tähenduses juhtmevaba elektriautode laadimisjaamade rajamine, kitsamalt taastuvenergia juhtmevaba süsteemi elektriautode laadimisjaamade rajamine. Uuringu eesmärk: Leida peamised juhtmevaba elektriautode laadimisjaama rajamisettevõtted, selgitada välja nende tugevused ja nõrkused võrreldes AS Elwoga, ning tuua välja AS Elwo konkurentsieelised. Metoodika: sekundaarsete andmete annalüüs. Konsultant teostab iseseisvalt uuringu. KONKURENTSIANALÜÜSI TULEMUS Ülevaade üldisest konkurentsiolukorrast: Juhtmevaba elektriautode laadimisjaama ehitajate turg on väga kontsentreeritud. Tarbijate ostujõud on väga varieeruv, ning turul tegutsevatel ettevõtetel oleks suhteliselt suur tegutsemisvabadus, kuna Eestis pole siiamaani isegi katsetatud juhtmevabu elektriautode laadimisjaamu. Teisalt on sellisele turule sisenemine küllalt keeruline, sest tuleks leida usaldusväärne seadme tootja ning samas tuleks koolitada välja tööjõud, kes oskaks paigaldada antud seadmeid õieti. Samas
IV etapp. Ettevõtted reastatakse reitingu Ri suuruse järgi (max Ri esimesena jne.) V etapp: abinõud, meetmed, soovitused 3. SWOT ja TOWS MEETOD I etapp: SWOT-analüüsis kirjeldatakse (ettevõtte) sisemisi tugevusi (strengths) ja nõrkusi (weaknesses) ning väliskeskkonna pakutavaid võimalusi (opportunities) ja ohte (threats). See on vahend sise-ja väliskeskkonna analüüside tulemuste kokkuvõtteks, mis annab ülevaate (ettevõtte) konkurentsiolukorrast. Meetodit võib seostada strateegiate ja tegevuskavadega. Esialgu kvalitatiivsed näitajad. Näitajad võib panna pingeritta ja anda neile kaalud. Alati oluline märkida, kas kollektiivselt või individuaalselt tehtud ja millal tehtud. Meetmed, abinõud, tegevusplaan. II etapp: TOWS analüüs Sisemised tugevused Sisemised nõrkused Välised võimalused Tugevused ja võimalused Nõrkused ja võimalused
Variant 1 1. SWOT ANALÜÜS I etapp: SWOT-analüüsis kirjeldatakse (ettevõtte) sisemisi tugevusi (strengths) ja nõrkusi (weaknesses) ning väliskeskkonna pakutavaid võimalusi (opportunities) ja ohte (threats). See on vahend sise-ja väliskeskkonna analüüside tulemuste kokkuvõtteks, mis annab ülevaate (ettevõtte) konkurentsiolukorrast. Meetodit võib seostada strateegiate ja tegevuskavadega. Esialgu kvalitatiivsed näitajad. Näitajad võib panna pingeritta ja anda neile kaalud. Alati oluline märkida, kas kollektiivselt või individuaalselt tehtud ja millal tehtud. Meetmed, abinõud, tegevusplaan. II etapp: TOWS analüüs - Tuleb leida, kuidas väliseid võimalusi ära kasutada nõrkuste kompenseerimiseks. Kuidas ettevõtte tugevusi ära kasutada, et välisohte kompenseerida. Mida teha olukorras kus välised ohud
We try harder" “Cherches le creneau” strateegia Veel üks võte positsioneerimiseks – leida eristumisvõimalus mingi nišiomaduse/lubaduse abil ehk toote reklaamiapellatsioon peab olema üles ehitatud selliselt, et toode oleks nii lähedal kui võimalik ideaalpositsioonile ja nii kaugel kui võimalik konkurentide positsioonist st. “otsi auku” ja täida see oma tootega. Eristumisprotsessi juhtimise üldised etapid: 1) Saa aru konkurentsiolukorrast. 2) Hinda tarbija vajadusi/ootusi 3) Leia lihtne idee, mis eristab sind konkurentidest. 4) Põhjenda eristavat ideed usutavalt 5) Istuta eristav idee tarbija teadvusse ja kasuta seda kogu oma äritegevuses. Vahettegeva eelistuse mudel Kenneth Longmann’i järgi (1971) • materiaalsed (füüsikalised, keemilised, bioloogilised) iseärasused, mis on seotud reklaamiobjekti lähteainete, osiste,
