1. Meetodi lühikirjeldus Tasakaalus tulemuskaart on unikaalne organisatsiooni poolt kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja strateegia rakendamiseks kõigil tasanditel. Tasakaalustatud tulemuskaart on juhtimismeetod, kus ettevõtte igapäevategevus on seotud tema visiooni ja strateegiliste eesmärkidega sobivalt valitud suhtarvude süsteemi abil. 2. Milline on selle meetodi kasutamise eesmärk Tasakaalus tulemuskaardi aluseks on organisatsiooni põhiliste eesmärkide vaheliste põhjus- tagajärg seoste leidmine ühtse visiooni saavutamiseks. Klassikaline tasakaalus tulemuskaart jagab strateegiast tulenevate eesmärkide elluviimiseks vajalikud tegevused neljaks tasakaalustatud valdkonnaks. · Finantsid · mida ootavad meilt omanikud ja rahastajad? · Kliendid · millist toodet/teenust ootavad meilt sise- ja väliskliendid?
E mul on erinev arvamus (milline?) 2. Milline alltoodud väidetest on väär? A Vara tasuvus on primaarne tulemuslikkuse mõõtmise näitaja, sest vara tasuvus peab katma nii võlausaldajate intressinõudeid kui omanike dividendiootusi B Vertikaalne integratsioon ühendab ühtse juhtimise alla kogu tootmisprotsessi tooraine hankimisest kuni valmistoodangu valmistamiseni C Kõige ostjakesksemad tarneklauslid on D-rühmas D Tasakaalustatud tulemuskaardi süsteemi aluseks on Du Pont' püramiidi finantsnäitajad E mul on erinev arvamus (milline?) 3. Ettevõte tahab võtta 4 kuu pärast laenu 3-ks kuuks summas 1 milj. kr. Finantsriski maandamiseks sõlmib ta forwardlepingu intressimääraga 4,5% 4 kuu pärast on pankade baasintress tõusnud 5%-ni. Milline on forwardlepingu kulu ja kumb osapool selle korvab? A 1250 kr. korvab pank ettevõttele 1250 B 1667 kr
KATEGOORIA JUHTIMISE MÕÕDIKUD JA TOOTLIKKUS Lektor: Raili Kuusik MA E-mail: [email protected] Mõdriku 2012 Finantsnäitajate rakendamine 1. Ettevõtte edukuse määratlemiseks kasutatakse erinevaid näitajaid. Selleks, et tulemusi saaks võrrelda, tuleb leida adekvaatne võrdlusbaas. 2. Tasakaalus tulemuskaardi puhul rakendatakse hinnangute andmisel järgmisi punkte: eesmärk; tegevused; mõõdikud; sihtväärtus. Ostame ja müüme tooteid/teenuseid Mõisted: Kogukäive Netokäive Kulud Kasum või kahjum Juurdehindlus Allahindlus Kumulatiivne juurdehindlus Rentaablusest ehk tasuvusest Brutokasum Varude brutorentaablus arvestab toodete või teenuste ringluskiirus Kasumi arvestamine erinevate ühikute kohta Tegevusmõõdikud
Ehituses vähenes hõivatus kaks korda, 200000-lt inimeselt 100000-ni. Soome töötus, mis enne kriisi oli paari protsendi juures, hüppas kiiresti 17% juurde. Nagu näha, langesid korterite hinnad kaks korda ning kulus kaks-kolm aastat, enne kui need taastusid. Ei ole võimalik, et majanduskasvu ajal ajal ehitusturg langeb ja vastupidi. Aga languse olukorras ei tohiks ettevõtete strateegia põhiliin erineda heade aegade omast. NCC kontsernis on strateegia loomise juures kasutusel tasakaalus tulemuskaardi meetod, seega on fookuses klient, sisemine efektiivsus, töötaja ja aktsionär. Sellised eesmärgid nagu soov olla hea koostööpartner, efektiivne oma tootmisprotsessides ja parim tööandja, kõlavad deklaratiivselt. Aga nende taga on taktikalised eesmärgid, mida me oma töös järgime. Langeval turul Eestis arvestame järgmise olukorraga: FINANTSVÕIMALUSED Skandinaavia firmadel on see eelis, et me kasutame oma krediidiressurssi. Ning ehkki
