Sama oluline on kindlasti riigi panus. Riigi kui tööandja pakkumine senistele ja uutele ametnikele peab olema selge, õiglane ning innustav. Selles peavad kajastuma avaliku teenistuse väärtused, arusaadavad tasustamispõhimõtted, arengu- ja karjääriväljavaated. Samuti peaks riik hoolitsema selle eest, et oleks sallivus kõigi suhtes. See tähendab seda, et kandideerida võivad eri rahvustest Eesti kodanikud , teiste Euroopa riikide kodanikud ning erinevate usutaustadega inimesed. Tippjuhtidel peab olema motivatsiooni ja seda saab luua ainult riik ise. Et püsiks stabiilne tippteenistus on vajalik koostöö. Koostöö nii ühiskonna kui organisatsioonide vahel kui ka organisatsioonide endi vahel. Eelkõige sellepärast, et tippjuhid peavad seisma avaliku huvi eest. Juht peab teadma, mida temalt oodatakse, avalikkusel on vaja teada, milliseid väärtusi, oskusi ja teadmisi võib tippjuhilt nõuda.
· Bürokraatlik organisatsioon (näiteks avalik sektor) tasu kujuneb ametikoha, mitte inimese väärtuse või tööpanuse alusel sisemine õiglus on olulisem konkurentsivõimelisusest tööjõuturul palkade üle toimub tihe kontroll palgatõus on piiratud ja toimub ainult palgaastme piires · Tootmisorganisatsioon keskastme juhtidel ja kontoripersonalil on sarnane süsteem bürokraatliku organisatsiooniga tippjuhtidel ja müügipersonalil on tulemustest sõltuv palk tootmistöölistel on tükipalk · Müügiorganisatsioon äritulemust mõjutavad töötajad saavad tulemuspalka palgatase on seotud tihedalt palgaturuga töötasu stimuleerib innovatsiooni ja tulemuslikkust pidevalt muutuvas organisatsioonis · Meeskondadest koosnev organisatsioon töötasu sõltub meeskonna tulemusest Organisatsioonis olevate ametikohtade kategooriad
(Levalt 2010). Keskastme juhtide ülesandeks on tegelda strateegiast lähtuvate kindlate tegevuskavade väljatöötamisega ja allpool saavutatud tulemuste kokkuvõtmisega. See on eeskätt spetsialistide tegevuse suunamine (Alas 1999). Esmatasandi juhi ülesanneteks võib pidada üksiktoimingute elluviimist ja seejärel nende kontrollimine. Seega, kui vaadelda ettevõtte siseselt, siis alluvad keskastme juhid tippjuhtidele ja esmatasandi juhid keskastmejuhtidele. Tippjuhtidel on ka suurem esindusroll kui keskastmejuhtidel. 2. Juhtimisstiilid Kuna juhi töö tulemused sõltuvad eelkõige sellest, kuidas tal õnnestub endale alluvad inimesed organisatsiooni eesmärkide täitmise nimel tööle panna, on väga palju tähelepanu pööratud erinevate juhtimisstiilide uurimisele (Alas 1999). Juhtimisstiile on uuritud juba üle poole sajandi, mille jooksul on algseid stiile ja koolkondi täiendatud
tehnological) väliskeskkonna aspekte, mis mõjutavad organisatsiooni ärile. 18. Milliste oskuste poolest erinevad teooria kohaselt suurettevõtte ja väiksfirmajuht ning esmatasandi ja tippjuht? Väikefirmajuht peab omama ülevaadet kõige firmas toimuva kohta ning palju tööd ise ära tegema. Suurettevõttejuhil on palju alluvaid juhte, kes selle töö tema eest ära teevad. Esmatasandi juhidel on vastupidi, kui tippjuhtidel. Nende ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tippjuhtide jaoks on kontseptuaalsed oskused on esmatähtsad ja tehnilised oskused on vähem tähtsad. Nende ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine. 19. Selgitage Gantti graafiku toimimise põhimõtet? Näide. Gantt-i graafiku põhimõtteks on graafiliselt plaane koostada ja nende täitmist kontrollida
sagedamini täita ressursside jagaja rolli, sidepidaja, info vastuvõtja, arusaamatuste lahendaja ja läbirääkija rolli. Tippjuhtide jaoks kontseptuaalsed oskused esmatähtsad ja tehnilised oskused vähem tähtsad. Esmastasandi juhtidel on see vahekord vastupidine. (Väikefirmajuht peab omama ülevaadet kõige firmas toimuva kohta ning palju tööd ise ära tegema. Suurettevõttejuhil on palju alluvaid juhte, kes selle töö tema eest ära teevad. Esmatasandi juhidel on vastupidi, kui tippjuhtidel. Nende ülesandeks on juhendada üksiktoimingute elluviimist ja neid kontrollida. Tippjuhtide jaoks on kontseptuaalsed oskused on esmatähtsad ja tehnilised oskused on vähem tähtsad. Nende ülesandeks on firma tegevuse üldine ja põhimõtteline suunamine ja kooskõlastamine.) 7. Millised olid teadusliku juhtimise koolkonna põhiideed, kes olid koolkonna rajajateks? Teadusliku juhtimise koolkonna põhiideed: tööd tuleb teaduslikult uurida, töötaja oskused ja
