KESKASTMEJUHI ROLL JA VALJAKUTSED 21. SAJANDI ORGANISATSIOONIS (0)

Estonian Business School
Rahvusvaheline ärijuhtimine
KESKASTMEJUHI ROLL JA VÄLJAKUTSED 21. SAJANDI ORGANISATSIOONIS
Esse
Igor Podoljan MBA-1
Õppejõud Anto Liivat
Tallinn 2008
Ma valisin mainitud teemat, kuna ise olen keskastmejuhi rollis, ja leian seda rolli üsna mitmekülgset rasket ja samal ajal üks huvitamaist 21. sajandi ettevõtes. Miks ma niimodi arvan, katsun lahti seletada ja kirjeldada antud töös.
Sõna keskastmejuht koosneb ( põhimõtteliselt ) 2 osast. Keskastme +Juht. Tal on üks jalg ”taevas” teiene ”maas”.Ta on lüli rivi ja staabi inimeste vahel. Ja isegi muutuste perioodil ta muutub peamiseks kõneisiksuks
tippjuhtkonnalt saadud info tõlkijaks ning tolgendajaks. Tema arusaam organisatsioonis toimuvast ning tippjuhtkonnalt saadud sõnumite interpretatsioon on oluline, kuna sellest sõltub see, millisena sõnum jõuab ülejäänud töötajateni. Seega võib tema nii sõnumeid edasi anda või andmata jatta või edastada neid hoopis teises võtmes kui need algselt
esitatud olid. Ja sellega tulevad esiplaanile tema kommunikatsiooni oskused, ning võime infovoogu töötelda interpreteerida.
Kui vaadata juhile teisest küljest, siis mulle tuleb meelde järmine iseloomustus:kui tippjuhi roll ettevõttes on võrreldav rahamasina projekteerijaga, siis keskastmejuht on kui rahamasina käivitusmehhanism. Mis peab töötama pidevalt, ilma tõrketeta ja hästi õlitatud ( motivatsioon+tunnustus ). Ma ise seda näen, kui võtan puhkust, siis kogu ettevõte mehhanism paar päeva töötab autonoomselt ja pärast hakkab aeglustama, momendini kui olen tagasi ja annan uut pöördmomendi.Võttes tema rolli meeskonna seisukohalt, võib öelda, et keskastmejuhi roll on leida alluvatele sobivaid motivaatoreid, olla ärakuulaja, ideede kokkukoguja, nende selekteerija ja edastaja, samuti järelevaataja-kontrollija. Keskastmejuht peab oskama meeskonda koostada ja tööle panna. Need oskused on samuti väga olulised, kuna kõldvõtmeta: piits ja präänikuga inimesed tööd saavad teha niipalju, kuna neil sisemotivatsiooni selle peale piisab . Lisades mainin, et neid oskusi on vaja pidevalt täinedada ja uuendada . Kuna mõnikord töötades ühes keskkonnas üsna palju aega, fookus muudab liiga kitsaks. Õppimisvõime langus on töövõimekuse languse üks koostisosa. Kuna mõlemad protsessid nõuavad juhilt palju vaimset energiat, on need mõnes mõttes konkureerivad tegevused. Tavalises normaalses tööelus me seda ei tunneta, kuna energiat on juhil piisavalt palju ja jätkub mõlema protsessi jaoks. Kui energiat ei jätku, tunnetab juht esmalt väsimust, huvi langust kõige suhtes, kuigi võib seda enda jaoks sõnastada viisakamas vormis. Näiteks “Ma nagunii juba tean kõike seda”, “See on vaid …”. Samas aga juht tunnetab, et kaob huvi ka muude asjade vastu. Ta kitsendab intuitiivselt enda aktiivset sotsiaalset ja ärielu, enesetäiendamise valikuid . See peakski olema iga juhi jaoks ohu sümptom. Peatunud eneseareng on sisuliselt üks reguleerimata koormuse ja selle tulemusel tekkiva väsimuse üks olulisi
tunnuseid.
Siin appi tulevad koolitused. Ja ma arvan, et ühtlasi peab koolitama välja keskastmejuhid, et nad igapäevaselt inimesi tööle värvates inimlikult ja empaatiliselt suhtleksid,ning usaldusväärse õhkkonna looksid. Inimestele meeldib, kui neidinimestena koheldakse.
