (соответствует стилю 2 «Высокая степень инициирования структуры – высокая степень внимания к подчиненным» из теории Огайо)
    Вывод: наиболее эффективный стиль лидерства – стиль 2 « ориентированный на работников»
    Аналогичные исследования в конце 1940-х годов проводились при определении эффективного стиля руководства линейных менеджеров (мастеров), результаты которых были описаны Лайкертом (R. Likert , New Patterns of Management – New York :McGraw- Hill , 1961).
    Стили лидерства согласно теории Р. Лайкерта
  • Эксплуататорско-авторитарный: руководители имеют характеристики автократа (подчиненные соответствуют теории «Х» по теории МакГрегора)
  • Благосклонно-авторитарный: руководители имеют характеристики благосклонного автократа, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений (выслушивают их мнение, но решают все сами), мотивируя их вознаграждением или наказанием
  • Консультативно- демократический: со стороны руководителя значительное, не полное доверие к подчиненным, важные решения принимаются на верху, но многие текущие проблемы подчиненные имеют право решать самостоятельно
  • Основанный на участии: полное доверие к подчиненным, совместное принятие решений (децентрализация управления), поощрение подчиненных к участию в управлении (подчиненные соответствуют теории «Y» по теории МакГрегора)
    Вывод: самый эффективных стиль 4 (основанный на участии) – групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными (создание взаимоотношений взаимопомощи, доверия и участия в управлении, тогда и задания можно усложнить)
    Исследования Техасского университета (координатная сетка лидерства Р.Блэйка и Дж.Моутона)
    Р.Блэйк и Дж.Моутон ( Blake and Mouton, 1964) дополнили теорию университета штата Огайо и Мичиганского университета и разработали координатную сетку лидерства.
    При определении стилей также предлагалось оценивать поведение руководителей по двум критериям:
    • «внимание к людям»
    • «внимание к производству»
    Модель была представлена в виде матрицы, оси которой были разбиты по 9-ти бальной шкале, где 9 б.-высокая ориентация, а 1 б .- низкая ориентация
    Стили руководства:
    1.1. «убогий менеджмент»: низкая степень внимания и к людям, и к производству, попытка уклонения от решения любых проблем, передача распоряжений сверху-вниз,строгое соблюдение инструкций (чтоб не было претензий), минимальные усилия (только, чтоб не уволили)
    9.1. « основанный на полномочиях менеджмент»: высокая степень внимания к производству и низкая - к людям, нет дела до нужд подчиненных, главное - выполнение производственных заданий в соответствии с инструкциями
    5.5. «средний менеджмент»: стремление найти баланс между потребностями подчиненных и производственными задачами
    1.9. «менеджмент в духе загородного клуба»: повышенное внимание к людям и низкая степень внимания к производству, «семейная и дружественная атмосфера» межличностных отношений, хорошие отношения должны «способствовать повышению производительности»
    9.9. «командный менеджмент»: высокая степень внимания и к людям, и к производству, доверие и уважение в сплоченых рабочих группах, высокая степень удовлетворенностью работой, совместное выполнение рабочих заданий - это самый эффективный стиль согласно теории Блэйка и Моутона, но ситуационные теории этот вывод опровергают - не во всех ситуациях этот стиль самый эффективный
  • Ситуационые теории лидерства
    • Теория Фидлера
    Ситуации оцениваются по трем параметрам:
  • Взаимоотношения руководитель - подчиненный: оценивалась атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если сотрудники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем, то взаимоотношения оценивались как хорошие
  • Структура задачи: отражает качество постановки рабочего задания, наличие ясных и четких целей, а также выполнения необходимых процедур. Повторяющиеся задачи и процедуры (конвейер) имеют высокий уровень структуры. Это благоприятная для руководителя ситуация. Стратегическое планирование считалось с низким уровнем структурированности, а для руководителя это неблагоприятная ситуация
  • Должностная власть: как благоприятная оценивалась ситуация, когда у менеджера были широкие властные полномочия, и наоборот
    Комбинация этих трех параметров формировала восемь ситуаций лидерства
    Ситуация 1 наиболее благоприятная для менеджера, т.к. взаимоотношения руководитель-подчиненный хорошие, рабочая задача структурирована и у него широкие властные полномочия.
