Sisu-ülesande kirjeldus ehk korralduse andmine, Tähtaeg-Mis ajaks peab olema ülseanne täidetud ja kes ja kuidas kontrollib seda. Prioriteetide kehtestamine. Eesmärk- mis on ülesande eesmärk. Raadius- milline on ülesande kogumaht ja vastutusala, kes ja mille eest konkreetselt vastutab, millised on tema õigused ja otsustusvaldkond. Piiride seadmine. Nimi- kes peab seda tegema, kellelt vajadusel saada abi ja toetust. Kasutades efektiivset delegeerimist, tekib edukas delegeerimis ahelreaksioon(LISA1). e. Milleks on delegeerimine kasulik a) Säästab juhi aega b) See on tunnustuseks, et alluva enda töö on tehtud hästi c) Tõstab alluva staatust d) Alluv õpib midagi uut e) Delegeeritud töö pakub enam rahulolu f) Motiveerib, tõstab rahulolu g) Juhil on võimalik teha teisi töid h) Delegeerimine tõstab vastutst i) Delegeerimine tõhustab juhipoolset kontrolli j) Parandab sotsiaalset kliimat meeskonnas
Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldiv, empaatia) 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim tasu, karistus ja sundus Isiksusest tulenev võim asjatundlikkus ja karismaatilisus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Otsustamisõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus, juht peab tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ja võimaldab neil parandada juhtimisoskusi 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide. Kui juht ei suuda oma tegevust plaanida, kui ta kardab, et alluvad teevad temast midagi
Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldiv, empaatia) 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim tasu, karistus ja sundus Isiksusest tulenev võim asjatundlikkus ja karismaatilisus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Otsustamisõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus, juht peab tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ja võimaldab neil parandada juhtimisoskusi 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide. Kui juht ei suuda oma tegevust plaanida, kui ta kardab, et alluvad teevad temast midagi
Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldivus, empaatia) 6. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage eluline/praktiline näide. *Positsioonist tulenev võim - tasu, karistus, sundus *Isiksusest tulenev võim - asjatundlikkus, karismaatilisus 7. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 8. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerida on vaja organisatsiooni suurenemisel, sest siis kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
olevat järgmised juhtimisega seotud tugevused ning nõrkused. Tugevused. Notaribüroodes olid konkreetne tööjaotus ja reeglid tööde tegemiseks ning täpsed värbamisnõuded. Notarid kasutasid kindlaid otsustusstiile otsuste tegemisel ja elluviimisel. Tavaliselt olid mitme notariga büroos juhtimisega seotud töökohustused omavahel selgelt jagatud. Nõrkused. Notaritel olid nõrgemapoolsed delegeerimis- ja läbirääkimisoskused. Töö tulemuste kontrollipraktika oli keskmine, mis tihtipeale avaldas negatiivset mõju klienditeenindusele. Enamikus büroodes ei korraldatud regulaarselt koosolekuid. Mitmel notaril puudusid vajalikud teadmised kulude juhtimise ning raamatupidamise kohta. Alljärgnevalt on toodud notarite eestvedamisega seotud tugevused ning nõrkused. Tugevused. Notarid olid töötajate suhtes sõbralikud, usaldavad, tolerantsed ning suure empaatia- võimega
nii hästi kui võimalik. 29. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage näide. Positsioonist tulenev võim: • Tasu • Karistus • Sundus Isiksusest tulenev võim: • Asjatundlikkus • Karismaatilisus 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
olevat järgmised juhtimisega seotud tugevused ning nõrkused. Tugevused. Notaribüroodes olid konkreetne tööjaotus ja reeglid tööde tegemiseks ning täpsed värbamisnõuded. Notarid kasutasid kindlaid otsustusstiile otsuste tegemisel ja elluviimisel. Tavaliselt olid mitme notariga büroos juhtimisega seotud töökohustused omavahel selgelt jagatud. Nõrkused. Notaritel olid nõrgemapoolsed delegeerimis- ja läbirääkimisoskused. Töö tulemuste kontrollipraktika oli keskmine, mis tihtipeale avaldas negatiivset mõju klienditeenindusele. Enamikus büroodes ei korraldatud regulaarselt koosolekuid. Mitmel notaril puudusid vajalikud teadmised kulude juhtimise ning raamatupidamise kohta. Alljärgnevalt on toodud notarite eestvedamisega seotud tugevused ning nõrkused. Tugevused. Notarid olid töötajate suhtes sõbralikud, usaldavad, tolerantsed ning suure empaatia- võimega
isikuomadusi) 42. Selgitage mõjuvõimu allikaid. Sõnastage eluline/praktiline näide. Positsioonist tulenev võim - tasu, karistus, sundus Isiksusest tulenev võim - Asjatundlikkus, karismaatilisus 43. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 44. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; · Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; · Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 45. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
Mõjuvõim kujuneb erialasest kompetentsusest, juhi kogemustest ja teadmistest selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita • Karismaatilisus- tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgnejatele, teamga tahetakse sarnaneda ja suhelda. 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. ● Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; ● • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; ● • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide.