Näiteks: Meie piirkonnas on ligi 500 ettevõtet, kes tarbivad meie poolt pakutavat teenust 10 miljoni krooni eest aastas · Turu ajalugu ja areng. Too ära numbrilised näitajad, kuidas turg on arenenud ja kuidas võiks areng jätkuda - kas kasvada, stabiliseeruda või kahaneda · Kuidas jaguneb tarbimine kliendigruppide vahel? Näiteks 45% tarbijatest on eraisikud, 55% on ettevõtted või 30% tarbijatest on kohalikud elanikud ja 70% turistid · Iseloomustus konkurentsiolukorrast turul. Kas tegemist on killustatud turuga, kus on palju väikeseid ettevõtteid või tegutseb turul paar-kolm suuremat ettevõtet. Millised on arengud - kas toimub uute tegijate agressiivne sisenemine turule või turu korrastumine läbi liitumiste ja pankrottide? · Millises vahemikus on toote eest keskmiselt makstav hind? Millist hinda maksavad lõpptarbijad, millist kauba edasimüüjad? Sihtturu valikul hinnatakse segmendi suurust, kasvupotentsiaali, kasumipotentsiaali,
11. Turunduse 4P ja nende kirjeldus? toode hind koht edustamine 12. Konkurentsianalüüsi olulisus Väikeettevõtted on suuremate ettevõtete lakkamatute rünnakute all, mis kohati meenutab lausa sõjategevust. Selleks, et konkurentsisõjas võita, on vaja koondada reservid ja ressursid võimalikku läbimurdekohta (sinna, kus tootel või teenusel on suurim väljavaade olla edukas) ja asjalikku luureinfot vastaste kohta. Konkurentide analüüs võimaldab konkurentsiolukorrast ilma kliendipoolse ajakuluta põhjaliku ülevaate. Eriti vajalik kiiresti muutuva turu korral. Konkurentide analüüs hõlmab kõikide oluliste konkurentide: * majandusnäitajate (käive, kasum, töötajate arv, müügipartnerite ja klientide arv) võrdlemist * peamiste müügikanalite ja -viiside kirjeldusi * peamiste omaduste, tugevuste ja nõrkuste kirjeldust. 13. Kliendianalüüsi olulisus
Dr. George A. Miller (Harvard): “ The average human mind cannot deal with more than 7 units at a time.” ESSA taktika: kaitse, ründe, kommunikatsioon(räägi suurelt, saa müüdiks , räägi globaalselt). “Cherches le creneau” strateegia –positsioneerimivõte: toode oleks nii lähedal kui võimalik ideaalpositsioonile ja nii kaugel kui võimalik konkurentide positsioonist Eristumisprotsessi juhtimise üldised etapid: Saa aru konkurentsiolukorrast. Hinda tarbija vajadusi/ootusi. Leia lihtne idee, mis eristab sind konkurentidest. Põhjenda eristavat ideed usutavalt. Istuta eristav idee tarbija teadvusse ja kasuta seda kogu oma äritegevuses. Kauba võimalused ERISTUMISEKS: materiaalsed ja funktsionaalsed(pakend, heli kasutusviis/suhkruvabadus, koostis, kalorid). Tundmuslik iseärasus(sotsiaalne, imagoloogiline). Avalikkuse ja/või sihtrühma poolt aktsepteeritud ja hinnatud eristaja on aluseks kogu reklaamistrateegia kujundamisele.