    Ориентированный на задачу стиль руководства эффективен в ситуациях либо в очень благоприятной ситуации (ситуации 1 и 2), либо в очень неблагоприятной ситуации (ситуации 7 и 8)
    Ориентированный на отношения стиль руководства эффективен в промежуточных ситуациях (ситуации 3 - 6)
    Вывод:
    Стиль руководства должен быть адекватен ситуации – это влияет на его эффективность, что приводит, как правило, к повышению производительности и показателей прибыльности
    При их неадекватности у руководителя есть два выхода: изменить свой стиль руководства или изменить ситуацию
    • Теория П. Герси и К. Бланчарда
    Они назвали свою теорию - «теорией жизненного цикла»:
    Самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости или готовности подчиненных к решению поставленных задач» исполнителей (компетентности: умение достигать целей, брать на себя ответственность, образование и опыт).
    «Зрелость» не является постоянным качеством лиц или групп, а меняется со временем и формирует новые ситуации, которые влияют на эффективность стилей лидерства.
    Уровни готовности подчиненных:
  • Низкий уровень (R1) – подчиненные неквалифицированы, у них мало опыта, не желают брать на себя ответственность, ненадежны -неспособны и не хотят или неуверенны
  • Умеренный уровень (R2) – недостаточные образование и опыт, но есть желание принимать решения и не боятся брать на себя ответственность – неспособны, но хотят или уверенны
  • Высокий уровень (R3) – есть достаточное образование и опыт, но не хотят брать на себя ответственность – способны, но не хотят или неуверенны
  • Очень высокий уровень (R4) - есть достаточное образование и опыт и хотят принимать самостоятельно решения и брать на себя ответственность – способны и хотят или уверенны
    Стили руководства (их применение зависит от степени готовности подчиненных):
  • Директивный стиль (S1) – соответствует низкой готовности подчиненных (R1); руководитель подробно разъясняет выполнение задания, что конкретно они должны делать, когда и как; жесткий контроль со стороны руководителя
  • Убеждающий стиль (S2) – соответствует умеренной готовности подчиненных (R2); руководитель направляет подчиненных, но не просто дает инструкции по принятию решений, а поддерживает и дает им возможность внести свой вклад
  • Участвующий стиль (S3) – соответствует высокой готовности подчиненных (R3); руководитель привлекает таких подчиненных к участию в принятии решений в качестве экспертов (развитие и повышение мотивации подчиненных)
  • Делегирующий стиль (S4) - соответствует очень высокой готовности подчиненных (R4); руководитель делегирует права и ответственность за принятие решений и внедрение их на практике
    Вывод: Стиль руководства должен быть гибким и адаптированным к ситуациям
  • Традиционный и новые подходы к лидерству
    Традиционную функцию лидерства в процессе управления в настоящее время принято называть транзакционным лидерством: при этом действия руководителей состоят в разъяснении подчиненным рабочих заданий и поставленных задач, создания структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворения их социальных потребностей. Такие руководители трудолюбивы, терпеливы умеют эффективно наладить работу, делая упор на безличные аспекты процесса труда – планы, графики и бюджеты. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимостью соблюдения установленных в ней норм и правил. Их сильная сторона – реализация функций управления. Транзакционное лидерство важно для всех организаций, но увеличение нестабильности деловой среды привело к возникновению новых подходов к лидерству
    Харизматический подход: лидеры могут оказывать на своих подчиненных сильное эмоциональное влияние, мотивировать их на результат деятельности значительно выше среднего. Подчиненные при этом ставят цели организации или отдела выше своих собственных интересов. Источники влияния таких лидеров:
  • Четкое и разделяемое подчиненными видение будущего, а лидер при этом предлагает новую идею и вдохновляет их на ее реализацию: при этом он на первой стадии делает критическую оценку status quo, выявляет недостатки существующего положения, которые затем определяют постановку будущих целей. Далее оценивает имеющиеся ресурсы и возможные препятствия при достижении целей, а также оценивает способности и потребности (особенно степень удовлетворения потребностей) своих подчиненных. На второй стадии лидер четко формулирует цели и видение будущего, делая упор при этом на свои навыки управления. На третьей стадии указываются пути достижения новых целей, делая акцент на новизне достижения целей.
