Organisatsiooniline innovatsioon (1)

ORGANISATSIOONILINE INNOVATSIOON
SISSEJUHATUS
Praeguses arenevas ühiskonnas peab iga ettevõtte eksisteerimiseks ja püsima jäämiseks kasutama kõiksugu võtteid. Ettevõtted, mille tulemused sõltuvad müügitulemustest ja klientide hoidmisest ning juurde võitmisest, peavad iga päev kasutama ettevõttes loovat mõtlemist. Loov mõtlemine on määratletud kognitiivse protsessina, mis annab uusi ideid.
Kõik organisatsioon , kes tahavad areneda, peavad minema kaasa innovatsiooniga. Antud kodutöös kirjeldan ettevõtte organisatsioonilist innovatsiooni , mille puhul kasutatakse siseseid loova mõtlemise tehnikaid ja samas on kodutöös toodud ka innovaatilisust toetava organisatsiooni sisekliima kujundamisest. Antud ettevõte, kus töötan, tegeleb kindlustustoodete müügiga ja klientidele parimate lahenduste leidmisega.
LOOVA MÕTLEMISE TEHNIKAD
Kõige enam kasutame organisatsiooni siseselt loova mõtlemise tehnikast ajurünnakut. Ajurünnaku eesmärk on lühikese aja jooksul genereerida võimalikult palju ideid probleemi lahendamiseks üksteise mõtteid edasi arendades ja kriitikat maha surudes. Ka meie ettevõttes on ajurünnaku meetodit kasutatud päris mitemel korral. Kõige enam kasutatakse seda meetodit siis, kui otsitakse viise paremate müügitulemuste loomiseks.
Ajurünnaku edukaks läbiviimiseks valitakse meil alati kahest meeskonnast üks juht, nn ajurünnaku juht ja lisaks temale ka sekretär, kes ideed üles kirjutab. Ajurünnaku juht on tavaliselt meil neutraalne , suhtudes võrdselt kõigi ettepanekutesse ja eelistamata kellegi ideid. Korraldusest on ka istumisel tähtis osa. Istutakse poolkaares, see tagab kõigile ühtse ja tervikliku vaatevälja. Välja tohib öelda vaid ühe idee korraga, siis läheb sõnajärg ringiratast naabrile. See tagab selle, et kõik saavad sõna ja kõigi ideed paberile. Ajurünnaku käigust teeb tavaliselt kokkuvõtte ajurünnaku juht.
Kord tekkis meil olukord, kus ei tekkinud kellelgi korralikku ja kvaliteetset ideed. Sellises olukorras kasutasime nn tagurpidi ajurünnakut. Sel juhul on esimeseks sammuks positiivse ülesande kirjapanemine. Näiteks kuidas ostaksid meie kliendid kindlustustooteid konkureerivatest toodetest rohkem? Kui see kirjas, siis keeratakse küsimus ümber– negatiivseks: kuidas võiksid kliendid meie tooteid teistest halvemaks pidada? Sel juhul avaneb igaühel võimalus näidata seda, mida ta tõeliselt vähese vaevaga teha oskab: pakkuda lahendusi, kuidas kõike saab halvemaks ja ebasobivamaks muuta. Nagu ajurünnaku puhul ikka, ideid ei kritiseerita ega hinnata, oluline on nende hulk. Kui ideede on otsas, võib üles kirjutatud väited järjest üle vaadata. Need tuleb nüüd keerata positiivseks. Seejärel paistavad juba esimesed tulemused– kuidas ümberkeeratud ideed algse eesmärgi täitmisele kaasa aitavad. Seda meetodid siiski kasutame väga vähe, sest üldjuhul tulevad ajurünnakust juba piisavalt ideid.
Vähemal määral kasutame loova mõtlemise tehnikana ka katse-ekse meetodit. Põhiliselt saab seda siis kasutada, kui on reaalselt olemas hüpotees, mille kontrollimiseks või tõestamiseks saab teha rea katseid. Selline katserida koosneb seeria katsetest, mille tulemusi on hüpoteesi põhjal võimalik ennustada, kui hüpotees peab paika. Kasutasime töö juures seda meetodit kontori siseõhkkonna loomisel. Tekkis olukord, kus töötajad ei olnud rahul senise ümbrusega ja tahtsid muutusi, aga samas ei teadnud ise ka täpselt, mida tahavad. Niisiis otsustatigi, et igaüks paneb kirja, mida soovivad hommikul tööle tulles kontoris näha. Antud päevast alates oli igal järgneval hommikul uus kujundus kontoris. Muutused ei olnud suured, aga siiski märgatavad. Perioodi lõppedes panid töötajad kirja, mis neile kõige enam meeldis ja seejärel tehti otsus, milline on edasine töökoha kujundus. Lõppkokkuvõttes koosnes kontor viie erineva töötaja antud kirjeldus sisekujundusest, sest valiti enim hääli saanud kujundused. Edasiselt olid kõik rahul sisekujundusega.
