kohustustega Naitab omanike panust ettevõttesse, seda mitu % varadest on finantseeritud omakapitalida. 13. Kaiberentaablus. Varade rentaablus. Käiberentaablus ehk tegevuskulukus ehk kasumimarginaal (profit margin PM) naitab muugikaibe iga rahauhiku tasuvust. Tõlgendus: 1 muugikaibe euro tekitab PM senti puhaskasumit. Üldtunnustatud kriteerium: oleneb tugevalt tegevusharust. Jaekaubanduses võib piisata juba 1%, aga tööstuses nt 20%. Juhtimisotsus: maksimeerida. PM = ¿ EBIT Puhaskasumi jargi: arikasumi jargi: PM ¿ = S S Varade rentaablus (return on assets ROA) naitab ettevõtte varadesse tehtud investeeringute tasuvust. Tõlgendus: 1 varasse investeeritud euro tekitab ROA senti puhaskasumit
võimalikult kvaliteetsele rahuldamisele minmaalsete kogukuludega. Tarneahelate juhtimise professionaalsuse tasemest ja valitud strateegiast sõltub ettevõtte konkurentsivõime, paindlikkus, teenitav kasum, jätkusuutlikkus ja firma väärtus. Tarneahelate juhtimine keskendub kogu tarneahela, ostutegevuse, tootmise, tarnete ja tagastuste planeerimisele ning täideviimise juhtimisele. Iga strateegiline juhtimisotsus omab otsest mõju tarneahelate juhtimisele, nagu ka iga muudatus tarneahelais avaldub organisatsiooni sooritusnäitudes. Kõige sagedamini esinevateks tootmis- ja kaubandusettevõtete pankottide põhjusteks on tarneahelate juhtimisel tehtud vead. Seda kinnitavad EAS-i poolt 30.11.2009 avaldatud Briti ekspertide poolt 140-s Eesti tootmisettevõttes läbi viidud uuringu tulemused. Väärtusahel
lõpu bilansid, näidates raha laekumist ja väljaminekut eri tegevusliikide kaupa. Rahavoogude aruanne Rahavoogude aruande analüüsi eesmärgiks on määratleda firma likviidsete varade piisavust katmaks vajalikke kulutusi ja kohustusi ning tagamaks kapitali kasvu. Kodune ülesanne Kasutades finantsanalüüsi kalkulaatorit analüüsi veelkord enda koostatud bilanssi ja kasumiaruannet. Mõtle suhtarvudest saadava info üle ja tee konkreetne tulevikku suunatud tegevuslik juhtimisotsus . Mida ja kuidas peab muutma, et saavutada oma eesmärk. Palun esita töö õpetaja e-mailile hiljemalt 01.12.
tugevale ülepakkumisele õnnestus tal osta katuseta tehasehoone". Tagajärg? Firma alustamine ja algkapital nõudis teksti järgi üle poole Riho varandusest. Riho tahtis raha pesta mitte kaotada. · Teksti järgi maksis ta spordiajakirjanikele palgaturutasemest 3-5x rohkem. Tagajärg? Mõttetu kapitali raiskamine, maksukulud väga suured. Inimesed oleks tulnud ilmselt ka 2x rohkema palgaga üle, aga see 3-5x rohkem maksta on halb juhtimisotsus. · Ajaleht ilmus 6x nädalas ja maksis 5 krooni. Tagajärg? Kuus korda on liiga tihti spordi jaoks, kuna ei ole piisavalt fanaatikuid ja kui paber on värvitrükkis ja kõik on nii kõrgetehnoloogiline siis see 5 krooni lehe eest ei hakka nii pea kasumit tootma ja see rahandusjuhi plaan ei lähe nii pea ellu (et kuna saavutada tasuvuspunkt). Liiga odv hind. · Reklaamikampaaniale kulutati miljon krooni. miks? Tagajärg? Liiga suur summa reklaamile,