  • Создание организационных ценностей, которые поддерживают все работники организации
  • Взаимное доверие лидера и подчиненных
    Харизматические лидеры – это мощные «двигатели» перемен в организации
    Трансформационный подход: во многом лидеры этого подхода напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями по внедрению инноваций и реализации организационных изменений. Они создают перемены как в своих подчиненных, так и в организациях. Они способны возглавить процесс перемен. Такие лидеры характеризуются четырьмя параметрами:
  • Харизма (обеспечивает видение и ощущение выполняемой миссии, порождает гордость, уважение и доверие подчиненных)
  • Вдохновление (порождает надежды, сосредотачивает усилия на достижении цели)
  • Интеллектуальный подъем (стимулирует ум, рациональность и тщательное решение проблем)
  • Уважение к личности (внимание и индивидуальный подход к каждому человеку, наставничество и советы)
    Интерактивный подход: интерактивное поведение лидера, который заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании, охотно делегируют полномочия, увязывает цели организации с частными целями сотрудников. Пониженное внимание лидера к личным амбициям и повышенное внимание к развитию других людей. Обычно этот стиль характерен для женщин (по сравнению с мужчинами они более коммуникабельны, умеют слушать, лучше взаимодействовать и мотивировать других людей), но его используют и мужчины. В современных условиях часто интерактивный стиль дает лучшие результаты, чем традиционный (транзакционный) подход.
    Сервисный подход: это концепция руководства как сервиса или обслуживания, которая предполагает заботу менеджера не только об удовлетворении потребителей, но и удовлетворение потребностей работников. Современные лидеры исходят из предположения того, что работники без принуждения сверху стремятся использовать на работе все свои способности, а труд должен способствовать развитию работников. Цель сервисного руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, увязывая при этом достижение целей и потребностей подчиненных с достижением целей организации в целом. Такие руководители ценят других людей, стимулируют участие, делятся властью, повышают самооценку и раскрывают творческие способности подчиненных, мотивируют на обучение, влияют на их лояльность (преданность) к организации.
    Виртуальное лидерство: при виртуальной работе подчиненные удалены от руководителей, часто образуются временные виртуальные команды на время реализации проекта. Руководителю необходимо иначе, чем в традиционной организации, обеспечить структуру и подотчетность, чтобы подчиненные четко знали, что от них требуется – цели, задачи, сроки, объем и качество работ, организация коммуникации и отчетности. При этом из-за удаленности руководители не могут обеспечить постоянный контроль за деятельностью подчиненных (ограниченность контроля). Отсутствует мотивация, возникающая в ходе регулярных личных взаимоотношений с коллегами и руководством. Поэтому при управлении подчиненными руководитель должен использовать другие технологии, которые бы позволяли всем работникам быть в курсе событий, контактировать друг с другом и с организацией. Ключевым фактором успеха виртуальные лидеры считают именно контакты между людьми (правда не личные, а с помощью компьютера). Именно поэтому наиболее важным для них – это создание атмосферы доверия у подчиненных, поддержание открытых каналов коммуникации, внимание к неявным аспектам поведения других людей и лояльность работников.
  • Цель и процесс традиционного контроля
    Цель контроля - своевременно выявить отклонения от намеченного (цель, показатель, стандарт) и принять меры по их устранению.
    • Важность контроля в том, что он обеспечивает:
    • связь всех других функций управления с функцией планирование
    • эффективное выполнение всех других функций управления (без контроля невозможно выполнение ни одной из функций управления)
    • обратную связь между руководством и работниками
    • адаптацию к изменениям во внешней и внутренней среде
    • Децентрализацию управления (делегирование полномочий на исполнительский уровень)
    • оценку конечного результата деятельности руководства, работников и организации в целом (на заключительном этапе управленческой деятельности)