"rada on mängida". Olukorda, kus üks pool juhib sama arvu radadega, kui mitu rada on veel mängida, nimetatakse "dormie'ks". Rajamäng on võidetud siis, kui üks pool juhib suurema arvu rajavõitudega, kui radasid mängida on jäänud. Viigi puhul võib komitee pikendada täisringi nii mitme raja võrra, kui palju on vaja mängu võitja selgitamiseks. Löögimängu võistlus koosneb võistlejatest, kes mängivad täisringi või -ringide iga raja ning annavad iga ringi kohta sisse tulemuskaardi, millel on kirjas iga raja summaarne tulemus. Võistluses mängivad kõik võistlejad üksteise vastu. Võitjaks on mängija, kes läbib täisringi või ringid kõige väiksema löökide arvuga. Händikäp-rajamängus on võitjaks võistleja, kes on läbinud täisringi või -ringid kõige madalama netotulemusega. Golfi mängimine ja reeglid Golfi mängitakse loodusliku muruga väljakul, mis on 2530 hektari suurune ja mitmekesise
Kasutamiseks tuleks: Määratleda protsessinäitajad, mida soovitakse parandada Määrata täiustusprotsesside poolestusajad Koostada indeks, mõõtmaks kui suur osa protsessidest liigub ettenähtud tempos paremuse poole Eesmärgiühtsus Viia töötajate ja allüksuste eesmärgid ning samuti tasustamis-ja tunnustussüsteemid vastavusse ettevõtte eesmärkidega Töötada välja näitajad koostöö tulemuslikkuse mõõtmiseks 1. Tulemuskaardi tutvustamine allüksuste juhtidele Luuakse üldine ettekujutus tasakaalus tulemuskaardist kui ühiste eesmärkide väljendamise vahendist Kujundatakse arusaav ja vastuvõtlik suhtumine Juhid kohandavad tulemuskaardi näitajad oma vastutusalale Juhid analüüsivad oma üksuste tulemuslikkust, et saada piisavalt teavet sihttulemuste seadmiseks Juhid töötavad välja ja viivad ellu plaani tulemuskaardi tutvustamiseks oma alluvatele 2. Tulemuskaardi tutvustamine töötajatele
sellele võimalikke lahendusi. Iga liige täidab esimese küsimustiku anonüümselt ja sõltumatult. Neile võidakse anda kahesuguseid ülesandeid: anda hinnang olemasolevale olukorrale või teha tulevikuprognoose. 80/20 printsiip Delfi tehnika: on ennustustehnika, mis kasutab arvukalt eksperte, kes annavad esimeses ringis oma hinnangu, siis saavad teises ringis oma esialgse hinnangi ümber ja nii edasi kuni saavutatakse consensus. Ettevõttele sobiva tulemuskaardi loomisel leitakse iga osa kohta sobiv hulk olulisi mõõdikuid. Mõõdikud peaksid katma kriitilisi edutegureid, tagama võrreldavuse parimate ettevõtetega ja olema kõigile üheselt arusaadav. Eeliseks on see, et teeb võimalikuks kombineerida lühi- ja pikaajalisi eesmärke, samuti arvestada ka pehmeid näitajaid. Võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära ühe aruandega Väldib suboptimeerimist, mis tähendaks, et üks eesmärk on
