Otsuste tüüpe on neli, nendeks on: strateegilised, taktikalised, teadmus- ja operatsioonilised otsused. Infosüsteemide tüüpe saab siduda ka juhtide poolt langetatavate otsuste tüüpidega. 1. Strateegilised otsused on seotud ettevõtte peamiste eesmärkidega ja suundadega. Otsused on põhilise tähtsusega ning ulatusliku ja pikaajalise mõjuga. Need määravad kindlaks ettevõtte seosed ümbritseva keskkonnaga eelkõige toodete ja teenuste ning nende turgude seisukohalt. Tehakse tippjuhtimise tasandil. ,,Kas jätkata Y toote tootmist?". 2. Taktikalised otsused täpsustatakse nii strateegilistes otsustes kindlaks määratut kui ka pannakse paika muutunud olukorrast tulenevad uued sihid ja tegutsemisviisid. Ei tehta sageli ning viiakse läbi nii tippjuhtimise kui ka keskjuhtimise tasandil. ,,Kas meil on piisavalt rahalisi ressursse, et antud kohustust täita?". 3. Teadmusotsused on seotud toodete või teenuste uute ideede ja arendustega. ,,Kas on vaja
Näiteks juriidiline osakond teenindab nii personaliosakonda , samas personaliosakond teenindab ka juriidilist osakonda. Et saada täisomahinda ettevõtte toodetele (teenustele), on vaja ka teenindavate osakondade kulud nendele jaotada. Siin tekivad aga mitmed probleemid, sest ettevõtted erinevad mitmetes aspektides, nagu näiteks: Organisatsioonid erinevad osakondade paiknemises juhtimistasanditel, näiteks mõned toetavad osakonnad paiknevad ühes organisatsioonis tippjuhtimise tasandil (korporatsiooni tasandil), näit. R&D, teises aga divisjoni tasandil. Organisatsioonid erinevad ka selle poolest, kuidas defineeritakse põhiosakondi ja toetavaid osakondi. Seetõttu peab igal konkreetsel juhul selgitama, millise osakonnaga on antud ettevõttes tegemist. Organisatsioonid erinevad ka toetuskulude jaotuse osatähtsuse poolest. Mõned ettevõtted jaotavad kõik toetavate osakondade kulud põhiosakondadele kasutades mõnda
kasu. Suurettevõtetes kaldutakse kasutama iga-aastast strateegilise planeerimise tsüklit, mis hõlmab protseduure, plaanide koostamise vorme ja ajakava. See tsükkel lõpeb järgmise aasta eesmärkide, olulisemate strateegiliste sammude ja eelarvete heakskiitmisega. Tegemist on korduva protsessiga, mida arendatakse edasi. Pikaajaliste kavade ja plaanide põhiseisukohtade väljatöötamise kohustus, aga ka raskuspunkt langeb tippjuhtimise tasandile. Allpool toimub nende täpsustamine ja üksikasjastamine. Seal toimub ka lühiajaliste kavade ja plaanide koostamine. Väikeettevõtetes langevad mõlemad tööd omaniku/juhi õlgadele. ETTEVÕTTE MISSIOON Missiooni sõnastus on organisatsiooni vajalikkuse sõnastus. Siin ei kajastu mitte omanike või juhtide kesksed eesmärgid, vaid see, mida pakutakse oma tarbijatele või ühiskonnale laiemalt.
Organisatsiooni efektiivsuse all mõistetakse võimet saavutada tõhusamalt organisatsiooni eesmärke. Organisatsiooni arendamise vajadus tuleneb toodangu ja teenuste, tehnoloogia, personali, majandusliku ümbruse jms. pidevast muutumisest. Organisatsiooni arendamisel võib lähtuda alljärgnevatest arendamise mudelitest. Organisatsiooni plaanipärase arendamise kontseptsioon (domineerib juhtimisele väljastpoolt või tippjuhtimise tasandilt). Sellele kontseptsioonile on iseloomulikud järgmised tegevused: * protsessi planeerimine; * väljaõpe ja informatsioon; * projekti elluviimine. Organisatsiooni sisemine arengukontseptsioon (organisatsioon on kõige efektiivsem, kui ta rahuldab samal ajal organisatsiooni kui ka töötajate vajadusi): * liikmete kaasamine planeerimise, juhtimise ja organisatsiooni pidevasse arenguprotsessi; arvamuste ja ettepanekute vaba väljendamise on nõutav ja lubatav;
määratlemine. Risk-alluva teeb vigu, on paratamatu. 17. Üldine ja üksikasjalik delegeerimine Üldisel siiramisel määratakse kindlaks alluva kohustused ja õigused üldjoontes, st tehakse teatavaks tema töö põhieesmärgid, töö sisu ja nõuded tööle. Nende alusel tuleb alluval endal välja selgitada oma kohustuste ja õiguste täpsed piirid. Üldine siiramine on tüüpiline suure ettevõtte või asutuse tippjuhtimise tasandil, kus määratakse kindlaks suured tegevusvaldkonnad. Inimestele antakse kätte selgesti eristatavd suured tükid. Üldiselt on niisugune siiramine iseloomulik ka keskmise suurusega ettevõte keskjuhtimise tasandile ning väikesele ettevõttele või asutusele tervikuna. Üldise siiramise peamine eelis on alluva suur vabadus oma tegevusvaldkonnas. Üldise siiramise peamine puudus on katse ja eksimuse teel kohustuste ja õiguste täpsete piiride väljaselgitamine.