edastamine organisatsiooni; kõneleja info andmine väljaspoole organisatsiooni. Otsustamisega seotud rollid uuendaja proleemidele uute ja paremate lahenduste leidmine; ressursside jagaja; arusaamatuste lahendaja erandlike probleemide lahendamine; läbirääkija organisatsioonile parimate tehingute saamine. 5. Millised on juhi põhilised oskused ja kuidas need erinevad juhtimistasemeti? Juhi põhilised oskused tehnilised, suhtlemisalased ja konseptuaalsed. Tippjuhtidel on suurem rõhk konseptuaalsetel oskustel (48%) järgnevad suhtlemisoskuse (33%) ja siis tehnilised oskused (19%). Kesktasemejuhid on tehnilised oskuded 32%, suhtlemisega seotud oskusi 41% ja konseptuaalsetele pööratakse rõhku 27% ulatuses. Esmatasandi juhtidel on tehnilisi oskusi tarvis 55% ulatuses, suhtlemisega seotud oskusi 31% ja konseptuaalseid oskusi 14% ulatuses. 6. Mille poolest jäid juhtimise ajalukku sellised isikud: Frederic Taylor, Max Weber,
panga ja kindlustusseltsi ühinemisel võib efekt seisneda turundustegevuse kooskõlastamises, suuresti kattuvas kliendibaasis, tuntuse ja maine tõusus. MITTESEOTUD DIVERSIFITSEERIMISEL ÜHINEMINE- ühinevate ettevõtete äritegvus ei ole omavahel otseselt seotud. taotletakse tegevuse mitmekesistamist ja riskide hajutamist, paraneda võib ettevõtte üldine finantstugevus. BOSTONI MAATRIKS!!! Eesmärgiks on aidata tippjuhtidel hinnata äriüksuste lisainvesteeringute vajadust ning aidata otsustada, kas olemasolevat äriüksuste portfelli koosseisu on vaja muuta. Äriüksusena võib seejuures vaadelda iga selgelt eristuvat ärivaldkonda, mis ei pruugi olla juriidiliselt iseseisvaks äriühinguks. Ettevõte jagatakse strateegilisteks äriüksusteks. Iga äriüksuse kohta tuleb seejärel välja tuua: 1. Tema suhteline turuosa; 2. Äriüksuse tegevusharu kasvutempo
Organisatsioonikäitumise eksam TEEMA: Organisatsioonikäitumine 1) Mida peaksid juhid tegema, kui nad soovivad muuta organisatsioonikultuuri? (5) Organisatsioonikultuuri muutumine on äärmiselt raske, kuid võimalik ja mõnel juhul hädavajalik. Organisatsioonikultuur muutub kriisiolukorras (finantskrahh, suure osa klientide kaotus, konkurentide läbimurre) või juhtkonna vahetuse puhul. Uutel tippjuhtidel on oma väärtushinnangud, nad võivad olukorda tajuda teisiti. Organisatsioonikultuuri on kergem muuta uues ja väikeses organisatsioonis ning nõrga kultuuri puhul, sest see on järeleandlikum. Kultuuri muutmisel peaksid juhid silmas pidama järgmisi soovitusi: 1. Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. 2. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. 3. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. 4
personalist ja sellest, kuidas alluvad tajuvad psühholoogilist kokkulepet; · keskkond: muutuvate välistingimuste puhul peab kultuur olema kohanemisvõimeline. Organisatsioonikultuuri muutumine on äärmiselt raske, kuid võimalik ja mõnel juhul hädavajalik. Organisatsioonikultuur muutub kriisiolukorras (finantskrahh, suure osa klientide kaotus, konkurentide läbimurre) või juhtkonna vahetuse puhul. Uutel tippjuhtidel on oma väärtushinnangud, nad võivad olukorda tajuda teisiti. Organisatsioonikultuuri on kergem muuta uues ja väikeses organisatsioonis ning nõrga kultuuri puhul, sest see on järeleandlikum. Kultuuri muutmisel peaksid juhid silmas pidama järgmisi soovitusi: 1. Tippjuhtkond peab saavutama positiivse rolli, andma oma käitumisega tooni. 2. Luua uusi sümboleid, rituaale, traditsioone. 3. Toetada alluvaid, kes võtavad omaks uued taotletud väärtused. 4