· Sundus Mõjutamise taktikta nt: seaduse kaudu, koalitsioonid, surve taktika Isiksusest tulenev võim: · Asjatundlikkus · Karismaatilisus Mõjutamise taktikta nt: teadmiste kaudu juhtimine, ratsionaalne veenmine, isiklik eeskuju, inspireerimine, meelitamine 30. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 31. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage näide. Kui juhil on liiga palju töökohustusi/ülesandeid. Või kui alluv on mõnes valdkonnas juhist pädevam. Näide: Richard Branson delegeerib oma alluvatele need ülesanded ja valdkonnad, milles alluvad temast targemad on. 32. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage näide. Juht ei suuda oma tegevust plaanida
o Tasu o Karistus Sundus Isiksusest tulenev võim: o Asjatundlikkus o Karismaatilisus 7. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. 8. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 9. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Juht ei suuda oma tegevust plaanida; Juht kardab, et alluvad teevad midagi temast paremini; Juht ei ole kindel alluvate kvaliteetses töös; Alluv kardab vastutust ja läbikukkumist; Alluv kardab, et lisavastutust ei kompenseerita piisavalt. 10.Mida nimetatakse eestvedamiseks?
rohkem kulusid võimeline suunama - suhtlemisa ja paljusid inimesi korraga koordineerimise - nõutav töötajate probleemid kvalifitseeritus, sest iseseisvustasand on kõrge Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 12 Delegeerimisprotsessi sammud: 1) Ülesandete andmine alluvale (kui head suhted - piisab ainult seda). 2) Ülesandega seotud õiguste andmine aluvale. 3) Alluva aruandekohustuste määratlemine. Delegeerimise tähtsam komponent on suhtlemine. - Detsentraliseerimine - süstemaatiline delegeringen läbi organisatsiooni struktuuri.
võimu ja positsiooni ning võim endale nii mõndagi lubada. Näiteks Matti Nykänen oli nii hea suusahüppaja, et talle anti ta joomised ning treeningreziimi rikkumised alati andeks, kuna ta oli vaja riiki esindama saata. 47. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine- otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimis otsuseid. Delegeerimise protsess koosneb 3 st osast: 1. Tegevuseülesande andmine alluvatele 2. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele 3. Alluva aruandekohustuse määratlemine 48. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Delegeerimise põhjused: 1. Et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita 2. Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam 3
selle kohta, kuidas vajalikke ülesandeid täita. · Karismaatilisus - tajutakse liidri isiksuse võlu, ta meeldib järgijatele, temaga tahetakse sarnaneda ja suhelda. Näide: ettevõtte parim liinitööline edutati kõrgemale positsioonile. 47. Mida nimetatakse delegeerimiseks? Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 48. Millistel juhtudel on vaja delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 49. Millistel juhtudel ei saa delegeerida? Sõnastage eluline/praktiline näide. Juht ei suuda oma tegevust plaanida;
• Tulemuste hindamine ja tagasiside 1 52. Delegeerimise mõiste, delegeerimise vajadus • Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; • Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskusi. 53. Delegeerimisprotsess Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: 1. Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; 2. Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; 3
valima käskimise. Müümine alluvad midagi teavad ja oskavad, aga on vaja rohkem toetada, motiveeritakse, antakse täpselt ette vahendid ja võimalused. Kui alluvad on juba üht-teist omandanud, tuleks üle minna müümisstiilile. Osalemine suhtlev stiil, kus alluvad on valmis, aga ei julge teha, kuigi nad on professionaalid juba. Oskuslikke, kuid mitte motiveeritud alluvaid tuleks kaasata otsustamisse. Delegeerimis inimesed oskavad, tahavad, on motiveeitud. Lõpptulemusena peab olema juhi ülesanne viia oma meeskond siia gruppi. Annab juhile võimaluse rohkem aega mõelda. Kui alluv on igati võimeline iseseisvalt töötama, tuleks hakata delegeerima. 5. Kirjeldage eestvedamise protsessi. Eestvedamine kui protsess tegevuste järgnevus, mis mõjutavad eesolevaid. Kaasahaaramine Inimeste kaasamine neid mõjutatavate otsuste tegemisse, nõuküsimine, üksteise ideede,