Üldiselt loetakse kava või plaan pikaajaliseks, kui kaetav ajavahemik ulatub üle aasta. Lühiajalised kavad ja plaanid tulenevad eeskätt pikaajalistest kavadest ja 15 plaanidest, täpsustades ja üksikasjastades neist tulenevaid eesmärke ja ülesandeid kuni ühe aasta ulatuses. Suurtes ettevõtetes ja asutustes langeb pikaajaliste kavade ja plaanide põhiseisukohtade väljatöötamise kohustus, aga ka raskuspunkt tippjuhtimise tasandile. Allpool toimub nende täpsustamine ja üksikasjastamine. Seal toimub ka lühiajaliste kavade ja plaanide koostamine. Väikeettevõtetes langevad mõlemad tööd omaniku/juhi õlgadele. Joonis 13. Kavandamispüramiid (Üksvärav, 2004) Tähtsusest ja mõjust lähtudes saab rääkida strateegilistest ja taktikalistest kavadest ja plaanidest. Need erinevad teineteisest ulatuvuse, kestuse ja asjaolu poolest, kas kava või plaan sisaldab organisatsiooni tuntud eesmärke või mitte.
väärtushoiakud. Kontrollimine nendel juhtudel põhineb suurel määral üldmuljel, seisukohal või hinnangul, milles või esineda paljugi ebamäärasust ja isikupära. Et saavutada sellistes järeldustes ja hinnangutes suurem õigsus ja erapooletus, läheb juhil kaudsel kontrollimisel tarvis arukust, mis põhineb tarkusel ja kogemusel. Kaudse kontrollimise vajadus esineb iga juhi tegevuses, kuid rohkem läheb teda tarvis tippjuhtimise tasandil, kus nn peidetud ilminguid ja valdkondi on rohkem. 30. Kontrolli ajaline jaotus Vastavalt sellele, millises esinemis- või arenemisjärgus püütakse sündmuste, olukordade või tegevuste kohta teavet hankida, võib kontrollimise ajaliselt jaotada: - eelkontrollimine - jooksev kontrollimine - järelkontrollimine Eelkontrollimine toimub enne tegevuste täideviimist, olukordade tekkimist või sündmuste aset leidmist
• Strateegiline juhtimine keskendub strateegilistele tulemustele 5. Mis iseloomustab tänapäeva strateegia kujundamist avalikus sektoris, mis seda mõjutab ja kuidas? • Iseloomustab: ◦ Suunatus pika-ajalisusele ◦ Eesmärkide sidumine organisatsiooni hierarhiaga ◦ Võrdsustamine teiste oganisatsioonide protsessidega ◦ Väliskeskkonna arvesse võtmine ◦ Tippjuhtimise tasandil strateegilise mõtlemise kujundamine • Seda mõjutab: ◦ organisatsiooni positsioneerimine ◦ asutuse väärtused, kultuur ja ajalooline taust 6. Milline on strateegilise planeerimise süsteem tänases Eestis ja mis seda reguleerib? Kirjeldage osalisi ja õiguslikku raamistikku. • Riiklike arengudokumentide koostamise kohustus on Eestis sätestatud kokku 19 seaduses. • Riigi arengudokumentidega seonduvaid aspekte reguleerivad peamiselt
b) Ülesandega seotud õiguste andmine alluvale c) Alluva vastutuse määramine 21. Üldine ja üksikasjalik delegeerimine Üldisel siiramisel määratakse kindlaks alluva kohustused ja õigused üldjoontes, st tehakse teatavaks tema töö põhieesmärgid, töö sisu ja nõuded tööle. Nende alusel tuleb alluval endal välja selgitada oma kohustuste ja õiguste täpsed piirid. Üldine siiramine on tüüpiline suure ettevõtte või asutuse tippjuhtimise tasandil, kus määratakse kindlaks suured tegevusvaldkonnad. Inimestele antakse kätte selgesti eristatavd suured tükid. Üldiselt on niisugune siiramine iseloomulik ka keskmise suurusega ettevõte keskjuhtimise tasandile ning väikesele ettevõttele või asutusele tervikuna. Üldise siiramise peamine eelis on alluva suur vabadus oma tegevusvaldkonnas. Üldise siiramise peamine puudus on katse ja eksimuse teel kohustuste ja õiguste täpsete