Töötades ise kaubandusettevõttes olen kokku puutunud nii otsese juhi (kaupluse juhataja) poolt teostavate hinnangutega, aga ka testostja poolt saadud hinnanguga Esimene ja kõige meeldivam hinnangu andmise viis on, minu arvates, arenguvestlus, mis oleks lihtsustatult nagu külastus psühholoogi juurde. Otsene juht on sooritab hindamist arenguvestluse käigus, mille tulemusena ta täidab töötaja kohta ka tulemuskaardi. Arenguvestlused peaksid toimuma korra või kaks aastas, kuid erand korras on võimalik hakkama saada ka kord 2-3 aasta jooksul. Isiklikult olen arenguvestlusel viibinud hinnatavana nelja aasta jooksul ühe korra, kuna minu otsene juht on kursis minu plaanide ja eesmärkidega. Ja mina olen kursis mulle antavate hinnangutega jooksvalt. Arenguvestlused annavad töötajate eesmärkidest ja soovidest selge pildi, kuid see on
Rahalehmad genereerivad seega palju rohkem raha, kui on vajalik reinvesteeringuteks ja kasvuks. Koerad on väikese turuosaga äriüksused aeglase kasvutempoga tegevusharus. Neil on sageli raske oma positsioone kaitsta, eriti kui konkurents on terav ja rentaablus tegevusharus tervikuna madal. Vastavalt sellele tuleks kasutada saagikoristusstrateegiat, tõmmata investeeringud tegevusharust välja või äriüksus likvideerida. 17. Selgitada tasakaalus tulemuskaardi eeliseid ja piiranguid Kaardistab strateegiliselt olulised mõõdikud ja alameesmärgid ettevõttes valdkonniti finants, klient, tegevus, personal ja areng. Eesmärgiks on saavutada teatud soovitud mõõdikute tase, mis põhjust-tagajärg seoste järgi peaks põhjustama üldiste eesmärkide saavutamise. Igapäevase TTK jälgimine näitab, kuidas on võimalik tulemusi ette näha ja mõjutada läbi põhjust-tagajärg seoste. Metoodika edukas rakendamine edendab tegevuse eesmärgistatust ja
tulevikuplaane realiseerida. Mõnedes firmades on õppimise ja kasvu perspektiiv asendatud tähistusega ,,inimesed" või ,,töötajad". Kaplan ja Norton liitsid sellesse perspektiivi kaks inimtulemusi mõjutavate tegurite kogumit: Töötajate võimed Motiveeritus, võimustamine ja ühilduvus 25. Skandia navigaator Leif Edvinson (Rootsi finantsteenuste firma Skandia pikaajaline intellektuaalse kapitali juht, võttis tasakaalus tulemuskaardi kasutusele ,,Skandia navigaatori" kujul. Ta paigutas inimesed kui nelja tulemuse tõukejõud keskpaika ning sai seega viis näitajate kogumit. ,,Uuenduse ja arenduse" all ta käsitles 32 näitajat ja ,,Inimfookuse" all 23 näitajat. 7 U U E N D K L I U S JA E N A R E N D D IF
4. Arengu ja õppimise perspektiiv- millised oskused ning teadmised aitavad säilitada ja tugevdada ettevõtte konkurentsipositsiooni?(annab infot töötajate, tehnoloogiate, organisatsiooni kohta)- töötajate, tehnoloogia ja organisatsiooni arengut kirjeldavad näitajad. Mõõdikud peaksid katma kriitilisi edutegureid, tegema võrreldavuse parimate ettevõtetega ja olema kõigile osalistele üheselt arusaadavad. Tasakaalus tulemuskaardi eeliseks on, et see teeb võimalikuks kombineerida lühi- ja pikemaajalisi eesmärke, samuti arvestada ka nn. pehmeid näitajaid. - Tasakaalus tulemuskaart võimaldab eesmärgid ja tegevustulemused tuua ära ühe aruandega - Väldib suboptimeerimist, mis tähendaks, et üks eesmärk on saavutatud teise eesmärgi arvelt (nt kui rentaablus oleks suurenenud, kuid klientide rahulolu arvelt)