Ah, et polegi? Aga kelle süü see on? Isegi, kui olete delegeerinud selle kõik kolmandatele isikutele (ja see ongi mõistlik), vastutab tulemuste eest ikka tippjuht. Näete siis, kõik algab juhtimisotsustest, mis käivitavad otsesed ja kaudsed mõjuahelad. Siinkohal tuleb kohe meelde Herluf Bidstrupi üks kuulsamaid karikatuure “Ring”. © 2014 Margus Alviste Lk. 1/3 http://alvistorium.ghost.io Iga juhtimisotsus, isegi otsuse mittelangetamine omab otsest ja kaudset mõju meid ümbritsevale objektiivsele reaalsusele. Juht on nagu programmeerija, kes oma otsustega loob reaalsust. Kui see talle ei meeldi, tuleb vaadata peeglisse ja midagi muuta. ! Juhtimisvigade anatoomia ! Mida me mõistame juhtimisvigade all? Juhtimisveaks võiks lugeda otsust või selle mittetegemist, mis viib ühe või mitme järgneva tagajärjeni: ! • soovitud eesmärki ei saavutata;
keskendumist lõppkliendi nõudluse võimalikult kvaliteetsele rahuldamisele minimaalsete kogukuludega. Tarne ahelate juhtimise professionaalsuse tasemest ja valitud strateegiast sõltub ettevõtte konkurentsivõime, paindlikkus, teenitav kasum, jätkusuutlikkus ja firma väärtus. Tarne ahelate juhtimine keskendub kogu tarne ahela , ostutegevuse, tootmise, tarnete ja tagastuste planeerimisele ning täideviimise juhtimisele. Iga strateegiline juhtimisotsus omab otsest mõju tarne ahelate juhtimisele, nagu ka iga muudatus tarne ahelais avaldub organisatsiooni sooritusnäitudes. Enamik ettevõtte kuludest on seotud tema tarne ahelatega . Tugeva konkurentsi tõttu maailmaturul püüavad tootjad uurida ja välja arendada üha efektiivsemaid strateegiaid. Need, kes teevad seda esimestena ja kõige kiiremini, on ka turu liidrid. Selles kontekstis pakub tarne ahela juhtimine (SCM Supply Chain Management) edukaid lahendusi
jmt) ja selle tagajärjel käivituva sündmuste ahela ka objektiivse reaalsuse ümberkujundamine. Psüühika kodeerimine on võimalik kas otseselt (edasi- ja tagasisidestamine) või läbi kaudsete vahendite (väärtused, edukriteeriumid, kultuur, uskumused, moraalinormid, stiil, mood, erakondlikkus, käitumis- ja aukoodeksid, seadused, õigusaktid, normatiivid, reglemendid jmt). Juht peab mõistma, et iga tema juhtimisotsus (või ka otsustamatus) käivitab sündmuste ja mõjude ahela, mis kujundab reaalsust ühel või teisel viisil. Teadvustamata mõjudega otsused ! kujundavad ettearvamatute tagajärgedega reaalsust. Kui programmeerija on programmeerimisel teinud vea ja tema poolt loodud programm ei ole funktsionaalne, saab ta vaid iseendale otsa vaadata ja parandada ise tehtud vead. Kui juht kujundab oma otsustega reaalsuse, mis ei vasta tema ootustele, kipub enamik neist süüdistama oma alluvaid
keskendumist lõppkliendi nõudluse võimalikult kvaliteetsele rahuldamisele minimaalsete kogukuludega. Tarneahelate juhtimise professionaalsuse tasemest ja valitud strateegiast sõltub ettevõtte konkurentsivõime, paindlikkus, teenitav kasum, jätkusuutlikkus ja firma väärtus. Tarneahelate juhtimine keskendub kogu tarneahela, ostutegevuse, tootmise, tarnete ja tagastuste planeerimisele ning täideviimise juhtimisele. Iga strateegiline juhtimisotsus omab otsest mõju tarneahelate juhtimisele, nagu ka iga muudatus tarneahelais avaldub organisatsiooni sooritusnäitudes. Enamik ettevõtte kuludest on seotud tema tarneahelatega. Tugeva konkurentsi tõttu maailmaturul püüavad tootjad uurida ja välja arendada üha efektiivsemaid strateegiaid. Need, kes teevad seda esimestena ja kõige kiiremini, on ka turu liidrid. Selles kontekstis pakub tarneahela juhtimine (SCM Supply Chain Management) edukaid lahendusi