eesmärke. Org. on : kindel eesmärk, liikmed ja kord. Org. edu tagab õige juhtimine. Juht koordineerib teiste tööd ja muudab selle tervikuks Planeerib, motiveerib, organiseerib, kontrollib -> terviklik juhtimine 2. Kuidas on juhi töö (oskused) seotud tema juhtimistasemega organisatsioonis? Tippjuhtimine- üldised strateegilised eesmärgid ja üldine suunamine Täideviiv juhtimine- korraldav, juhendav, kontrolliv tegevus alumistel juhtimistasanditel, et tippjuhtimise poolt kavandatutu ellu viia. Ka spetsialistid ja tehnilised näitajad. On strateegilised juhid- tippjuhid- äriideed, eesmärgid, sihid, võistlusstrateegiad Operatiivne juhtimine- kõik tasemed- tulemuste saavutamine, eelarves püsimine, turuolukordadele reageerimine. Igapäevases elus tuleb rohkem olla operatiivjuht. 3. Organisatsioon ja keskkond. Mikro- ja makrokeskkond. Keskkonna piirangud juhi tegevuses väliskeskkond jaguneb:
haiglate eesmärk on pakkuda inimestele arstiabi ja ärettevõtetel teenida kasumit. Organisatsioonidel võib olla rohkem kui lihtsalt üks eesmärk. Eesmärgid jagunevad: üldine eesmärk on organisastiooni kõikehõlmav ja pikaajaline eesmärk, mille saavutamine on tema peamine taotlus. Üldistest eesmärkidest kõige tähtsam ja kõige kaugemale ulatuv on missioon. Missioonil on püsiv väärtus ja seda muudetakse harva. Üldised eesmärgid kujundatakse tippjuhtimise tasandil. Need moodustavad aluse, millest lähtutakse üksikasjalike eesmärkide kindlaksmääramisel allpool. Üldine eesmärk võib olla klienditeeninduse ajakohastamine, turuseisundi parandamine, püsikulude kokkuhoid jne. Üldised eesmärgid saavad otsustavaks organisatsiooni siseehituse, töötajaskonna koosseisu ja kulutuste suunitluse kindlaksmääramisel. Üldiste eesmärkide vajalikkuse alahindamine ja silmist laskmine viib
oleneb igast asutuse liikmest ja igast osast tööprotsessis. Kõike seda uuritakse pingsalt ja pidevalt, et leida kvaliteedi parandamiseks võimalusi. Alluvatel viiakse läbi õppused nagu kvaliteediringide puhul, et nad oskaksid probleeme lahendada ja rühmatööd teha. Ametliku tööplaani koostamisest võtavad osa kõik alluvad. Käsitletavad probleemid haaravad seotult kõiki alasid. Keskastme juhtide osalus on kesk- ja alamastme juhtide osalemise vorm. Neile on kättesaadav kogu tippjuhtimise informatsioon, ülemused võivad aga piiranguteta nende koosolekutest osa võtta. Tegevuskavad arutatakse enne tippjuhtkonnale esitamist väga hoolikalt läbi, mistõttu neid lükatakse harva tagasi. Keskastme juhtide osaluse kasutamine: · Arendab keskastme juhtide võimeid ja loovust, annab kogemusi. · Soodustab koostööd, koordineeritust · Süvendab põhjalikkust ja vastutustunnet oma otsuste eest · Võimaldab neil osaleda juhtimises (on nende soov!)