Eelmisest lausest tuleb järgmine fakt, Kiire tempoga organisatsioonides peab juhi töövõimekus
olema oluliselt suurem,kuna juht on sunnitud intensiivselt ja õigeaegselt tegelema paljude protsessidega, enne kui need “hapuks lähevad”. Aeglase tempoga organisatsioonis võib see olla
ka veidi madalam. Juhil on siiski rohkem varuaega asjade üle mõelda ja neid teha ajal, kui loomulik töövõimekus on kõrgem.
Teisest küljest, keskastmejuhiks ei sobi kõik head spetsialistid , keda sageli edutatakse meeskonda juhtima . Kui hea spetsialist pannakse ületama enda kompetentsuse taset, võib lisaks firma kahjule tulemuseks olla ka pettumus iseendas . Seetõttu on kasulik enne edutamist testida inimese isiksust, motivatsioonifaktoreid ning juhtimisomadusi. Näiteks keskastmejuht, kellel on peale juhtimise ka spetsialisti töökohustused, on sunnitud “jooksutama”kahte paralleelset protsessi– põhitööd ja lisatööd. Seejuures võib juht olla sunnitud tegelema ka ettenägematute
kohustustega, kui mingi auk tuleb lappida. Sel juhul peab juhi üldine töövõimekus olema oluliselt kõrgem, kuna ta “käib kahel- kolmel tööl” ja teeb seda pidevalt. Kindlasti on siinkohal vajalik õppida delegeerimisoskusi
Minu kogemus ja mõned elutunnid on näidanud, et keskastmejuhi puhul on määravaks ametialased oskused ja kogemused, suhtlemisoskus , vastutustunne ja soov võtta juhtimisvastutust. Mõnede valdkondade kesktaseme juht ei pea teadma täpselt, kuidas ühte või teist asja teha, aga tal peab olema valmisolek võtta juhi roll. Näiteks keskastmejuhina edukas hakkamasaamine tootmises ja tehnikavaldkonnas eeldab töökogemust, erialaseid tehnoloogilisi ja tootmisspetsiifilisi teadmisi ning juhtimisalaseid kogemusi, reeglina eriharidust.
Eesti areng on määranud seda fakti, kus viimastel aastatel on järsult suurenenud vajadus keskastmejuhtide järele tootmises. Kogemustega keskastmejuhte tööjõuturul aga napib. Põhjuseks Eesti majanduses 80ndate lõpus ja 90ndate alguses toimunud muutus, kus vähenes märgatavalt tootmine ja tootmisettevõtete arv, mis tingis paljude keskastmejuhtide ja insener-tehnilise personali töökohavahetuse ja kvalifikatsiooni kaotuse. See on viinud olukorrani tööjõuturul, kus noorema põlvkonna insener-tehnilise eriharidusega ja juhivõimetega inimestel on hetkel väga head karjäärivõimalused.
Kui panna kõrvale viimased 8 kud ja pöörata tähelepanu paremaja aja poole, siis võib väita, et majanduse elavnemine on viimastel aastatel mõjutanud positiivselt ka keskastmejuhtide palgataset, seda kõige enam tootmises. Tootmises sõltub keskastmejuhi palgatase palju valdkonnast (näiteks elektroonika- ja metallitööstuses on see kõrgem kui toiduainetööstuses), kogemustest, firma suurusest (suuremates ettevõtetes reeglina palk kõrgem) kui ka sellest, kas ettevõte pakub allhanget või teeb lõpptoodangut. Suurtes teabemahukates (nt finantsvahendus-) firmades peab arvestama valdkonna üldise lugupeetavusega, spetsiifilisusega (konfidentsiaalsed andmed) ja nüüd ka sama valdkonna juhtide palgatasemetega meie kultuuriga tihedalt seotud naaberriikide sarnastes ettevõtetes. Kui ettevõtte asukohas on piisav personaliressurss, siis asukoht palgataset väga palju ei mõjuta. Kui aga keskastmejuht on vaja meelitada mujalt, käib tööl kaugemalt või on antud töökoha tõttu vahetanud elukohta, võib see oluliselt mõjutada pakutavat palgataset. Keskastmejuhi palgale võivad lisanduda kuu- ja kvartalipreemia, samuti vastavalt valdkonnale ja omandisuhtele preemiad plaanitäitmise ja kvaliteedi eest.
Pannes lõppjoone, tahan märkida seda, et
KIRJANDUSE LOETELU
Sage Journals (online) http://jlo.sagepub.com/cgi/content/abstract/3/3/11 (1997)
Themanager.org (homepage) http://www.themanager.org/Strategy/Middle_Managers.ht m (2003)
Kotchubej,A. 2006. Häirivad pisiasjad langetavad töövõimekust. Juhtimine, September, 10.
5