Näiteks: Meie piirkonnas on ligi 500 ettevõtet, kes tarbivad meie poolt pakutavat teenust 10 miljoni krooni eest aastas. · Turu ajalugu ja areng. Too ära numbrilised näitajad, kuidas turg on arenenud ja kuidas võiks areng jätkuda - kas kasvada, stabiliseeruda või kahaneda. · Kuidas jaguneb tarbimine kliendigruppide vahel? Näiteks 45% tarbijatest on eraisikud, 55% on ettevõtted või 30% tarbijatest on kohalikud elanikud ja 70% turistid. · Iseloomustus konkurentsiolukorrast turul. Kas tegemist on killustatud turuga, kus on palju väikeseid ettevõtteid või tegutseb turul paar-kolm suuremat ettevõtet. Millised on arengud - kas toimub uute tegijate agressiivne sisenemine turule või turu korrastumine läbi liitumiste ja pankrottide? · Millises vahemikus on toote eest keskmiselt makstav hind? Millist hinda maksavad lõpptarbijad, millist kauba edasimüüjad? Sihtgrupp
ettevõtet kes tarbivad meie poolt pakutavat teenust 10 miljoni krooni eest aastas. · Turu ajalugu ja areng. Too ära numbrilised näitajad, kuidas turg on arenenud ja kuidas võiks areng jätkuda - kas kasvada, stabiliseeruda või kahaneda. · Kuidas jaguneb tarbimine kliendigruppide vahel? Näiteks 45% tarbijatest on eraisikud, 55% on ettevõtted või 30% tarbijatest on kohalikud elanikud ja 70% turistid. · Iseloomustus konkurentsiolukorrast turul. Kas tegemist on killustatud turuga, kus on palju väikeseid ettevõtteid või tegutseb turul paar-kolm suuremat ettevõtet. Millised on arengud - kas toimub uute tegijate agressiivne sisenemine turule või turu korrastumine läbi liitumiste ja pankrottide? · Millises vahemikus on toote eest keskmiselt makstav hind? Millist hinda maksavad lõpptarbijad, millist kauba edasimüüjad? o Müügiprognoos - Eelpooltoodud andmetele tuginedes saad sa panna paika oma
CHERCHES LE SRENEAU strateegia Veel üks võte positsioneerimiseks leida eristumisvõimalus mingi nisiomaduse/lubaduse abil ehk toote reklaamiapellatsioon peab olema üles ehitatud selliselt, et toode oleks nii lähedal kui võimalik ideaalpositsioonile ja nii kaugel kui võimalik konkurentide positsioonist st. "otsi auku" ja täida see oma tootega. eristumisprotsessi juhtimise üldised etapid Saa aru konkurentsiolukorrast. Hinda tarbija vajadusi/ootusi Leia lihtne idee, mis eristab sind konkurentidest. Põhjenda eristavat ideed usutavalt Istuta eristav idee tarbija teadvusse ja kasuta seda kogu oma äritegevuses. VAHETTEGEVA EELISTUSE MUDEL Longmanni JÄRGI · materiaalsed (füüsikalised, keemilised, bioloogilised) iseärasused, mis on seotud (TOOTMISEGA)reklaamiobjekti lähteainete, osiste, tehniliste lahenduste, tootmiskvaliteedi, kaalu, gabariitide, disaini jmt-ga
Oma positsiooni säilitamiseks turul peab ettevõte pidevalt uurima kõike, mis mõjutab firma positsiooni konkurentide suhtes, ning siis vastavalt oma konkurentsistrateegiat täiendada. Õige konkurentsistrateegia valikust oleneb, kas ettevõte positsioon turul tugevneb või nõrgeneb. 2. 5. 1 Konkurentsisituatsiooni üldiseloomustus Kuna igal ettevõttel on võimalus kujundada oma konkurentsisituatsiooni, siis järelikult tuleb omada väga head ülevaadet üldisest konkurentsiolukorrast turul. Oma konkurentide tundmine aitab firmal paremini paika panna täpsemaid konkurentsistrateegiaid kas keskendutakse madalatele kuludele, diferentseeritusele või siis fokuseeritusele. Konkurentsisituatsiooni üldiseloomustuse korral tuleb välja tuua nii otsesed kui kaudsed konkurendid. Samuti ei tohiks unustada iseloomustamast võimalikke potentsiaalseid turulesisenejaid. Plaani tuleks kirja panna, kes on: Otsesed konkurendid Kui palju on otseseid konkurente sihtturul? Kes nad on