    Процесс традиционного контроля включает три этапа:
    1. Определение стандартов и фактических результатов работы
    Определение стандартов (плановых показателей, нормы) проводится при планировании: они могут быть определены на день, неделю, месяц и т.д. чаще всего они выражаются количественно, но могут быть и качественного типа (соответствие должности, уровень сотрудничества и др.)
    Определение фактических результатов работы на основе (лучше одновременно использовать несколько видов контроля):
    • Мониторинга
    • Контроллинга
    • Собеседования
    • Тестирования и др.видов контроля
    2. Сравнение результатов со стандартами
    Сравнение результатов со стандартами:
    • Установление масштаба допустимых отклонений (когда вмешательство не требуется)
    • Сравнение результата со стандартом
    • Сообщение полученных данных исполнителям (может масштаб отклонений надо корректировать)
    • Оценка точности и важности данной информации
    3. Управленческие действия (обратная связь)
    • Если масштаб отклонений не превышен, то не вмешиваться в деятельность объекта контроля (ничего не предпринимать)
    • Если масштаб превышен, то уточняют реальность установленных стандартов:
    а) если стандарты реальны и достижимы, то уточняют причины отклонений и принимают решение по их устранению
    б) если стандарты не соответствуют сложившейся ситуации в деловой среде (внешней или внутренней), то корректируют сам стандарт с учетом изменений в деловой среде
  • Подходы к системам контроля
    В зависимости от организационной культуры и приоритетных методов контроля различают три подхода:
    • бюрократический
    Это традиционный (иерархический) подход, который приоритет отдает административному контролю и способствует централизации.
    Воздействие на работников, оценка их работы и вознаграждение осуществляется с помощью основных элементов
    • клановый
    Это более современный и децентрализованный подход.
    Поведение сотрудников регулируется на основе общих ценностей и других аспектах организационной культуры. Используют организации, где распространены командные методы работ, а применяемые технологии или работы часто меняются.
    Сотрудники пользуются доверием руководства, им делегируют широкие полномочия при принятии решений.
    • рыночный
    При создании системы контроля особое внимание уделяется внешним рыночным механизмам: ценовая конкуренция, доля на рынке, действия конкурентов, доходы и расходы по подразделениям и их доля в общей прибыли организации.
    С учетом этого руководство принимает решение о будущем распределении ресурсов, стратегических приоритетах, организационных изменениях и других важных аспектах бизнес-деятельности организации.
    В условиях жесткой конкуренции важность этого подхода увеличивается.
    Основные элементы бюрократического подхода:
    • Политика, правила, процедуры, инструкции, стандартизация операций, четкие описания рабочих заданий и т.п. – основа для разработки стандартов поведения работников и выполнения работы
    • Контроллинг (управленческие системы контроля): бюджет, финансовая отчетность и анализ, системы компенсаций, анализ достижения целей (управление по целям)
    • Властная иерархия: контроль и ответственность на основе должностных полномочий (прямой контроль со стороны руководства без участия самих работников, руководитель несет ответственность за действия подчиненных)
    • Отдел контроля качества осуществляет периодический контроль, которому отводится важная роль в установлении и поддержании стандартов качества
    • Отбор и обучение персонала проводится по установленным формализованным процедурам, приоритет только профессиональным компетенциям (образование и опыт работы), компенсации в основном за личный вклад работника и его компетенции
    • Технологии оказывают двоякое влияние:
    1. влияют на определение стандартов рабочих действий
    2. определяют виды мониторинга за рабочими действиями: простое или компьютерное наблюдение, видеокамеры, письменная отчетность.
    Основные элементы кланового подхода:
    • Организационная культура используется как средство контроля. Должна быть сильная организационная культура, ценности которой соответствуют целям организации и мотивируют персонал на эффективное их достижение.
    • Внутрикомандный контроль, при котором работу работников оценивают члены команды. Потребность в административном (бюрократическом, иерархическом) контроле снижается. Уровень сотрудничества влияет на поведение и результаты команд. Премии не за личный результат, а командный (побуждает к сотрудничеству и взаимопомощи, а не к соперничеству).
    • Самоконтроль позволяет снизить потребность в бюрократическом контроле
    • Отбор и социальная адаптация персонала. При этом подбираются работники, которые соответствуют и разделяют ценности, нормы и др. аспекты организационной культуры. При приеме на работу работник в первую очередь знакомится со спецификой всех аспектов организационной культуры.
    • Технологии расширяют доступ к информации, что ускоряет процесс расширения полномочий и децентрализации управления.