Tunnistades mõningaid seniste strateegilise juhtimise teooria täiustamise lähenemisviiside nõrkusi ja ebamäärasust, kindlustas seega tasakaalus tulemuskaart selgema arusaamise, mida organisatsioonis võiks mõõta, et tasakaalustada selle tegevust eelkõige finantsperspektiivis. Samas lähtuvad tasakaalus tulemuskaardi eesmärgid ja näitajad organisatsiooni tulevikupildist (visioonist) ja strateegiast ning seega mõtestab tasakaalus tulemuskaart organisatsiooni tegevust ka teiste eesmärkide kaudu kui traditsioonilised finantsnäitajad. Tasakaalus tulemuskaart toetub põhimõttele, et nii finantsilised kui mittefinantsilised näitajad
Ettevõttes aruandluse analüüsimisel eristatavad võtted: Allüksuste majandustulemuste dünaamika analüüs Plaanihälvete analüüs Finantssuhtarvude analüüs Jääktulupõhise kasumiaruande süvaanalüüs Tasakaalustatud tulemuskaart - ettevõtte poolt kehtestatud tasakaalustatud mõõdikute süsteem, mida kasutatakse eesmärkide täitmise mõõtmiseks ja strateegia rakendamiseks kõikidel juhtimistasanditel. Tasakaalustatud tulemuskaardi aluseks on põhiliste eesmärkide vaheliste põhjus-tagajärg seoste leidmine ühtse visiooni saavutamiseks. Tasakaalustatud tulemuskaarti valdkonnad: Finantsperspektiiv- hõlmab strateegiliselt tähtsad finantsnäitajad ja -eesmärgid nagu kasv, kasumlikkus ja riski strateegiad aktsionäri seisukohalt. Peab andma lahenduse küsimusele- kuidas tegutseda, et täita omanike ja investorite ootusi ning saavutada finantsedu.
ja analüüs, teadmiste kogumine, loomine, säilitamine, levitamine, kasutamine. Muudatuste juhtimine. Pidevalt muutuvas väliskeskkonnas peab konkurentsivõimet hindav ettevõte neid muudatusi arvestama, tehes vajalikke sisemisi muudatusi. Seega tuleb muudatusi juhtida. Muudatuste läbiviimine eeldab ettevõtte töötajatelt uute oskuste omandamist, hoiakute ja käitumisviiside muutmist. Siit tuleneb õppiva organisatsiooni kontseptsioon. SWOT-analüüs ja tasakaalus tulemuskaardi meetod. SWOT-analüüsiga kirjeldatakse ettevõtte sisemisi tugevusi ja nõrkusi ning väliskeskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte. Halvim olukord võib tekkida, kui ettevõtte sisemiste nõrkustega kaasnevad tugevad välised ohud. Tasakaalus tulemuskaardi meetodiga mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes neljast üksteist tasakaalustavast osast: x õppimine ja areng x sisemised protsessid x kliendid x finantsid.
ja analüüs, teadmiste kogumine, loomine, säilitamine, levitamine, kasutamine. Muudatuste juhtimine. Pidevalt muutuvas väliskeskkonnas peab konkurentsivõimet hindav ettevõte neid muudatusi arvestama, tehes vajalikke sisemisi muudatusi. Seega tuleb muudatusi juhtida. Muudatuste läbiviimine eeldab ettevõtte töötajatelt uute oskuste omandamist, hoiakute ja käitumisviiside muutmist. Siit tuleneb õppiva organisatsiooni kontseptsioon. SWOT-analüüs ja tasakaalus tulemuskaardi meetod. SWOT-analüüsiga kirjeldatakse ettevõtte sisemisi tugevusi ja nõrkusi ning väliskeskkonnast tulenevaid võimalusi ja ohte. Halvim olukord võib tekkida, kui ettevõtte sisemiste nõrkustega kaasnevad tugevad välised ohud. Tasakaalus tulemuskaardi meetodiga mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes neljast üksteist tasakaalustavast osast: x õppimine ja areng x sisemised protsessid x kliendid x finantsid.