osapoolte ühist keskendumist lõppkliendi nõudluse võimalikult kvaliteetsele rahuldamisele minimaalsete kogukuludega. Tarneahelate juhtimise professionaalsuse tasemest ja valitud strateegiast sõltub ettevõtte konkurentsivõime, paindlikkus, teenitav kasum, jätkusuutlikkus ja firma väärtus. Tarneahelate juhtimine keskendub kogu tarneahela, ostutegevuse, tootmise, tarnete ja tagastuste planeerimisele ning täideviimise juhtimisele. Iga strateegiline juhtimisotsus omab otsest mõju tarneahelate juhtimisele, nagu ka iga muudatus tarneahelais avaldub organisatsiooni sooritusnäitudes. Kõige sagedamini esinevateks tootmis- ja kaubandusettevõtete pankottide põhjusteks on tarneahelate juhtimisel tehtud vead. Seda kinnitavad EAS-i poolt 30.11.2009 avaldatud Briti ekspertide poolt 140-s Eesti tootmisettevõttes läbi viidud uuringu tulemused. Enamik ettevõtte kuludest on seotud tema tarneahelatega. Tugeva konkurentsi tõttu maailmaturul püüavad tootjad
Kulude arvestus KULULIIKIDE JÄRGI Millised kulud tekkisid tegevuse (tootmise) käigus? KULUKOHTADE JÄRGI Kus allüksustes kulud tekkisid? KULUKANDJATE JÄRGI Millele (nt toode, protsess, projekt) ja kui palju kulutati? Kuluobjekt ja kulukäitur: KULUOBJEKTIDEKS on kõik objektid (tooted, protsessid, projektid, allüksused jne), mille kulusid mõõdetakse eraldi . KULUKÄITUR on sündmus või toiming (juhtimisotsus), mis põhjustab kulude tekkimist või muutumist Kulud ei teki vaid tulenevad juhtimisotsustest ! Kulud sõltuvad sellest: Mida me teeme ja kuidas me seda teeme! KASUMIARUANNE V.1 (Income Statement) MÜÜGITULU + VALMIS- JA LÕPETAMATA TOODANGU VARUDE MUUTUS + OMATARBEKS VALMISTATUD PÕHIVARA + MUUD ÄRITULUD ÄRITULUD KOKKU - KAUBAD, MATERJAL, TEENUSED - MITMESUGUSED TEGEVUSKULUD - TÖÖJÕUKULUD - KULUM - MUUD ÄRIKULUD ÄRIKASUM +FINANTSTULUD - FINANTSKULUD
Mittejuhitavad (väliskeskkonna) tegurid Väliskeskkonna seisundite esinemistõenäosused Piirangud (aeg, ressursid, juriidilised, sotsiaalsed jne) Resultaadid ehk tulemused (y) Seosed mittejuhitavate tegurite ja resultaatide vahel Kriteeriumid, et hinnata resultaatide vastavust eesmärkidele Resultaatide kasulikkuse hindamise näitajad (kriteeriumid, meetodid) Optimaalne juhtimisotsus Otsustusprotsessi etapid: 1) probleemi määratlemine (identifitseerimine) 2) eesmärkide ja kriteeriumide määramine 3) alternatiivide väljatöötamine 4) alternatiivide analüüs ja võrdlemine 5) parima alternatiivi valimine 6) valitud alternatiivi teostamine 7) tulemuste kontroll 1 Otsustusmaatriks. Tegevuse Väliskeskkonna seisundid S1 S2 ...Sj... Sn alternatiivid