Samas ei tõesta see meetod põhihüpoteesi, sest ka meie olukorras jäi ikkagi töötajaid, kes oleksid mõnda asja teistmoodi tahtnud. Rohkem pole seda meetodit ka meie ettevõttes kasutatud.
Siiani minu tööajal antuid ettevõttes on kasutatud ka ühel korral loova mõtlemise tehnikana heuristilist mõtlemist. Heuristilist mõtlemist kasutatakse ajapuuduses, kui pole aega probleemidele mõelda; info ülekülluses, kui pole võimalik probleeme läbitöötada; puudub info ja teadmine antud probleemide lahendamiseks. Heuristilist mõtlemist kasutatakse ka sel juhul, kui antud situatsioon ei ole personaalselt isikule tähtis ja kui esitatav info ei vasta mõtlemisvõimele. Antud mõtlemisviisi puhul meie ettevõttes kirjutasid kaks võrdsel ametikohal töötavat kollegi ettekande üksteise töötulemuste parandamiseks. Selleks oli aega kaks tundi ja see pidi sisaldama ainult mõtteid teise töö viljakuse tõstmise kohta. Kui sellele tagantjärele mõelda, siis erilist kasu sellest tööst polnud, sest kumbagi tööviljakus ei tõusnud. Mõlemad töötajad tahtsid lihtsalt selle ülesande ruttu tehtud saada, et mõlemad saaksid oma igapäevaste tööülesannetega edasi minna.
LOOVUST TOETAVA ORGANISATSIOONI SISEKLIIMA KUJUNDAMINE
Kui firma sisemine mikrokliima on paigas, siis on ka töötulemused paremad ning firma konkurentsivõimelisem. Soodne töökeskkond tagab suurema klientuuri, mis võimaldab omakorda suuremat käibe kasvu. Enamiku firmade puhul on tegemist töökollektiiviga, see eeldab võrdlemisi suurt hulka inimesi. Inimestega kaasneb alati kommunikatsioon ehk teisisõnu, seal, kus on inimesed, on ka inimestevahelised suhted. Aga mis juhtub, kui kommunikatsioon ei toimu? Tänapäeva kiirel infoajastul põhjustavad häired kommunikatsioonis töö efektiivsuse languse, mis omakorda mõjutab otseselt klientide suhtumist firmasse. Klient ei pruugi mõista, kes kellest firmasiseselt mööda rääkis, õigel ajal vajalikku infot ei edastanud või ebatäpse kirja saatis. Klient kogeb, et tema vajadusi ja huve ei rahuldatud vastavalt tema ootustele. Ka meie ettevõttes on seda korduvalt juhtunud. Ettevõtte juhatuse poolt oli välja reklaamitud, et iga elukindlustuse sõlminud klient saab lepingu sõlmimisel ka tasuta kaasa suitsuandurid. Kahjuks kliendihalduriteni polnud see info jõudnud ning seega tuli juba samal õhtupoolikul esindusse tagasi kurjad kliendid, kes ei olnud saanud seda, mis lubati. Kommunikatsiooni häired ei võimalda adekvaatset infot, mille põhjal tuleb otsuseid teha.
Milles siis probleem? Firmas, kus valitseb autoritaarne juhtimisstiil , on põhiline otsustusõigus ja vastutus juhil. Sellest lähtuvalt on alluvatel suhteliselt väiksem sõnaõigus ja isiklik vastutus oma töötulemuste eest. Info adekvaatne vahetus on sellisel puhul takistatud. Kui alluv ei tunneta oma tööülesannete eest isiklikku vastutust, siis pole talle ka oluline töö kvaliteedi parandamine ja efektiivsete uuenduste juurutamine .
Lahendus peituks ehk selles, et ideaalis peaksid töökeskkonnas lapse ja täiskasvanu mudelid muutuma kahe täiskasvanu võrdväärseks suhteks. See on võimalik demokraatliku juhtimisstiili puhul, kus juhi ja alluvate vahel toimub koostöö. Võrdväärsete täiskasvanute suhte puhul respekteeritakse teineteise ettepanekuid ning kõigil osapooltel on sisuline vastutus oma osa eest töökollektiivis. Sellises töökeskkonnas on tunduvalt kergem efektiivseid muudatusi ellu viia, kuna kellelgi pole hirmu kriitika ees ning asjalik õhkkond soosib uute ideede rakendamist.