  • Характеристики эффективной системы контроля и современные тенденции
    Характеристики эффективной системы контроля
    1. Стратегическая направленность (сферы деятельности, имеющие стратегическую значимость, должны быть по особым контролем)
    2. Соответствие структуре управления
    3. Точность, достоверность и своевременность информации (баланс между объективными и субъективными данными)
    4. Экономичность (затраты не должны превышать выгоды от контроля)
    5. Гибкость (корректировка системы контроля в соответствии с изменением в деловой среде)
    6. Понятность (методы контроля должны быть понятны для тех, кто ими пользуется)
    7. Реальность и достижимость стандартов, критериев, нормативов (мотивировать, а не подавлять инициативу работников)
    8. Использование всех этапов процесса контроля
    9. Акцент на исключения (выборочный контроль только в случаях превышения масштаба отклонений, т.е. в случае отклонения от установленного стандарта, нормы)
    10. Использование нескольких критериев (дает более объективный и точный результат)
    Современные тенденции
    • Открытое управление (работающие по найму работники имеют такую же информацию, как и собственники фирмы, чтоб иметь возможность принимать участие в управлении и улучшить сотрудничество)
    • Сбалансированная система показателей:
    * финансовая эффективность
    * обслуживание клиентов
    * внутренние бизнес-процессы
    * обучение и рост компетенций
    Каждое из четырех направлений сбалансированной системы показателей контроллинга анализирует:
    • цели
    • показатели
    • результаты.
    С учетом этого анализа руководители принимают решения и корректирующие действия.
  • Организационные изменения: подходы, причины и процесс плановых изменений
    Организационные изменения – это любое изменение, связанное со стратегией, структурой, людьми и технологией.
    Причины организационных изменений:
    • Внешние факторы как прямого (действия конкурентов, потребителей, поставщиков и ситуация на рынке труда), так и косвенного воздействия (изменения в законодательстве, технике и технологии, экономике, социокультурных и международных отношениях)
    • Внутренние факторы (менеджмент, организационная культура, используемые технологии, наемные работники)
    Подходы к организационным изменениям:
  • Инкременные (операционные или постепенные) изменения – это постепенное и постоянное совершенствование операционных и рабочих процессов в различных подразделениях организации (соответствуют концепции TQM): разработка нового продукта, введение новой технологии, систем или процессов
  • Трансформационные изменения – это кардинальные изменения типа реорганизации и обновления организации в целом (соответствуют концепции реинжиниринга): слияние, смена владельца или вида бизнеса
    Оба эти подхода реализуются на практике в плановом порядке.
    Процесс плановых организационных изменений:
    Организационные изменения планируются заранее.
    Данный процесс характеризуют как организационное развитие, инициаторами которого выступают менеджеры.
    Высшее руководство несет ответственность за выработку философии и проведение организационных изменений.
    Этапы процесса организационных изменений:
    1. Размораживание существующего положения (равновесия) путем:
    • усиления движущих факторов (побуждающие силы), которые позволяют обеспечить выход из существующего равновесия
    • ослабление сдерживающих факторов (ограничивающие силы), которые препятствуют выходу их равновесия
    • объединить эти два подхода или обеспечить сбалансированность движущих и сдерживающих факторов
    2. Изменение до нового состояния
    3. Замораживание или закрепление внедренных изменений чтобы они стали устойчивыми и стабильными (установление нового состояние равновесия). Если замораживания не сделать, то со временем работники опять вернуться к старым методам работы.
    Эта модель приемлема только в относительно стабильной ситуации.
  • Типы организационных изменений
    Изменения стратегии:
    • Изменение миссии и общего направления развития (видение)
    • Изменение рыночной ориентации
    • Внедрение нового товара (услуги)
    • Освоение новых рынков
    • Формирование новых рынков
    Инициатива по таким изменениям чаще исходит «сверху-вниз»
    Изменения технологии:
    • Внедрение нового оборудования или программного обеспечения
    • Рационализация способов технической эксплуатации и ремонта
    • Освоение новых методов работы
    • Автоматизация и компьютеризация
    Инициатива по таким изменениям чаще исходит «снизу-вверх»
    Изменения в структуре:
    • Централизация или децентрализация
    • Пересмотр структуры управления
    • Пересмотр функций и обязанностей между отделами и сотрудниками
    • Пересмотр организации выполнения рабочих заданий для повышения уровня наделения властью
    • Переход на командные методы работы и др. инновации в менеджменте
    Инициатива по таким изменениям чаще исходит «сверху-вниз», а работники низших уровней имеют право обсуждать планируемые изменения и принимать участие в их разработке.
    Изменения в культуре/людях:
    • Изменения в организационной культуре: перемены в ценностях, нормах, отношениях (можно изменить с помощью организационного развития)
    • Изменения в поведении работников (можно изменить с помощью обучения)
    • Изменения в установках и мировозрении (можно изменить с помощью обучения)
    Две стороны культуры:
  • Визуально наблюдаемые образцы поведения (напр.: реализация стратегии, формирование структуры, политика управления персоналом, ритуалы, церемонии и др.)
  • «Мыслительную» (общие убеждения, ценности, нормы, легенды, которые влияют на поведение сотрудников)
  • Внедрение изменений согласно комплексного управления качеством (TQM)
    Это программа непрерывного внедрения постепенных изменений.
    Основные элементы TQM:
  • Вовлечение работников
  • Фокусирование внимания на покупателях
  • Контрольные сравнения ( benchmarking )
  • Постоянные улучшения
    Изменения в структуре при внедрение TQM :
    1. Децентрализация
    2. Минимум уровней управления
    3. Увеличение размаха управления
    4. Ограниченную специализацию рабочих заданий
    5. Самоуправляемые команды
    Изменения в технологии при внедрение TQM :
    1. Рабочие процессы легко приспосабливаются к ситуации постоянных изменений и без труда корректируются
    2. Постоянное обучение и повышение компетенций персонала
    3. Хорошо налаженная обратная связь (о процессах в организации, о качестве продукции, мнения потребителей и др.)
    Изменения в людях/культуре при внедрение TQM :
    1. Ориентация персонала на ценности и приоритеты (элементы) TQM
    2. Система оценки персонала и оплаты труда увязаны с достижением целей TQM
    3. Создание творческой (предпринимательской) атмосферы
    4. Обучение и развитие персонала
    Роль организатора перемен при внедрение TQM :
    • Активное и сильное высшее руководство (топ-менеджеры)
    • Поддержка со стороны руководства высшего уровня управления
    • Информирование персонала о развитии организации, видение и приоритетах.