resultaadite vahel; kriteeriumid, et hinnata resultaadite vastavust eesmärkidele; resultaadite 2.2. Determineeritud ja stohhastilised mudelid Stohhaslitised mudelid sõltuvad kasutatakse asukoha määramiseks üksikule ettevõttele, mis teenindab paljusid müüjaid. kasulikkuse hindamise näitajad (kriteeriumid, meetodid); optimaalne juhtimisotsus; juhuslikkusest.Tuntum s.mudel on regressioonimudel y=a0+a1x1+a2x2+....+a(n)x(n), Kaalumismeetod:asukoha valimisel kasutatakse nii kvalitatiivseid kui ka kvantitatiivseid Probleemi aitab lahendada vastamine küsimustele: miks on vaja seda teha; mida selleks R*R=, F=, E= Determineeritud mudelite koostamise meetodid: Lähtemudel: R= a/b sisendeid, mis varieeruvad sõltuvalt organisatsiooni vajadustest. Asukoha hindamiseks on
(Nimetatud valemis kasvumäär g peaks olema enam-vähem sama suur, kui palgakulude valemi kasvumäär kasumieelarves.) Maksuvõlgade all kajastatakse ettevõtte maksuvõlgnevusi, mis sisaldavad käibemaksu, töötajate tulumaksu, sotsiaal- ja töötuskindlustusmaksu jms. Seetõttu antud juhul ei saa siin mingit konkreetset valemit olla, sest sõltub eelkõige ka sellest, kuidas ettevõte planeerib käibemaksu tasumist. Raino 26. Dividendide prognoosimine Dividendide maksmise otsus on jällegi juhtimisotsus, mida ei saa seostada teiste kirjete muutusega. Kui on arvata, et rahavajadus lähiajal suureneb, siis ei ole mõtet nn üleliigset raha dividendidena välja maksta, vaid lühiajaliselt investeerida. 27. Paindlik eelarve ja eelarve hälbed Enamasti juhtub, et tehtud plaan ei lähe kokku tegelikkusega. Oluline on koostada paindlik eelarve, mida saab teha alles pärast tegelike tulemuste realiseerumist ja mis tähendab, et
x mittejuhitavad (väliskeskkonna) tegurid; x väliskeskkonna seisundite esinemistõenäosused; x piirangud (aeg, ressursid, juriidilised, sotsiaalsed jne); x resultaadid ehk tulemused y; x seosed juhitavate tegurite ja resultaatide vahel; x seosed mittejuhitavate tegurite ja resultaatide vahel; x kriteeriumid, et hinnata resultaatide vastavust eesmärkidele (protsent, hälve, pall); x resultaatide kasulikkuse hindamise näitajad (kriteeriumid, meetodid); x optimaalne juhtimisotsus. Otsustusmaatriks kus eij ea i S j on tulemus. Alternatiivid a i on kõigi otsustaja käsutuses olevate vahendite (ressursside) ja tema mõju all kujunevate tegurite kõik otsustajast olenevad seisundid. Väliskeskkonna seisundid S j on otsustaja poolt mittejuhitavad (mittemõjutatavad, mittereguleeritavad) tegutsemistingimused, mis alternatiivide tulemuslikkust oluliselt muudavad. Tulemus võib olla absoluutarvuna või pallides. +/-E=e*Pi Kasum maksimeerida, kulud minimeerida! 1.3
Seega on funktsioon juhte abistav ja konsulteeriv. Rahvusvahelises käsitluses on selgelt eraldatud kolme mõiste kasutamine: kontrolling, sisekontroll, siseaudit. Kontroller töötab välja mingis valdkonnas vajalikud alternatiivsed juhtimisotsused ja iga alternatiivi puhul tuleb püstitada küsimus, mis juhutub siis kui antud alternatiivi rakendada. Alternatiivsed ehk vähemalt kaks otsust on vaja anda sellepärast, et ühe puhul oleks juhtimisotsus juba ise ära tehtud, siis ei ole juhil endal enam justkui otsustusvõimet. Kontrollingu funktsioon lähtub sageli organisatsioonilis-funktsionaalsest struktuurist. Kontrolleri valdkondadest tuleks eristada iseseisva vastutuse valdkondi ja teisalt vastava taseme juhtidega kooskõlastatud tegevusvaldkondi. Organisatsioonis võib eristada põhitegevuse valdkonda ja toetavaid valdkondi (haldus, IT, personal, turustus, tarneüksus jne). Kontrollingu tugisüsteemid on: 1
