Mis oli strateegial viga (0)

LÄÄNE-VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL
Ä
MIS OLI STRATEEGIAL VIGA
Situatsiooniülesanne
Õppejõud: Virve Transtok , MA
Mõdriku
****
Riho Kullassepp oli üks neist ettevõtlikest, kes taasiseseisvunud Eestis kiiresti rikastus. Kuulduste järgi oli ta miljardär, kelle varanduse allikaks oli osav metalliäri, turvategevus ja edukad pangatehingud. Kahtlasevõitu allikatest hangitud raha “pesuks” otsustas ta asutada spordiajalehe. Kooliajal oli ta olnud aktiivne sportlane, tegeldes nii kergejõustiku, suusatamise kui korvpalliga. Erilisi tipptulemusi küll ei saavutanud, kuid spordihuvi oli jäänud püsima. Nii otsustaski ta nüüd spordi kasuks.
1990-ndate keskel ilmus huvilistele nii spordiajakiri kui ajaleht. Lisaks neile olid spordileheküljed kõigil vabariiklikel ja maakonnalehtedel. Riho arvates oli vaja aga enamat : kõrgekvaliteedilist spordipäevalehte. Tööalase stressi maandamiseks oli inimeste huvi sportimise ja sellega seotud ürituste vastu kiiresti suurenenud. Spordisaalid ja staadionid täitusid nii osalejate kui pealtvaatajatega. Reklaamifirmad nägid spordis edukate inimeste mõjutamise vahendit.
Edu saavutamiseks otsustas Riho investeerida nii kaasaegsesse tipptehnoloogiasse kui tööjõudu. Tänu tugevale ülepakkumisele õnnestus tal erastamiskonkursil osta kasutuseta jäänud tehasehoone kesklinna äärealal. Nii nõudsid kapitalimahutused ligikaudu poole tema varandusest. Kõrgekvaliteedilisele paberile trükitav ajaleht pidi ületama konkurente nii trükitehniliselt kui sisuliselt. Selleks otsustas ta enda juurde üle meelitada parimad spordiajakirjanikud, makstes neile palgaturutasemest kolm kuni viis korda rohkem. Kuus korda nädalas ilmuva ajalehe hind oli viis krooni (NB! 90-ndatel aastatel normaalne hind). Spordisündmuste ja sportlaste tegevuse kirjeldused olid illustreeritud rohkete fotodega. Peale selle oli ajalehes häid karikatuure ja koomikseid ning “kollastel” lehekülgedel sportlaste elu kajastavat keelepeksu. Ajalehe mahuks oli 24 või 32 lehekülge, millest kolmandik oli värvitrükis.
Ametisse palgatud rahandusjuhi arvates tuli selleks, et saavutada tasuvuspunkt (15 tuhat ajalehte) nelja aastaga, hõivata valdav osa kogu Eesti vastavast turust. Esimesel kolmel aastal oleks ajaleht kahjumis. 70% müügitulust pidi laekuma ajalehtede müügist, 30% reklaamist . Põhiline levi pidi toimuma ajalehekioskite kaudu.
Esimesel tegevusaastal ilmnesid mitmed raskused. Kuna ajaleheturg oli küllastunud paljudest väga erineva tiraažiga väljaannetest, ei taganud ajalehe väljalaskega seotud miljonikroonine reklaamikampaania märkimisväärset edu. Esimesel tegevusaastal jäid müük ja reklaamist saadav tulu oodatust märksa väiksemateks. Isikliku autoga liikuvad inimesed ei soovinud ajalehti osta mitte kioskist, vaid nad eelistasid kodukannet. See nõudis lisainvesteeringuid. Ilmnes , et Eestis pole piisavalt spordifanaatikuid, kes loeksid oma päevalehte. Teisel väljaandeaastal kuulutati välja pankrot .
Küsimused:

Määratle probleem, too välja tunnus – põhjus – tagajärg.
Probleem oli ettevõttes ja seotud ettevõtte juhi ehk omanikuga. Ta ei näinud oma mõttemaailmast väga palju kaugemale ning ei suutnud uskuda teiste soovitusi.
Peamiseks tunnuseks oli juba kohe alguses luhtunud reklaami müük mille tulust ja oodatust märksa suurem osa saamata. Päris suur protsent inimesi ei käi kioskist ostmas ajalehti ja ajakirju ka tänapäeval ja peamiselt on need autodega liikuvad inimesed. Nad naudivad ka selles osas mugavust, et lasevad selle koju tuua. See aga tähendas lisa kulu millega ettevõtte juht ei olnud arvestada.
Suurim põhjus leian ma olevat vale raha paigutamise suhtes. Kõrge palga tasumine ehk enne kohe pakkuda 3-5 kordset turu hinda on ikka väga üle pakutud. Samas arvan et kui natuke rohkem uurides kinnisvara hindu turul, saanud ruumid odavama hinnaga kätte kui ta maksis. Selliste suurte investeeringute juures peab alati määratletuks jääma ka tõsiasi, et ajalehe ja ajakirja hind ise on väga väike. Selle abil hakkab see pind väga pika aja tagant kui üldse hakkab ära tasuma .
Tagajärjeks mis veel mõjutas ettevõtte olukorda languse poole, et temast ei saanud kohe turuliidrit. Ega alati ajakirja paberi kvaliteet ja ajakirjanikud ei määra selle lehe ostmist, inimestele peab see eelnevalt ka sisse harjutama ja meelitama seda ostma ning tellima. Siit tulenevalt kaotas ettevõte väga suuri rahasid kohe esimesel aastal. Leian et juht valis väga halva strateegia raha teenimiseks ja selle tagajärjeks oli hoopis pankrott.

Analüüsi olukorda võrdluses strateegilise juhtimise protsessiga.
See ettevõtte oli kohe määratud nurjumisele, tehes alguses selliseid raskeid juhtimisega seotud vigu. Tehes kohe algul ettevõtluskeskonna analüüsi ja välja selgitanud ettevõtte konkurendid ja võimalused turul. Analüüsist oleks ettevõtte juht Riho kindlasti saanud täpsemat ning põhjalikumat ainu, mis üldse toimub spordiajakirjanduse turu. Paistis et Riho hindas ennast kohe kõigist üle ja ei hakanud analüüsi tegemisega ennast vaevama. Teiste valdkondadega sujus ta ärid hästi millega oli ta suured rahad kokku ajanud, siit ka enese hinnang väga suur.

Analüüsi olukorda vastavalt korporatsiooni ja äritaseme strateegiatele.
Sellise situatsiooni või olukorra ära hoidmiseks, oleks pidanud ettevõtte juht kasutama planeerimist, rakendamist ning hindamist. Olukorrast võib välja lugeda, et eeltöö polnud juhil tehtud ja ta ruttas turu parima positsiooni haaramisega pea eest vette. Tegi suured kulutused, hindas oma nägemust üle tehes suuri kulutusi hea kvaliteedi saavutamiseks ning unustas ära teha uuring, kus oleks tulnud välja tänapäeva mugavus tsooni eripära, kus inimesed tellivad asjad koju, mitte ei lähe kioskisse jalutades ostma. Tänapäev on masinate ja autode maailm. Lisaks pole ka kõik sellised suured spordi fanaatikud, kes ekstra tuleks kioskisse selle kalli ajakirja järgi ning seda enam iga nädal.
Lisaks kohe antud kõrgendatud palk ajakirjanikele ei too kohe ka väga head tulemust nende töös, see oli ka väga suur mööda laskmine.
Siit tulenevalt tuleb lähtuda, et väliskeskkonna analüüs tuleks alati läbi teha. See toob välja millised trendid võivad mõjutada ettevõtet, välja selgitada paljud võimalused ning välja tuua ka võimalikud ohud. Lisaks hinnata ettevõtte ressursse, tugevaid ja nõrki külgi ja rakendada õiged strateegiad.

Kas oli antud ettevõtmine määratud nurjumisele? Mida oleks võinud teha teisiti, et suurendada õnnestumise tõenäosust?
Sellise huupi tuiskamine on üldiselt tihti määratud ka nurjumine, seda enam kui on mängus väga suured rahad ning kulud koheselt. Arvan et kui algul kohe mitte teha nii suuri kulutusi nagu tegi Riho, oleks suutnud pankroti ära hoida.
Lisaks positiivsuse suhtes suuremat edu karanteerinud oleks, kui oleks teinud uuringu ning ka hakanud klientidele kojuvedu pakkuma, nagu tänapäeva kliendid eelistavad. Kioski müügile arvan oleks pidanu panema palju väiksemat rõhku. Samas kui müüa kvaliteetset asja odava hinnaga, ei oska klient ka selle kvaliteeti hinnata ta vääriliselt ja siit ka küsimus miks just seda ajakirja ma peaksin ostma. Siis leian veel, et valitud strateegiad olid valed. Mina leian vaikselt alustamine ning kohaneda uue turuga oleks olnud otstarbekam. Selline lähenemine alati üldiselt näitab ära kas on mõtete suurendada ja lisa investeerida juurde oma tegevusse. Peale selle siis hakata kvalieeti parandama, kui klientidel on aimdus juba selle hea järele. Töötajate palka tõstes samuti tasapisi ja järk järgult tekiks töötajatel ka motivatsioon pingutada selle nimel, mitte kohe kergelt saadud hea noos paneb töötaja liiga mugavustsooni istuma.
4