· Kapitalivajadus · Vertikaalse integratsiooni levik harus · Harru sisenemise ja väljumise barjäärid · Tehnoloogiliste muudatuste kiirus harus · Konkureerivate toodete ja teenuste diferentseeritus · Tegevusharu keskmine rentaablus · Tootmisvõimsuste üle- või puudujääk 15. Soovitused valitud ettevõttele strateegia valikuks ja arendamiseks 16. Bostoni maatriksi sisu ja kasutamisvõimalused Maatrikis väljatöötamise eesmärgiks oli aidata tippjuhtidel hinnata äriüksuste lisainvesteeringute vajadust ning aidata otsustada, kas olemasolevat äriüksuste portfelli koosseisu on vaja muuta. Äriüksusena võib seejuures vaadelda iga selgelt eristuvat ärivaldkonda, mis ei pruugi olla juriidiliselt iseseisvaks äriühinguks. Küsimärkideks nimetakse äriüksusi, mida iseloomustab väike turuosa kiire kasvutempoga tegevusharus. Küsimärkide korral tuleb valida reeglina üks kahest võimalusest:
edastamine organisatsiooni; kõneleja – info andmine väljaspoole organisatsiooni. Otsustamisega seotud rollid uuendaja – proleemidele uute ja paremate lahenduste leidmine; ressursside jagaja; arusaamatuste lahendaja – erandlike probleemide lahendamine; läbirääkija – organisatsioonile parimate tehingute saamine. 5. Millised on juhi põhilised oskused ja kuidas need erinevad juhtimistasemeti? Juhi põhilised oskused – tehnilised, suhtlemisalased ja konseptuaalsed. Tippjuhtidel on suurem rõhk konseptuaalsetel oskustel (48%) järgnevad suhtlemisoskuse (33%) ja siis tehnilised oskused (19%). Kesktasemejuhid on tehnilised oskuded 32%, suhtlemisega seotud oskusi 41% ja konseptuaalsetele pööratakse rõhku 27% ulatuses. Esmatasandi juhtidel on tehnilisi oskusi tarvis 55% ulatuses, suhtlemisega seotud oskusi 31% ja konseptuaalseid oskusi 14% ulatuses. 6. Mille poolest jäid juhtimise ajalukku sellised isikud: Frederic Taylor, Max Weber, Henry Fayol,
Seoses võimaliku avaliku pakkumisega ettevõtte ülevõtmisega või mingil muul põhjusel vajab ettevõtte tõusvat kasumi trendi, et toetada oma aktsiate turuväärtust. Ettevõte on teinud olulisi investeeringuid majandusharusse või mingisse tootmis suunda, milles toimuvad kiired muutused. Ettevõtte tulemused sõltuvad oluliselt vaid ühest või mõnest tarnijast, ostjast või tootest, kliendist. Tippjuhtidel on finantsprobleeme, tippjuhi finantsraskused. Raamatupidamis töötajatele avaldatakse survet või antakse aruannete koostamiseks tavapäratult vähe aega ehk siis neil on ajaline surve. III Tavapärasest erinevate tehingute teostamine.(seotud osapooled, keerukad tehingud,ebaselged teenused,ebatavalised tehingud aastalõpus) Tavaliselt koonduvad need majandusaasta lõppu, puhkuste eelsele perioodile jne. Tehingus seotud osapoolte vahel
· Seoses võimaliku avaliku pakkumisega ettevõtte ülevõtmisega või mingil muul põhjusel vajab ettevõtte tõusvat kasumi trendi, et toetada oma aktsiate turuväärtust. · Ettevõte on teinud olulisi investeeringuid majandusharusse või mingisse tootmis suunda, milles toimuvad kiired muutused. · Ettevõtte tulemused sõltuvad oluliselt vaid ühest või mõnest tarnijast, ostjast või tootest. · Tippjuhtidel on finantsprobleeme. · Raamatupidamis töötajatele avaldatakse survet või antakse aruannete koostamiseks tavapäratult vähe aega. · Tavapärasest erinevate tehingute teostamine.(seotud osapooled, keerukad tehingud,ebaselged teenused,ebatavalised tehingud aastalõpus)
· Seoses võimaliku avaliku pakkumisega ettevõtte ülevõtmisega või mingil muul põhjusel vajab ettevõtte tõusvat kasumi trendi, et toetada oma aktsiate turuväärtust. · Ettevõte on teinud olulisi investeeringuid majandusharusse või mingisse tootmis suunda, milles toimuvad kiired muutused. · Ettevõtte tulemused sõltuvad oluliselt vaid ühest või mõnest tarnijast, ostjast või tootest. · Tippjuhtidel on finantsprobleeme. · Raamatupidamis töötajatele avaldatakse survet või antakse aruannete koostamiseks tavapäratult vähe aega. · Tavapärasest erinevate tehingute teostamine.(seotud osapooled, keerukad tehingud,ebaselged teenused,ebatavalised tehingud aastalõpus)