  • Основные тенденции изменений во внешней и внутренней деловой среде
    Основные тенденции изменений во внешней деловой среде
    • Изменение парадигмы ( мировозрение, восприятие и понимание деловой среды,образ мышления и действий )
    • Хаотичность и нестабильность внешней среды
    • Глобализация
    • Инфотехнологии и средства коммуникации
    Влияние информационных технологий на менеджмент:
    Положительное влияние:
        • увеличение эффективности и производительности труда
        • расширение делегирования полномочий сотрудникам
        • развитие сотрудничества и открытого управления
        • организационное обучение и развитие персонала (управление знаниями)
    Негативное влияние:
        • информационная перегрузка
        • дополнительные финансовые затраты
    • Тотальное (комплексное) управление качеством ( Total Quality Management-TQM)
    • Диверсификация (многообразие) рабочей силы (человеческих ресурсов)
    • Постоянно обучающиеся и адаптирующиеся организации. Обучающаяся организации ( learning organization) – это организация с развитой способностью к постоянной адаптации и изменениям
    Изменения внутренней среды:
    элементы
    cтарая парадигма
    новая парадигма
    1. Культура
    2. Технологии
    3. Задачи
    4. Иерархия
    5. Власть /
    контроль
    6. Цели карьеры
    7. Лидерство
    8. Рабочая сила
    9. Выполнение рабочих заданий
    10. Фокус внимания
    11. Рынки
    12. Ресурсы
    13. Качество
    Стабильности,
    рациональности
    Механические
    Материальные
    Вертикальная
    Высшего уровня управления
    Безопасность
    Автократическое
    Однородная
    Индивидуальное
    Прибыли
    Локальные
    Капитальные
    По возможности
    Изменений,
    решение проблем
    Электронные
    Базирующиеся на идеях
    Горизонтальная
    Широко распределенные
    Личный рост /
    Мастерство
    Преобразующее
    Многообразие культур
    Командное
    Потребители
    Глобальные
    Информационные
    Без исключений
  • Понятие обучающейся организации и обучающегося менеджера
    Обучающаяся организация – это некая система воззрений или теоретический взгляд на будущее организации.
    Обучающаяся организация может быть определена как организация, в которой сотрудники занимаются выявлением и решением проблем, обеспечивая организации непрерывные организационные изменения, что в свою очередь обеспечивает более быструю адаптацию к изменениям деловой среды и успех деятельности организации.
    Приоритет при этом – это ориентация работников на оперативное разрешение проблем и более полному удовлетворению потребностей клиентов ( при традиционном подходе была ориентация работников на достижение высокой эффективности деятельности)
    Основоположник – Питер Сендж ( Peter Senge )
    Книга :
    Пятая дисциплина: Наука и практика обучающихся организаций, 1990.
    The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations , New York: Doubleday / Currency , 1990
    Условие построения обучающейся организации – это наличие пяти основных качеств у менеджеров:
  • Системное мышление: все видят взаимосвязи процессов в организации и их влияния на конечный результат деятельности. Это дает возможность каждому внести свой вклад в совершенствование деятельности, что скажется на результативности достижения целей.
    2. Готовые к вызову ментальные модели: принятие всеми образа мышления и поведения согласно новой парадигмы.
    3. Общее видение: долгосрочные цели и планы знают и разделяют все.
    4. Командное обучение: преимущественно использовать командный труд и обучение внутри команд, приоритет командных целей перед личными.
    5. Индивидуальное мастерство: работники хорошо разбираются в рабочих заданиях, людях, производственных и организационных процессах.
    • .DOC Laadi alla originaalfail 27 lk · .doc · 16 allalaadimist
    Vasakule Paremale
    Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #1 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #2 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #3 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #4 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #5 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #6 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #7 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #8 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #9 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #10 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #11 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #12 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #13 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #14 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #15 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #16 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #17 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #18 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #19 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #20 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #21 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #22 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #23 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #24 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #25 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #26 Juhtimise kordamisküsimused- vene keel- #27
    Punktid 100 punkti Autor soovib selle materjali allalaadimise eest saada 100 punkti.
    Leheküljed ~ 27 lehte Lehekülgede arv dokumendis
    Aeg2011-09-27 Kuupäev, millal dokument üles laeti
    Allalaadimisi 16 laadimist Kokku alla laetud
    Kommentaarid 0 arvamust Teiste kasutajate poolt lisatud kommentaarid
    Autor Aleksandra Sutõrina Õppematerjali autor
    Kontrollitud
    PDF TXT
    Vene keeles
    juhtimine vastused

