koolitusplaanis kokkulepitud, on tööks vajalik ning toob tööaja koolitusel osalemine täiendavalt lisaväärtust. Uutele töötajatele tutvustatakse ettevõtte kohta käivat informatsiooni nii personaliosakonnas kui otsese juhi poolt, viiakse läbi esmane juhendamine. Iga uue töötaja otsene juht vastutab selle eest, et uus töötaja oleks läbinud enne tööle asumist piisava väljaõppe. Töötajate süsteemseks arendamiseks viiakse kord aastas läbi arenguvestlusi. 3.3 Töötajate töö tulemuslikkuse hindamine Kõikide ettevõtte töötajate töö tulemuslikkust hinnatakse igakuiselt. Töötajate igakuise töösoorituse hindamise eesmärgiks on luua töötajatele kindel ja rahuldust pakkuv töökeskkond ja soodustada seesmise motivatsiooni teket ning inimeste tegutsemist ettevõtte strateegiliste eesmärkide täitmise suunas. Hindamistulemuste põhjal makstakse töötajatele igakuist tulemustasu
töötulemustele Boonus büroo sissetuleku pealt 0 10 20 30 40 Enamik notareid maksab boonuseid kõikidele töötajatele. Kas korraldate arenguvestlusi? Toimuvad arenguvestlused Toimuvad seoses muudatustega tööprotsessis Ei toimu arenguvestlusi 0 5 10 15 20 25 30
töötulemustele Boonus büroo sissetuleku pealt 0 10 20 30 40 Enamik notareid maksab boonuseid kõikidele töötajatele. Kas korraldate arenguvestlusi? Toimuvad arenguvestlused Toimuvad seoses muudatustega tööprotsessis Ei toimu arenguvestlusi 0 5 10 15 20 25 30
personalijuhiga, arutada teemat meeskonna koosolekul või kutsuda kokku probleemi lahendamisele keskenduv töögrupp. Teisalt räägib küsitluse kasuks see, et vastajale on tagatud anonüümsus ning tal on võimalik oma tunded, muljed ja mõtted läbi analüüsida ning anda tagasisidet põhjalikumalt, kui seda saaks teha suulise arutelu käigus. Erinevad küsimustikud on oluline allikas, et saada lisainfot ja toetada näiteks arenguvestlusi, sisemisi koolitusi ja üritusi. Kuid ainult anonüümse tagasiside kogumine on vaid jäämäe tipp. Selleks, et töökeskkond ja -kultuur paraneksid ning et inimesed annaksid rohkem tagasisidet, on väga suur roll ettevõtte sisemistel väärtustel ja kultuuril. Meeskonnajuht peaks selleks näitama eeskuju avatud, ausa ja läbipaistva suhtlemisega ning julgustama tiimi liikmeid avaldama arvamust ka juhul, kui tegu on kriitiliste mõtetega.Töötajate arvamust ja avatust tasub
töötaja isiklik tegevusplaan. Töötaja palgagrupi muudatused otsustab juhatus hindamisvestluse tulemustele tuginides. Hindamisvestluse tulemused vormistatakse kirjalikult ja säilitatakse töötaja isiklikus failis. Arenguvestlused Selleks, et kujundada ühesuguseid arusaamu töötajate ja juhtide vahel nii olukorra kui eesmärkide suhtes on vaja viia igal aastal läbi kõigi töötajatega arenguvestlusi. Arenguvestluste eesmärgiks on töötajate motiveerimine ja väärtustamine, töötajate potentsiaalist informatsiooni saamine, töötajatele tagasiside andmine, koolitusvajaduste selgitamine ja kokkulepete sõlmimine. Ametialane koolitus Iga töötaja peab hoolitsema oma ametikohale nõutava kvalifikatsiooni olemasolu eest ja arendama süstemaatiliselt enda teadmisi ja oskusi. Ettepaneku koolitusel osalemiseks võib teha ka tööandja
Stressi allikad organisatsioonis Töö sisu. Erinevate tööülesannete arv, vabadus otsustada, kuidas olukordi lahendada ülesannete täitmiseks vajaliku suhtlemise aeg, lubatud vabatahtliku suhtlemise aeg, tööks vajalik haridus ja vaimne ettevalmistus, vastutuse määr. Rollikonflikt. Töötaja käitumine oma ametikohal sõltub paljudest faktoritest. Mõningad neist tulenevad töötajast, teised organisatsioonist. Töötaja ootused ja nõudmised tekitavad temas ootused organisatsiooni teiste liikmete osas. Erinevate töötajate erinevad ootused võivad põhjustada rollikonflikti. Näiteks annavad kaks või enam kaastöötajat vastuolulisi tööülesandeid üks inimene palub töötajal teha midagi sellist, mis on keelatud tema ülemuse poolt. Teist tüüpi rollikonflikt võib tekkida olukorras, kus organisatsiooni ametlikud nõuded ja töötaja isiklikud soovid, eesmärgid ja väärtused on vastuolus. Liiga suur töökoormus. Liigne töökoormus võib...