saame nende toodete omahinna suurema, kui see tegelikkuses on ning nad subsideerivad väiksema mahuga tooteid. Mida enam väikesemahulisi ja keerulisi (ajamahukaid) tooteid ja teenuseid tootmisse võetakse, seda enam kasvavad sellise arvestussüsteemi korral näiliselt suuremahuliste toodete kulud (sest väikesemahulised ja keerulised tooted nõuavad aina rohkem aega) ja suuremahuliste toodete kasumlikkus näiliselt väheneb, mille tulemuseks võib olla vale juhtimisotsus. Vale otsuse poole julgustab ka tõsiasi, et tavaliselt on turul väikesekoguseliste toodete müügihind kõrgem ning valearvestuse tulemusel võib tunduda, et kasumlikkus on kõrge, kuigi enamus püsikulusid võib olla seotud just väikesemahuliste toodetega. Kolmas probleem on selles, et tegevuspõhisele arvestusele toetuva omahinna leidmise täielik ärakasutamine nõuab aga kontseptuaalset lahknemist finantsarvestuses kasutatavast omahinna leidmise süsteemist
Kuigi mõlemad käsitlevad sisuliselt ühte ja sama valdkonda – info kogumist, klassifitseerimist ja aruannete koostamist – on nende eesmärgid siiski hoopis erinevad, millest johtuvalt on erinevad ka rakendatavad meetodid ning aruannete sisu ja vorm. Kui finantsarvestuses on näiteks äärmiselt oluline tulude ja kulude õige vastandamine, siis ettevõtte juhtkonda (ja juhtimisarvestust) see eriti ei huvita – palju olulisem on teada, kuidas mõjutab kulusid üks või teine juhtimisotsus. Juhtimisarvestuse esmane eesmärk on info tagamine sisetarbijatele (eri tasemete juhtidele). --- KOKKUVÕTE: Juhtimisarvestuse põhieesmärgiks on õigeaegselt määratleda ressursid, mis on vajalikud toodete ja teenuste kavandamiseks, tootmiseks ja turustamiseks, andes sellega juhtkonnale infot õigete äriotsuste langetamiseks. Hea juhtimisarvestussüsteem aitab vastata kolme liiki küsimustele: ● järjepidamise (scorekeeping) küsimused;
Valiku tegemine alternatiivsete lahenduste olemasolu korral nõuab otsustamisel objektiivsete hindamiskriteeriumite süsteemi väljatöötamist, mis tagaks ettevõtte heade majandustulemuste saavutamise. Selliste hindamiskriteeriumite valiku peab iga kaubandusettevõte tegema iseseisvalt. Kaubandusjuhtimine peab olema suunatud kaubandusettevõtte arengu strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Millised kasulik ka ei tundu olevat üks või teine juhtimisotsus momendil, ei tohiks seda vastu võtta, kui see on vastuolus ettevõtte tegevuse peaeesmärgiga (missiooniga), ettevõtte arengu strateegilise suunaga või toovad kaasa ettevõtte tegevuse efektiivsuse vähenemise perspektiivis. Kaubandusjuhtimise põhieesmärgiks on kaubandusettevõtte kõrge arengutempo tagamine strateegilises mõttes ja ettevõtte konkurentsivõime tõstmine tarbijaturul. Lähtudes eeltoodud põhieesmärgist on kaubandusjuhtimise
annaabi.ee 