    Sarnased õppematerjalid

    Juhtimine
    42
    docx

    Juhtimine.

    , . : , ,.. . , . : 1. - 2. 3. - 4. 5. : 1. 2. 3. 4. : () ( ) : , . . , ., . (1992,1995, 2002): . (2000, 2002, 2004) : ­ , , , , ( c , : , ) c ­ , , , - , , - ( ), ( ) - , - , , ( )- . , , . , . : ( , ) ( «» ) ( ) ( , ) ­ . (, , ) . , . , ( ) , , . ­ , , ( ) ­ , ( ,1967, . .,1998 (1999) ­ , ( . , , 1999(2002) ­ , - : ( , , ) ( , , ) ( , ) ( ) : . ( ) . :

    Juhtimine
    Putinist referaat-
    40
    doc

    Putinist referaat..

    , -- [ ] (+/- () ) : , . , . «» . C. . 9- c 8 2008 : : 2- 7 2000 -- 7 2008 (. . 31 1999 ) (2000-2004) (.., 2004) -: (2004-2007) (2007-2008) : : 5- 16 1999 -- 7 2000 (. . 9 1999 ) ( : 31 1999) : : -- : -- : · · · · o · o · o · · o o · o o · · · · · · · · · · · · : o 17 1991 o 25 1993 o 12 1993 · : o 1995 · 1999 · 2003 · 2007 · : o 1996 · 2000 · 2004 · 2008 · · · · · (. 7 1952 (56 ), , , ) -- , 8 2008 -- . 7 2000 7 2008 ( . .

    Vene keel
    Klassikalised-neoklassikalised ja kaasaegsed juhtimisteooria
    23
    docx

    Klassikalised, neoklassikalised ja kaasaegsed juhtimisteooria

    Klassikalised juhtimisteooriad Erinevate juhtimisteooriate ja nende arengu tundmine aitab mõista juhtimise printsiipe ning nende rakendamise vajalikkust juhtimises. Klassikaliste juhtimisteooriad: · teadusliku juhtimise teooriad · administratiivse juhtimise teooriad. · bürokraatlikku koolkonna seisukohad. Teadusliku juhtimise ja administratiivse juhtimise käsitlused arenesid peaaegu ühel ajal, s.o. tööstusrevolutsiooni alguses 1900 aastast Inglismaal. Enne tööstusrevolutsiooni toodeti esemeid üksikeksemplaridena käsitööliste poolt ja neid kasutati müügiks või kauplemiseks kaupade vastu, mida vajati. Inimesed andsid ise endale tööd, olid käsitöölised või talupidajad. Juhtimise järgi tänapäevases mõistes vajadust polnud . See kõik muutus, kui masinad hakkasid asendama inimeste tööd või lisandusid inimeste tööle

    Juhtimise alused
    Student World Atlas-Maailma atlas
    115
    pdf

    Student World Atlas (Maailma atlas)

    Malestrom Major Rivers N am e Continent Out fl o w T o tal Lengt h (mi.) Nile Africa Mediterran ean Sea 4,1 60 Am azo n South Am erica Atlantic Oce an 4,000 Ch ang (Yangtze) Asia East China Sea 3,964 M ississippi-M iss o u ri N o rt h Am eri ca Gul f of Mexico 3,710 Major Deserts Name Continent Area (sq. m i.)

