Situatsiooni ülesanne - Adidas vs Nike (4)

xxxxx
Adidas versus Nike situatsiooniülesanne
1. Probleem
Probleem on organisatsioonil ehk firmal Adidas, mis on tulnud juhtimisveast tõenäoliselt.
Turuosa langus on kestev, tõsine ja sellega tuleb tegeleda, sest see on kestnud juba ligikaudu 20a.
Probleem on suur, kuna 1972 . a oli Adidasel 82% turuosast, aga juhtimisvigade tõttu langes see 20 aastaga 4%-ni. Adidase turuosa langus mõjutas teisi firmasid, andes neile võimaluse turule tulla uute toodetega ja kasvatada oma turuosa.
Tunnuseks on see, et turuosa langes väga palju ja teised firmad said võimule. Adidase firma läks peaaegu pankrotti .
Adidase turuosa languse põhjuseks oli ilmselt juhtimisviga – ei suudetud kaasa minna 1970-ndatel aastatel alanud kehakultuuribuumiga. Adidas tegi võistlussportlastele kergeid ja vastupidavaid jooksukingi, aga buumi aeg hakkasid tavainimesed sporti tegema ja nõudlus oli sörkjooksukingade järgi. Adidas oli kindel oma turu-liidri positsioonis edule võistlaste jooksukingade osas ja ei (põhjus!) hakkanudki eriti aktiivselt tavainimeste sörkjooksukingade turule püüdlema - oldi liiga kindel oma edus ja ei panustatud piisavalt uute toodete arendamisele ja oma juhtpositsiooni hoidmisele jalatsiturul. Seda võimalust kasutasid ära kohe teised firmas, kes agressiivselt ja uuenduslikult sisenesid sörkjooksukingade turule. Inimestele läksid uuendused ja valikud peale. Firma Nike sai järjest kuulsamaks ja tema jalateid hakkati kandma ka juba olümpiamängudel, mis tõi veelgi suurema kuulsuse. Nike arendas koguaeg oma jalatseid ja leiutas vetruva vahveltalla – see oli nende edu võti, turg kasvas meeletu kiirusega. Nike edu tagasid uuringud ja tehnoloogia parandamine ning stiilide ja mudelite mitmekesisus – kõik see mis Adidasel oli liiga vähe arenenud.
Adidase juhtide halva otsuse tagajärjeks oli ilmselt milljonitest klientidest ja dollaritest ilma jäämine. Kitsas spetsialiseerumine ainult tippsportlastele ei õigustanud end. Adidasel puudusid vajalikud teadmised ja ettenägelikus uue turusituatsiooni tekkimises - ei osatud ette näha seda massi, kes hakkab sporti tegema ja kes uusi jalatseid vajavad. Ebakindlus otsuste tegemisel võis saada komistuskiviks. millest tulenes?
Peale turuosa ja raha kaotuse, oli tagajärjeks ka ilmselt halb õhkkond firmas juhtide ja alluvate vahel. Otsiti süüdlast – kes jättis vajalikud uuringud tegematta, või siis kes ei kuulanud tesite arvamusi tähtsate otsuste tegemises.
Miks Adidase turuosa langes ja Nike’l läks nii hästi? juhtimise aine teooria järgi
2. Olukorra analüüs.
„Nike edu tagasid uuringud ja tehnoloogia parandamine ning stiilide ja mudelite mitmekesisus. Firmas tegeles uuringute ja tootearenguga ligikaudu 100 töötajat.“
Adidase viga oli selles, et ta spetsialiseerus ainult ühele kindlale gruppile – tippsportlastele. Nike aga oli mitmekesine ja omas tooteid erinevatele sihtgruppidele. Nike kasutas ilmselt ka rühmaotsustamist ja üleüldse oli neil tootearenduses 100 töötajat! Adidasel aga ilmselt need asjad puudusid või olid väikese osatähtsudega. Arendati aind tippsportlaste jooksukingi ja ei suudetud enam korraga hakkata looma suures valikus uuenduatud tooteid ja laiendada oma tegevust teistele spordialadele.
Nike edu tagas ilmselt rühmaotsustamine (millised?), loodi rühm kes tegi uurimis tööd turu olukorra kohta ja andis tippjuhtidele pädevat infot otsuste langetamiseks . Tähtsamate otsuste langetamiseks võidi teha ka ajurünnak. Kutsuti loomingulised ja arukad inimesed kokku - tehti ajurünnak – pakuti välja hästi palju ideid kuidas uusi tooteid turule tuua ja kuidas neid arendada. Tehti ajurünnakust kirjalik kokku võtte ja saadeti need asjalikele inimestele meili teel ja lasti neil järjestada sealsed ettepanekud paremuse järjekorda (mis on kõige parem lahendus, see esimene jne). 70ndatel olid pc-d haruldased , ka internett
Adidas oleks pidanud tegema ajurünnaku teemal , et kuidas firma madalseisu parandada ja samamoodi siis need saadud vastused laiali saatma ja ootama tagasisidet.
Nikel oli meeskonnatöö. Avatud arutelu, et teadvustada kõigile probleemi. Kõigile jagada asjakohane info/materjal. Adidasel see süsteem ei toimind nii hästi ilmselt.
Ajurünnaku kõrval võib ka kasutada dialektilist otustamist– tuuakse välja poolt ja vastu argumendid. Sellise töö tulemusena jõuti ilmselt ühe või mitme hea lahenduseni Nike poolt ja suudeti võtta hea tegevussuund.
3. Probleemi lahendamine

• Adidas peaks korraldama ajurünnaku teemal, et kuidas madalseisust välja tulla, kuidas uuesti turule pääseda. Võib ka kohe välja valida loomingulised inimesed ja asjalikumad ja saata neile küsimustik e-meili teel, et miks nii läks, kuidas asja parandada jne. Anda paar päeva mõtlemiseks ja vastamiseks. Need vastused siis neile tagasi saata ühiskirjana (kõigi inimeste vastused koos) ja lasta järjestada ja vaadata teiste inimeste vastuseid (siis võib tulla veelgi uusi ideid).
  
• Võib ka kohe osta eksperthinnangu sisse, kuigi see ei pruugi olla parim, sest aind oma töötajad teavad kõige paremini kuidas asi toimib firmas. Aga turu uurimiseks ja hindamiseks võib kuulata ekspertide nõu, et mida nad tulevikuks usuvad tulevat jne.
  
• Kindlasti oleks väga hea ka dialektiline otsustamine – moodustataks rühm, et kuidas turuosa suurendada ja mineviku vigu enam mitte korrata .
  

Rühmatöödes peaks otsima võimalusi, et kuidas suurendada oma tootebaasi mitmekesisust, kuidas inimesteni paremini jõuda, kus saada parimaid ja odavamaid resursse ja kas on vaja tehnoloogia kaasajastamist.
Vastuvõetud otsuste elluviimiseks võiks luua mingi eraldi töötajaterühma, kes tegelevadki sellega, et vaadata kuidas otsused parimal viisil ellu viia. Või siis osta sisse eksperdid , kes teevad seda sama asja.
Mina arvan, et Adidas peaks tegema ajurünnaku ja siis saadud ettepanekuid uuesti läbivaatama agaramate ja aktiivsemate inimestega, võibolla ka koos ekspertidega.
ebakindluse teooria?
3