3. Lõpptoodangu või teenuste mõõdikud. (N. valmistoodete arv erinevate tooteliikide lõikes) 4. Mõõdikute sihtväärtused, mille järgi hinnatakse tulemuste saavutamist(N. müüdavate toodete arv ?, müügitulu ?) 5. Mõõdikute tõhususe hindamiseks võib tegelike tulemustega võrdlemiseks . (N. müügi suhe ostjatelt laekumata summadega, mitu % on laekunud, kulukeskustes võib olla kululiikide lõikes hälbed). 30. Tasakaalus tulemuskaart ja selle neli perspektiivi Tasakaalus tulemuskaardi abil saab suunata organisatsiooni liikmete energia, teadmised, kogemused ja võtmekompetentsid organisatsiooni pikaajaliste strateegiliste eesmärkide saavutamisele, lähtudes organisatsiooni visioonist ja missioonist. TTK abil teisendatakse organisatsiooni visioon, missioon ja strateegia mõõdetavateks tegevusteks neljas perspektiivis saades vastused alljärgnevatele küsimustele: Finantsperspektiiv kuidas peab tegutsema, et organisatsiooni omanike ja investorite ootusi täita ning
Controlling hõlmab nii nõustamis- kui ka otsustustegevust ettevõtte kui terviku seisu- kohast lähtudes. Seejuures vaadeldakse ettevõtte majandustulemuse kujunemist läbi üksikute allüksuste, tegevusvaldkondade jt segmentide tulemuste. Controlling'u fenomen seisneb just tema komplekssuses ja süsteemsuses. Selle realiseerimine eeldab meeskondlikku juhtimisstiili väga täpsete eesmärkide püstitustega. Controllingu meetodite (sh tasakaalus tulemuskaardi) kaasabil püütakse seda tagada. Controlling'u nõustamisfunktsioonist kujuneb informatiivne baas tulemustele orienteeritud juh- timissüsteemile tervikuna, hõlmates peaaegu kõiki ettevõtte funktsionaalseid vald- kondi. Järelikult on controller'i tegevus koostöös teiste ettevõtte juhtkonna liikmetega ja vastutusvaldkonna juhtidega otseselt seotud ettevõtte strateegiliste eesmärkide tulemusanalüüsiga ning vajalike meetmete ja nende rakendusvariantide leidmisega.
personalistrateegiat, majandusstrateegiat jne. Tegevusjuhised - Strateegilised eesmärgid määratletakse ettevõtte võtmeisikute ühistööna, et kasutada oleks parim teave, eesmärkide seadmine oleks kvaliteetsem ja elluviimine lihtsam. - Strateegilised eesmärgid tuleks seada minimaalselt kolmeaastast perspektiivi arvestades (finantsprognoosid peavad olema tehtud kolmeks aastaks). - Lihtne strateegiliste valdkondade määratlemise võimalus on tasakaalus tulemuskaardi (Balanced Scorecard ehk BSC) jaotuse kasutamine. BSC jagab ettevõtte strateegilised valdkonnad neljaks kõiki ettevõtte tegutsemisvaldkondi haaravaks aspektiks: · finantsid (ja majandusnäitajad, finantsjuhtimine); · kliendid (turundus ja müük); · sisemised protsessid (teenindus- ja laiem töökorraldus); · personal ja areng. - Tegevuskava koostamiseks on tarvilik strateegilised eesmärgid "osadeks teha".
ebaeetiline või isegi illegaalne. Üldised eetilised dilemmad: hea ja halva vahel; hea ja hea vahel; halva ja halva vahel (omanike ja töötajate, omanike ja klientide, töötajate ja klientide jne - huvide vahel). polülemma on enam kui kahe (tegelikult enam kui kolme, sest trilemma on 3) valiku vahel .Praktilises elus on tavaliselt tegemist polülemmadega, kus valikuvõimalusi (ka üksteist välistavaid) on rohkem kui kaks 12. Uued juhtimismoed 12.1 Selgita tasakaalus tulemuskaardi olemust Tasakaalus tulemuskaart on meetod, mille abil mõõdetakse ja juhitakse ettevõtte kui terviku edukust ning eesmärkide saavutamist, lähtudes rahalisest-, kliendi-, sisemise protsessi-, arengu ning õppimise perspektiivist tasakaalus tulemuskaart aitab toetada strateegia elluviimist, kaasates sellesse kõik töötajad (töötajad teavad, mida ja kuidas tahetakse saavutada ning juhtkond saab tervikliku ülevaate kogu ettevõtte toimimisest). Iga osa kohta leitakse sobiv hulk
annaabi.ee 