    Geograafia
    Starteegiline juhtimine
    24
    docx

    Starteegiline juhtimine

    Starteegiline juhtimine, eksamiks valmistumine Strateegilise üldjuhtimise tsükkel: kavandamine, korraldamine, kontroll Strateegiline plaanimine - on organisatsiooni sise- ja väliskeskkonna analüüsiprotsess, määramaks põhilised eesmärgid, mis aitavad äriühingul täita oma missiooni ja liikuda oma visiooni suunas. Starteegilise juhtimise tsükkel: visioon/mission, väärtused; teadmised, oskused; tegevused, tulemused-tagasiside. Strateegia on eesmärgistatud kavand, mis sobitab omavahel organisatsiooni ressursid, struktuuri ja kultuuri (tugevused, nõrkused) väliskeskkonna muutustega (võimalused, ohud). Strateegiline juhtimine on otsuste ja tegevuste kogum, mis kindlustab pikas perspektiivis äriühingu jätkusuutliku tulemuslikkuse. • Organisatsiooni seire, formuleerimise, elluviimise, hindamise ja kontrolli protsess.

    Juhtimine
    Christopher Vogler The Writers Journey
    904
    pdf

    Christopher Vogler The Writers Journey

    order to communicate with my creative partners. I could see many ways in which the editing process echoes the writing process, and imagined new possibilities for com­ bining the two. I learned new principles and gave the old theories a good workout. T h e process of editing seemed to me to be a lot like making a wooden boat, like one of those sleek dragon-ships the Vikings made. T h e spine of the story is like the keel, the major plot points are the ribs, and the individual scenes and lines of dialogue are the planks and rigging that complete the vessel, a vehicle for your vision that you hope will sail on the seas of public attention. Another insight from the editing room was a greater appreciation of the i m ­ portance of focus. I realized that focused attention is one of the rarest things in the world, and that an audience is giving a lot when they devote their full attention to

    Ingliskeelne kirjandus
    CPM1A Programmable Controllers Operation Manual 1784470
    402
    pdf

    CPM1A Programmable Controllers Operation Manual 1784470

    Cat. No. W317-E1-11 SYSMAC CPM1A Programmable Controllers OPERATION MANUAL CPM1A Programmable Controllers Operation Manual Revised October 2007 iv Notice: OMRON products are manufactured for use according to proper procedures by a qualified operator and only for the purposes described in this manual. The following conventions are used to indicate and classify precautions in this manual. Always heed the information provided with them. Failure to heed precautions can result in injury to people or dam- age to property. ! DANGER Indicates an imminently hazardous situation which, if not avoided, will result in death or serious injury. Additionally, there may be severe property damage. ! WARNING Indicates a potentially hazardous situation which, if not avoided, could result in death or serious inju

    Automatiseerimistehnika
    IT süsteemide tugi ja korraldus ettevõttes
    51
    pdf

    IT süsteemide tugi ja korraldus ettevõttes

    Firma Äripool kliendid IT Suurimaks võimaluseks tänastes IT organisatsioonides on oma organisatsiooni tegevuste suurem tulemuslikus (oma võimaluste parem ärakasutamine). 7 Guido Leibur IT organisatsiooni juhtimise objektid 80% IT süsteemide mitteplaneeritud maasolekutest Protsessid on põhjustatud inimeste ja protsesside poolt Gartner Group

    Informaatika


    Rohkem sarnaseid



    Meedia

    Vasakule Paremale

    Kommentaarid (0)

    Kommentaarid sellele materjalile puuduvad. Ole esimene ja kommenteeri



    Kõik kommentaarid



    Info
    K & V
    Mäng
    Eraõpetajad
    Meist
    Kuidas saada punkte?
    KKK
    Reklaam
    Uudistevoog
    Sitemap
    Kontakt
    Saada kiri
    kiri@annaabi.ee
    Telefon: +372-569-80010
    Aadress: Tiskrevälja 33, Tallinn
    OÜ LOLSOL. Registrikood: 11450433
    Kasutustingimused
    Privaatsustingimused
    Sõnastikud
    Inglise Soome Saksa Vene Hispaania Prantsuse Rootsi Itaalia Ladina Taani Esperanto
    Püsiühendus(es)
    Facebook Instagram Twitter Reddit
    Sellel veebilehel kasutatakse küpsiseid. Kasutamist jätkates nõustute küpsiste ja veebilehe üldtingimustega Nõustun