kasutada 4. Toetus (promotion) – kuidas mõjutada tarbijaid ostma, missugune suhtlusviis on parim nende veenmiseks 3) Turundustegevuste planeerimine ja turundusplaan Turunduse planeerimine on loogiliste sammude ahel, mis on suunatud turundusalaste eesmärkide püstitamisele ja nende saavutamiseks vajalike tegevuskavade formuleerimisele. Väikeettevõtetes on see protsess sageli mitteformaalne. Tippjuhtidel on alluvatega võrreldes olukorrast parem ülevaade. Osa samme (nt situatsiooni analüüs, turunduseesmärkide püstitamine), mille läbimine on küll vajalik, võivad jääda paberil fikseerimata. Suuremates ja keerukamates organisatsioonides on plaani koostamise protsess sageli süstemaatilisem. Turundusspetsialistid on oma valdkonnas ettevõtte tippjuhtidest kompetentsemad, nad peavad viimaseid
4. Allüksuste juhtidele autonoomia andmine võimaldab neid treenida kõrgemate ametikohtade tarvis. 5. Juhid, kel on mingisugunegi otsustusõigus, on tavaliselt palju rohkem motiveeritud kui nende täitjatüüpi ametikaaslased. 6. Paljude allüksuste juhid hakkavad otsuste langetamisel lähtuma kasumist, mitte aga sellistest suhteliselt kitsarinnalistest näitajatest nagu omahind või kogutulu. 7. Mõnede otsuste langetamisõiguse delegeerimine madalama taseme juhtidele võimaldab tippjuhtidel hoida kokku aega ning rohkem kontsentreeruda strateegilisele juhtimisele ja mitterutiinsete otsuste langetamisele. 8. Otsuste langetamisõiguse jagunemine suurema arvu isikute vahel jätab rohkem aega otsuste optimeerimiseks. Detsentraliseerimise negatiivsed küljed: 1. Detsentraliseeritud organisatsioonides töötavad juhid lähtuvad otsuste langetamisel sageli oma allüksuse huvidest (nii-öelda “oma mätta otsast”), mitte aga ettevõtte kui terviku huvidest.
püsivus, finantsvahendite piisavus, tehnoloogia tase, toote kvaliteet, kulutuste suurus konkurentidega võrreldes, sobivate turustuskanalite olemasolu jne. Siingi on võimalik anda teguritele erinev tähtsus. 7.2. Turundusplaani koostamine Turunduse planeerimine on loogiliste sammude ahel, mis on suunatud turundusalaste eesmärkide püstitamisele ja nende saavutamiseks vajalike tegevuskavade formuleerimisele. Väikeettevõtetes on see protsess sageli mitteformaalne. Tippjuhtidel on alluvatega võrreldes olukorrast parem ülevaade. Osa samme (nt situatsiooni analüüs, turunduseesmärkide püstitamine), mille läbimine on küll vajalik, võivad jääda paberil fikseerimata. Suuremates ja keerukamates organisatsioonides on plaani koostamise protsess sageli süstemaatilisem. Turundusspetsialistid on oma valdkonnas ettevõtte tippjuhtidest kompetentsemad, nad peavad viimaseid ühelt poolt varustama otsustamiseks vajaliku
Sisemiste funktsioonide ja protsesside järgi moodustatud allüksuste eeliseks on spetsialiseerimine ja oskuste kõrgem tase. Juhtide ülesanded koordineerimisel ei ole nii keerulised kui toodete järgi moodustatud üksuste korral kuna alluvate tegevus on sarnane. Kuid selliste üksuste juhtide tööle pole võimalik anda sügavust. Protsessi jaotamine allüksuste vahel viib loomuliku tööprotsessi tükeldamisele ja allüksuste juhtide ülesanne töö koordineerimisel läheb keerukamaks. Tippjuhtidel tuleb piirata allüksuste juhtide volitusi, mis viib õiguste tsentraliseerimisele. Allüksuse suurus Allüksuste moodustamise alus määrab ära tööde iseloomu. Teiseks tuleb otsustada kui palju töid ühte allüksusse ühendada. See otsus määrab allüksuse suuruse. Allüksuse suurusega määratakse kui palju alluvaid hakkab ühele juhile alluma, tema korraldusi täitma ja aru andma, millest tuleneb kaks olulist asjaolu. Esiteks juhi alluvate arv, mida nimetatakse juhtimise või kontrolli
annaabi.ee 