Tekib maatriks, kus koguhinnang muutub ajalisel teljel (Felix-Riggs maatriks) 5.5. Eesmärkide süsteemi (puu)meetod 5.6. SWOT analüüs I etapp: SWOT-analüüsis kirjeldatakse (ettevõtte) sisemisi tugevusi (strengths) ja nõrkusi (weaknesses) ning väliskeskkonna pakutavaid võimalusi (opportunities) ja ohte (threats). See on vahend sise-ja väliskeskkonna analüüside tulemuste kokkuvõtteks, mis annab ülevaate (ettevõtte) konkurentsiolukorrast. Meetodit võib seostada strateegiate ja tegevuskavadega. Esialgu kvalitatiivsed näitajad. Näitajad võib panna pingeritta ja anda neile kaalud. Alati oluline märkida, kas kollektiivselt või individuaalselt tehtud ja millal tehtud. Meetmed, abinõud, tegevusplaan. II etapp: TOWS analüüs Sisemised tegurid Sisemised tugevused Sisemised nõrkused
Leida eristumisvõimalus mingi nišiomaduse/lubaduse abil ehk toote reklaamiapellatsioon peab olema üles ehitatud selliselt, et toode oleks nii lähedal kui võimalik ideaalpositsioonile (rahuldaks tarbija vajadusi nii hästi kui võimalik) ja nii kaugel kui võimalik konkurentide positsioonist st. “otsi auku” (mis on toote omadus, mis viib selle tingimustele kõige lähedamale) ja täida see oma tootega. Eristumisprotsessi juhtimise üldised etapid: (5) 1) Saa aru konkurentsiolukorrast. 2) Hinda tarbija vajadusi/ootusi 3) Leia lihtne idee, mis eristab sind konkurentidest. 4) Põhjenda eristavat ideed usutavalt 5)Istuta eristav idee tarbija teadvusse ja kasuta seda kogu oma äritegevuses. Vahettegeva eelistuse mudel Kenneth Longmann’i järgi (1971) • materiaalsed (füüsikalised, keemilised, bioloogilised) iseärasused, mis on seotud reklaamiobjekti lähteainete, osiste, tehniliste
9 Turu ajalugu ja areng. Too ära numbrilised näitajad, kuidas turg on arenenud ja kuidas võiks areng jätkuda - kas kasvada, stabiliseeruda või kahaneda. Kuidas jaguneb tarbimine kliendigruppide vahel? Näiteks 45% tarbijatest on eraisikud, 55% on ettevõtted või 30% tarbijatest on kohalikud elanikud ja 70% turistid. Iseloomustus konkurentsiolukorrast turul. Kas tegemist on killustatud turuga, kus on palju väikeseid ettevõtteid või tegutseb turul paar-kolm suuremat ettevõtet. Millised on arengud - kas toimub uute tegijate agressiivne sisenemine turule või turu korrastumine läbi liitumiste ja pankrottide? Millises vahemikus on toote eest keskmiselt makstav hind? Millist hinda maksavad lõpptarbijad, millist kauba edasimüüjad? Sihtgrupp
