Juht, kellele ei tahaks sarnaneda (0)

LÄÄNE- VIRU RAKENDUSKÕRGKOOL
Ettevõtluse ja majandusarvestuse õppetool
III R1 KÕ
Kay Krimm

JUHT, KELLELE EI TAHAKS SARNANEDA

Essee
Juhendaja : Virve Transtok
Mõdriku 2009
Meile kõigile on lapsena õpetatud, et teistega tuleb hästi läbi saada ning koos tehes oleme edukamad kui üksi tegutsedes . Enamus juhtimisraamatuidki räägib sellest, et suhtlemisel on juhtimises väga suur osa. Kuid paljud raamatupidajad või finantsspetsialistid arvavad , et juhtimisalaseid teadmisi pole vaja. Soovitaks siiski kätte võtta Ruth Alase “Juhtimis alused”ja läbi lugeda kasvõi eessõna. Siis järsku nii mõnigi juht saab aru, et peaks ka eessõnast edasi lugema.
Lugedes Indrek Maripuu (BDA Consulting) artiklit “Hõivatus on suure edu vaenlane ” tõdesin, et antud artiklis kirjutatu on kõik õige. Esimene soovitus, mis ta annab on: vähenda kontrolli ning õpi nägema mustreid, st püüa mõista, kuidas Sinu meeskonna liikmed mingitele uudistele, sündmustele või ülesannetele reageerivad. Mis on nende jaoks oluline? Mis absoluutselt vastumeelne?
Olen töötanud piisavalt pikka aega erinevates ettevõtetes ja erinevate tööandjate all ning olles suhelnud erinevate juhtide ja töötajatega, olen aru saanud kuidas asjad olla ei tohiks. Tundub, et juhid ei usu töötajate initsiatiivi ja sellesse, et alluvad ka iseseisvalt tööd teeksid. Ehk siis juhid ei usalda töötajaid. Nagu artiklis mainitud , kardetakse, et kui alluvad nende silme all pole, siis nad kindlasti tööd ei tee, vaid tegelevad muude asjadega. Oma südamerahu säilitamiseks tuleb juht tööle mitu tundi varem, et saaks keskendunult oma töödega tegeleda, sest kui alluvad saabuvad, peab kõigel silma. Samas ei saada aru, et tulemuste ootustekohasus ei ole kinni mitte sellest, et alluvad ei tegutseks ja annaks endast parimat , vaid muudest asjaoludest, mida sageli ei taheta tunnistada. See võib olla ka seesama töökeskkond, milles töötajad peavad viibima ja tajuma, et iga nende liigutus fikseeritakse.
Järgnevat mõttekäiku alustaks tsiteerides Adolf Hitlerit “juhtidel veab et inimene ei mõtle”. Selle mõtte võiks tuua tänapäeva tööandjate juhtimisstiili ja lahti seletada järgneva näitega. Olles olukorras, kus tööline vaatas arvuti monitori ja mõtles, kuidas antud ülesannet lihtsamalt ja paremate tulemustega lahendada, astus sisse tegevjuht ja küsis, mis sa teed. Saanud vastuseks , et mõtlen, tuli kohe ka juhilt vastus, et sa ei ole tulnud siia mõtlema, vaid tööd tegema, mõtlemisega tegelen MINA. See tähendab, kui ei mõtle oled hea tööline. Juba selle näite põhjal võib aru saada, et tegemist on autokraatliku juhtimisstiiliga, mis oli hinnatum fašistlikul Saksamaal ja Nõukogude Liidus. Antakse märku, et kui sa ei mõtle ja teed mis kästud, ilma vastu vaidlemata ja oma arvamust avaldamata, siis mina, kui juht olen nii helde , et säilitan sulle töökoha.
Juht, kas stressi tekitaja? Sellele küsimusele oma kogemuste põhjal oleks vastuseks jah. Töökaaslastega vesteldes ja neid kuulates, sain aru et peale minu on veel mõnel töötajal samad tunnused mis mul: unehäired, väsimus ja energia kadumine, südame pekslemine , suurenenud ärrituvus, rahutus, äng, tunne, et kontroll kaob, suhtlusprobleemid – endasse tõmbumine, konfliktsus . Põhjus selgus üsna pea. Hommikuti , iga kord kui kuulsime jõulisi samme tulemas meie kontori poole, kõik tõmbusid iseendasse ja pingesse. Hakkasin mõtlema, kas see ongi stress , mis on kujunenud käibefraasiks. Leidsin artikli “Tööstress”, mille autoriks on Anneli Salk (Celestis OÜ koolitaja - psühholoog). Lugedes seda artiklit sain kinnitust selle ja otsustasin ka proovida teostada soovitust, milles Anneli Salk ütleb, et kõige efektiivsemaks osutub probleemikeskne lahendus, mille käigus selgitatakse välja, millest on tööstress tingitud ning mida on võimalik ette võtta selle olukorra leevendamiseks ja lahendamiseks. Selle käigus ei tohi tähelepanuta jätta töötajate emotsionaalset poolt, milleks on inimlik toetus, mõistmine ning töötajate võimalus väljendada oma arvamust ja tundeid seoses kujunenud olukorraga. Etteruttavalt võin ütelda, kasu sellest ei olnud. Juht mingit omapoolset süüd ei näinud ja kõige tipuks teatas veel, et meil on kaheastmeline palgasüsteem, põhipalk ja lisatasud ning ta ei taha kuulda, et kellegil on lisatasud ära võetud, te ei ole neid lihtsalt välja teeninud . Niipalju siis konflikti lahendamisest.
Lugedes Ruth Alase raamatut kaugemale eessõnast, sain teada, et pingelisele olukorrale reageerimise põhjal jagatakse inimesed nende käitumist ja hoiakuid arvestades kahte kategooriasse, mida tuntakse A- ja B- tüübi nime all. A- tüüp on agressiivne, võistleva loomuga ja rahutu. Ta püstitab endale kõrgeid eesmärke ja määrab raskesti täidetavaid tähtaegu. Seetõttu kannatab pidevalt ajapuuduse käes, teeb mitut asja korraga, sööb, räägib ja töötab kiiresti ning on kannatamatu. Teda ärritab see, et teised temast vähem pingutavad ja ta ei oska lõõgastuda. Kui tal see hetkeks õnnestubki, tunneb ta süütunnet kaotatud aja pärast. Sellest kirjeldusest selgus mulle, et ka see juht ise kannatab tööstressi käes.
Lõpetuseks tahaks soovitada juhtidele, kellele ei tahaks sarnaneda, et meie meeskond on meie suurim vara- ei ole pelgalt kuldsed sõnad raamatus, vaid iga ettevõtte põhivara. Ettevõttes ei tohiks inimeste väärtustamine jääda tahaplaanile. Väärtustamise üheks näitajaks on kindlasti juhi käitumine ja suhtumine oma kolleegi. Ettevõtte, allüksuste juhtidena on teil suured eeldused ja ootused oma töötajatele arengu suhtes, mida püüate igal sammul mõõta ja kontrollida. Siinkohal küsin, kui sageli olete palunud oma töötajatel end hinnata juhina ?
4