oma mungatõotuse. _Lõdvem side valitses Cluny ja nende kloostrite vahel, mis järgisid Cluny kloostrielu reegleid ja kombestikku, olemata otseselt tema alluvuses. Paljud sellised kloostrid olid ühinenud societas'eks, teatud vennaskondadeks, mille liikmetel oli kohustus vastastikku üksteise eest palvetada. Sidemed Cluny kloostri ja harukloostrite puhul piirdusid isikliku sõltuvusega abtist. 3 Tsistertslaste ordu õiteaeg oli 12. saj. Nemad arendasid välja keerulise afilieerimis-, delegeerimis- ja representatsioonivõrgu, mis tagas informatsiooni liikumise ja subordinatsiooni. Keskseks printsiibiks oli afiliatsioon. Iga tsistertslaste kloostri rajajaks oli mõni teine klooster, mille alluvusse ta jäi, moodustades niiviisi kloostriteahela. Erinevalt benediktlaste iseseisvatest kloostritest valitses tsistertslastel kindel hierarhia ning erinevalt Cluny süsteemist töötas see hierarhia delegeerimise printsiibil (ordu juhid ei pidanud kõike ise
käskimise. Müümine alluvad midagi teavad ja oskavad, aga on vaja rohkem toetada, motiveeritakse, antakse täpselt ette vahendid ja võimalused. Kui alluvad on juba üht-teist omandanud, tuleks üle minna müümisstiilile. Osalemine suhtlev stiil, kus alluvad on valmis, aga ei julge teha, kuigi nad on professionaalid juba. Oskuslikke, kuid mitte motiveeritud alluvaid tuleks kaasata otsustamisse. Delegeerimis inimesed oskavad, tahavad, on motiveeritud. Lõpptulemusena peab olema juhi ülesanne viia oma meeskond siia gruppi. Annab juhile võimaluse rohkem aega mõelda. Kui alluv on igati võimeline iseseisvalt töötama, tuleks hakata delegeerima. 5. Kirjeldage eestvedamise protsessi KAASAHAARAMINE: Inimeste kaasamine neid mõjutavate otsuste tegemisse Nõuküsimine Üksteise ideede, oletuste tugevate ja nõrkade külgede üle arutamine
Eeldab indiviidilt positiivseid isikuomadusi (meeldivus, empaatia) Mõjuvõimu allikad: Positsioonist tulenev võim: · Tasu · Karistus · Sundus Isiksusest tulenev võim: · Asjatundlikkus · Karismaatilisus 37 Siirmise /Delegeerimise mõiste. Siirmise /Delegeerimise sisu. + Delegeerimine otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: · Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; · Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; · Alluva aruandekohustuse määratlemine. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: · Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; · Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; · Osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning
kui on vaja, peab olema võimalik otsust muuta või selles korrektiivi teha. • Lihtne, loogiline, täpne, asjalik. • Täpselt adresseeritud, peab olema ära näidatud täitja, täitmise tähtaeg, kes mille eest vastutab, kontrollimise viis ja tähtaeg. 89. Delegeerimise mõiste • Delegeerimine – otsustusõiguse ja vastutuse suunamine madalamale juhtimistasandile. • Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht tegema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. 90. Delegeerimisprotsess Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: • Tegevuse/ülesande andmine alluvatele; • Ülesandega seotud õiguste andmine alluvatele; • Alluva aruandekohustuse määratlemine. 91. Delegeerimise vajadus Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: • Selleks, et juht jõuaks rohkem ülesandeid täita; • Mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam;
Kui keegi allutatakse üheaegselt staabispetsialistile ja rivijuhile, siis tekitab see segadust ja nõrgendab alluvussuhteid. Seega õiguste delegeerimine pole tähtis mitte ainult sellest seisukohast, kes teeb otsuseid, vaid ka kellega ta suhtleb, keda juhib ja kes teda juhib ning kus ta paikneb õiguste hierarhias. 4.3.6.5. Õiguste ja võimu jaotamine ametikohtade vahel Organisatsiooni suurenemisega kaasneb võimu jaotamise vajadus. Võimu jaotamisel peab juht te-gema delegeerimis- ja detsentraliseerimisotsuseid. Delegeerimisprotsess koosneb kolmest sammust: - ülesande andmine alluvale; - ülesandega seotud õiguste andmine alluvale; - alluva aruandekohustuse määratlemine. Delegeerida on vaja järgmistel põhjustel: - selleks, et juht jõuaks täita rohkem ülesandeid; - mõnes valdkonnas võib alluv olla juhist pädevam; - osalemine otsustusprotsessis ja probleemide lahendamises arendab alluvaid ning võimaldab neil parandada juhtimisoskust.
annaabi.ee 