Oma positsiooni säilitamiseks turul peab ettevõte pidevalt uurima kõike, mis mõjutab firma positsiooni konkurentide suhtes, ning siis vastavalt oma konkurentsistrateegiat täiendada. Õige konkurentsistrateegia valikust oleneb, kas ettevõte positsioon turul tugevneb või nõrgeneb. 2. 5. 1 Konkurentsisituatsiooni üldiseloomustus Kuna igal ettevõttel on võimalus kujundada oma konkurentsisituatsiooni, siis järelikult tuleb omada väga head ülevaadet üldisest konkurentsiolukorrast turul. Oma konkurentide tundmine aitab firmal paremini paika panna täpsemaid konkurentsistrateegiaid kas keskendutakse madalatele kuludele, diferentseeritusele või siis fokuseeritusele. Konkurentsisituatsiooni üldiseloomustuse korral tuleb välja tuua nii otsesed kui kaudsed konkurendid. Samuti ei tohiks unustada iseloomustamast võimalikke potentsiaalseid turulesisenejaid. Plaani tuleks kirja panna, kes on: Otsesed konkurendid Kui palju on otseseid konkurente sihtturul? Kes nad on
hinnang kauba kvaliteedi ja hinna suhtele. “Cherches le creneau” strateegia: Veel üks võte positsioneerimiseks – leida eristumisvõimalus mingi nišiomaduse/lubaduse abil ehk toote reklaamiapellatsioon peab olema üles ehitatud selliselt, et toode oleks nii lähedal kui võimalik ideaalpositsioonile ja nii kaugel kui võimalik konkurentide positsioonist st. “otsi auku” ja täida see oma tootega. Eristumisprotsessi juhtimise üldised etapid: Saa aru konkurentsiolukorrast. Hinda tarbija vajadusi/ootusi. Leia lihtne idee, mis eristab sind konkurentidest. Põhjenda eristavat ideed usutavalt. Istuta eristav idee tarbija teadvusse ja kasuta seda kogu oma äritegevuses. Vahettegeva eelistuse mudel Kenneth Longmann’i järgi: Materiaalsed (füüsikalised, keemilised, bioloogilised) iseärasused, mis on seotud reklaamiobjekti lähteainete, osiste, tehniliste lahenduste, tootmiskvaliteedi, kaalu, gabariitide, disaini jmt-ga.
tunnetussüsteemis, hajub .... ja loovutab koha uuele! "Cherches le creneau" strateegia Veel üks võte positsioneerimiseks leida eristumisvõimalus mingi nisiomaduse/lubaduse abil ehk toote reklaamiapellatsioon peab olema üles ehitatud selliselt, et toode oleks nii lähedal kui võimalik ideaalpositsioonile ja nii kaugel kui võimalik konkurentide positsioonist st. "otsi auku" ja täida see oma tootega. Eristumisprotsessi juhtimise üldised etapid: 1. Saa aru konkurentsiolukorrast. 2. Hinda tarbija vajadusi/ootusi 3. Leia lihtne idee, mis eristab sind konkurentidest. 4. Põhjenda eristavat ideed usutavalt 5. Istuta eristav idee tarbija teadvusse ja kasuta seda kogu oma äritegevuses. Vahettegeva eelistuse mudel Kenneth Longmann'i järgi (1971) 29
müüki raskesti demonstreeritav, osutatakse ja turustatakse üheaegselt, pole osutatav ilma kliendi ja teenindaja kontaktita. 22. Konkurents Igal hüvisel, mida ettevõtted toodavad ning mida tarbijad soovivad osta, tekib oma turg, kus vastavalt nõudluse ja pakkumise vahekorrale kujuneb hüvise hind. Mõnel turul on müüjaid palju ning konkurents tihe, teisel turul jälle on vaid mõni või koguni üksainus pakkuja. Olenevalt konkurentsiolukorrast eristatakse nelja erinevat turustruktuuri: täielikku konkurentsi, monopoli, monopolistlikku konkurentsi ja oligopoli. 23. SWOT analüüs turunduses Turunduse juhtimine hõlmab olukorra analüüsi, tegevuste planeerimist, rakendamist ja kontrolli. See on laialt levinud analüüsi mudel, mille kaudu kaardistatakse organisatsiooni tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Sisemisteks tugevusteks võivad olla näiteks unikaalne toode, pikaajaline turuliidri
annaabi.ee 
