Mari Baker „Building an organization, building a team“ (0)

Mari Baker „ Building an organization, building a team“
Loengu pidamise ajal oli Mari Baker vähem kui kuu aega tagasi saanud PlayFirsti tegevdirektoriks. Varasemalt on Baker juhtinud näiteks personaalmeditsiiniga tegelevat ettevõtet Navigenics ning rasedatele ja noortele emadele mõeldud portaali BabyCenter. Ta räägib oma kogemustest, mis on erinevate firmadega töötades saadud.
Tema esimesene töökoht ülikooli kõrvalt oli börsimaakleri juures. Baker hindab väga, kuidas seal firmas tema arengut toetati. Tema algatusel võttis firma andmebaaside haldamiseks kasutusele arvuti. Tol ajal ei olnud arvutid kontorites veel levinud ja selline lähenemine oli uudne. Selle tulemusena tõusis produktiivsus märgatavalt.
Baker rõhutab, et pikaajaline isiklik areng on olulisem kui lühiajaline kasu. Kui talle pärast ülikooli lõppu tuli kaks tööpakkumist: üks suurde firmasse, hea palgaga ja teine väiksesse 30 inimesega firmasse, kus palk oli küll kehvem, kuid õhkkond ja arenemisvõimalused paremad, valis Baker loomulikult viimase. Siin sai selgeks klientide vajaduste rahuldamise tähtsus. Eesmärgiks polnud mitte pelgalt klientide rahulolu, vaid nende igakülgne rõõmustamine. Niimoodi sai firma hakkama oluliselt vähemate müügimeestega kui tavapärane on. Oma meeldivaid kogemusi jagavad kliendid tegid siinkohal suure osa tööst ära. Klientidele saadeti ka isiklikke tänukirju stiilis: „Aitäh, et aitasite rahastada mu lapse õpinguid!“ jms. Selline isiklik lähenemine aitas luua palju paremaid sidemeid.
Oma loengus rõhutab Baker pidevalt firmakultuuri loomise olulisust. Esialgu, kui töötajaid veel vähe on, tekib see loomulikult, kuid firma kasvades on oluline, et kõik töötajad mõistaksid üheselt fima väärtusi, eesmärke jms. Ka uute töötajate värbamisel on oluline jälgida, et nad väärtustaksid samu asju, mida firma tervikuna. Olemasolevate töötajate hulgas aitavad firmakultuuri üleval hoida näiteks ühised koolitused ja väljasõidud.
Saabus aeg, kui Baker hakkas otsima edasisi arenguvõimalusi. Tema järgmiseks töökohaks sai BabyCenter – internetilehekülg lapseootel ja väikelaste emadele. Esialgu küll kaheldi sellise lehekülje vajalikkuses , kuna kogu info saaks ka raamatutest, arstidelt ja tuttavatelt kätte. Siiski saatis lehekülge suur edu. Selle lehekülje üheks trumbiks peab ta massipersonaliseerimist. Suunates lehekülje eri osad eri inimgruppidele (nt 7 kuud rasedad , 2 kuuste laste emad jne), tundus lehekülje külastajatele, nagu neile lähenetaks isiklikult. Samas oli ka võimalus suhelda teiste sama etappi läbivate emadega. Leheküljel on kasutajaid üle maailma, kuid probleemid on siiski sarnased.
Bakeri järgmiseks töökohaks sai personaalmeditsiiniga tegelev ettevõte Navigenics. Selle põhiliseks tegevuseks on inimese DNA põhjal pärilike haiguste (nt soodumus vähitekkeks) avastamine, lähenedes igale patsiendile personaalselt. Ka siin mindi esialgu välja riskile: turul tegutses juba üks küllaltki sarnane ettevõte. Kuna aga tegemist on siiani areneva haruga, saatis Navigenics-it edu. Selle üheks põhjuseks on kindlasti ka suurem kliendisõbralikkus. Ehkki konkureeriv firma pakkus tehniliselt samu teenuseid nagu Navigenics, eelistasid kliendid justnimelt viimast. Seega muus osas samade vahenditega firmade puhul on selge eelis sellel, kes suudab arendada paremaid kliendisuhteid.
Paratamatu on see, et suuremat osa alustavaid firmasid ei saada edu. Siiski julgustab Baker kõiki ettevõtlusega tegelemist proovima. Eelkõige otsida kogemusi ja teha asju, mille vastu tunnete kirge. Oluline on leida firmasse ka sobivad töötajad. Hoolimata suurtest kogemustest on ka temal olnud küllalt pankrotti läinud firmasid.
Hiljuti saabus Bakeri karjääris ootamatu pööre, kui ta läks tööle arvuti-, video- ja mobiilimänge tootvasse firmasse PlayFirst. Ta tõi firma mänge mängida ka oma lastele. Dinner Dash -i sisuks on algustava restorani juhtimine. Bakeri kümneaastane poeg võttis selle sisu lühidalt kokku niimoodi: „Kliendid tuleb teha õnnelikuks, et nad raha sisse tooksid. Saadud rahaga on võimalik veel rohkem kliente veel õnnelikumaks teha ja niimoodi äri kasvabki.“ Bakerit hämmastas, kuidas kümneaastane laps suutis mõnepäevase mängimise tulemusena jõuda järeldusele, millest paljud firmajuhid ei pruugi ka aastate jooksul aru saada. Suur osa Dinner Dash-i mängijatest on umbes 35-aastased naised. Baker usub, et selline mängult oma äriga katsetamine avaldab positiivset mõju ka reaalses elus inimeste ettevõtlikusele. Ka suur osa väikeettevõtetest on alustatud just samas vanuseklassis naiste poolt ja Baker näeb siin seost mängu ja tegelikkuse vahel.
Selleks, et paremini oma klientide vajadusi rahuldada, tuleb minna nö nende koju. Ei piisa vaid üldisest teadmisest klientide soo ja vanuse kohta, vaid oluline on kõik, mida on kliendi igapäevaelu kohta võimalik teada. Tihti jäävad sellised uuringud vaid turundusosakonna pärusmaaks, kuid Baker rõhutab, kui oluline on, et viimane kui üks ettevõtte töötaja teaks , milline nende klient on.
Loengu lõpus võrdleb Baker ettevõtet korvpallimeeskonnaga: kõik liikmed peavad tegema koostööd, samas peab igaüks täitma talle ettenähtud ülesannet. Vastasel juhul on tulemuseks vaid kaos.