Ei saa jääda ootama, peame oleme valmis kõigeks o Tegeleme jätkusuutlikkusega, tänapäeval tähtis Tähtsamad asjad strateegias kirjas o Keskkond on nii muutuv ja keeruline, et ei ole mõtet detaile panna. Kohanemisvõimelisem, paindlikum. Üldsuund selge. Eesmärkide sidumine organisatsiooni hierarhiaga o Võimaldab kiirelt ja selgelt tegutseda kui hierarhia paigas Tippjuhtimise tasandil strateegilise mõtlemise kujundamine Püüame lepitada poliitikuid ja ametnikke, kaasta ametnikke protsessi. Et kõik lööks kaasa 6. Milline on strateegilise planeerimise süsteem tänases Eestis ja mis seda reguleerib? Kirjeldage osalisi ja õiguslikku raamistikku Strateegilist planeerimist eestis reguleerib 2005. aastal Vabariigi Valitsuse vastu võetud strateegiliste arengukavade määrus
Kliendisuhete juhi ülesanne juhtkonnas on anda infot reaalse olukorra kohta klientidega. Autor leiab, et põhiline viga, mida CRM'i juurutamisel tehakse, on vähene selle kontseptsiooni mahamüümine oma töötajatele. Kui kogu ettevõtte personal seda ei toeta, ei ole oodata edu, sest programmist üksi ei piisa. CRM on meeskonnatöö ja eeldab kõigi panust sellesse. Paljudes ettevõtetes on tavaline, et otsused tehakse ettevõtte tippjuhtimise tasandil, personalile otsuste vajalikkust selgitamata. 2.11. Kliendi rahulolu ja lojaalsus ning nendega seotud aspektid Klientide vajadused on muutunud keerukamateks, millest tulenevalt ettevõtted teevad palju erinevaid sooduspakkumisi, et meelitada tarbijat just nende toodet eelistama. Klientide tagasimeelitamiseks on paljud jaemüügi- ja teenindusettevõtted kasutusele võtnud erinevad lojaalsusprogrammid, mis annavad kliendi taasostuprotsessilt teatud soodustust.
kiirus eriti tähtis. Funkts org tugevused on 1) vastavate erialaste teadmiste v oskuste arendamine täiuslikkuseni.2) karjääri võimalus funktsiooni piires. 3) võimaldab effektiiivselt kasutada ressursse.4) võimaldab funktsiooni raames töid koondada mis võib suurendada effektiivsust. 5) sellise struktuur itegevuse kordineerimine on suht lihtne. Negariivsed jooned on aga 1) kogu org puudutavate probleemide lahendamine on aeglane2) enamik üldotsuseid tuleb vastu võtta tippjuhtimise tasandil.3) probleemid töô v tootmis protsessi jätkuvuse tagamisel4) probleemine on üld info lefitamine ja kättesaadavaks tegemine funktsjonaalsetele üksustele.5) funktsiooni sisemine tulemuslikkuse hindamine võib viia selleni et väheneb huvi org kui terviku tulemuslikuse vastu. 6) küsitav on rotatsiooni sûsteemi kasutamine kuna funktsioonide juhid omavad vaid antud valdkonna kogemusi. Divisionaal struktuur-sellise struktuuri korral on peamised strukt üksused divisionid
ulatuses, andes talle õiguse erialaseks tegevuseks.Eesmärk: kindlas tegevusvaldkonnas töötaja, kelle pööle pöörduvad vajadusel teised töötajad. ! (Tipp-ja keskjuhi ametikohtadel võivad nimetatud siirmisvormid kattuda) Tänapäeva organisatsioonis oma vahetu ülemuse kõrval tuleb alluda mitme teise inimesele mõjutustele. Siirmine võib olla: - Üldine : tüüpiline suure ettevõtte või asutuse tippjuhtimise tasandil, kus määratakse kindlaks suured valdkonnad (tootmine,turustamine,rahandus) Iseloomulik ka väiksematele ettevõtetele või asutustele. Eelis: alluva suur vabadus, algatusvõime ja vastutustunde kasv. Puudused: katse-eksitus-meetodil kohustuste ja õiguste täpsete piiride väljaselgitamine. Võivad kaasneda viivitused ja võimupiiride ületamised. - Ükskikasjalik : määratakse nii täpselt kui võimalik kindlaks, mida alluv peab tegema
valitud. See mõistlikkus on põhikriteerium delegeerimise optimaalsuse mää-ramiseks. Juhtimise tsentraliseerimine või detsentraliseerimine hõlmab otsustamise koondamist või ha-jutamist juhtimistasandite järgi. Delegeerimise mõju organisatsioonile avaldub organisat-siooni tsentraliseerituse või detsentraliseerituse määras. Detsentraliseerituse ehk sõltumatuse aste on seda kõrgem, mida mitmekülgsemaid, iseseisvamaid ja sagedasemaid otsustusi tippjuhtimise tasandil teevad alamate astmete juhid ning mida vähem tippjuhid neid otsustusi otseselt või kaudselt kont-rollivad. Tsentraliseerimise või detsentraliseerimise vajadust hinnatakse: 1. Majanduslikud kaalutlused. Mida suuremaid kulutusi otsus põhjustab, seda kõrgemal tasandil tuleb seda teha, sest vigade hulk ja risk on seal tõenäoliselt väiksem. Teisalt võib detsentrali-seerimisest hoidumine
annaabi.ee 