oleks võimalik muljeid jagada ja tunda vanema lähedust. Kui lapse kohanemine lasteaiaga on sujuv, tunneb laps end turvaliselt ning see omakorda vähendab lapse võimalikku haigestumist. Selleks, et laps kohaneks, on väga oluline lasteaia personali ja kodu vaheline koostöö. Koostöö põhineb vastastikusel usaldusel ja lugupidamisel. Tähtis in lasteaia ja pühma tutvustamine vanematele, vanemate kaasamine õppetöösse, aga ka lastevanemate koosolekud, oluliseks peetakse arenguvestlusi, lastevanemate nõustamist ja ühist probleemide lahendamist. Kõige suurem takistus hea koostöö kujunemisel on asjaolu, et vanematel on vähe aega. Lastevanemat nähake eelkõige koostööpartnerit. Soovitakse vanemate abi ja osalemist ühisüritustel ning vesteldakse lapsevanematega igapäevasündmustest ja lastest. Suurem hulk lapsevanemaid tahab oma lapse arengut toetada ja tunneb lasteaia töö vastu huvi, osaledes meelsasti lasteaia tegevustes.
venivad ka tööpäevad pikemaks. Karjääri arendamise võimaluste puudumine / vähesus. Karjääriga seotud teemade hulka nimetaksin pigem selle, et ettekandjatel ei arendata maitsemeeli ning ei võimaldata maitsta menüüs pakutavaid toite. Tagasiside puudumine. Tööandja annab tagasisidet ettekandjatele üsna harva. Pigem antakse tagasisidet negatiivsete juhtumite osas (kaebekirjad, tagasiside hotelliveebis 5 jms). Samas on toimunud Wessetis töötajate arenguvestlusi, motivaatorite seadmist jms. Motiveeriva preemia võlu on see, et kogu meeskond pingutab ühise mõõdetava rahalise eesmärgi nimel. Üldiselt leian, et igal organisatsioonil on stressi allikaid, kuna töötajad tõlgendavad olukordi erinevalt ning samuti suhtuvad ka tööandjad töötajatesse erinevalt. Oluline oleks aga tööandja poolt mõelda, mida parandada ja muuta selleks, et inimeste tervislik seisund ei halveneks ning nad ei peaks töölt puuduma. Lisaks on tähtis, et töötajad
motiveeritus adekvaatne (palga konkurentsivõimelisus) Karjääriastmed on: 1 tööks ettevalmistus 2 organisatsiooni tulek 3 varajane karjäär (ameti tundmaõppimine, organisatsiooni reeglite ja normide tundmaõppimine) 4 karjääri kaskmine aste (eesmärkide täpsustamine või muutmine, töö produktiivsuse saavutamine) 5 hiline karjäär (produktiivsuse ja enesehinnangu säilitamine, valmistumine pensionile minekuks) ARENGUVESTLUS Arenguvestlusi viivad läbi töötajatega nende vahetud juhid. Arenguvestlus on juhi-alluva vaheline kombineeritud vestlus, mis on üles ehitatud etapiliselt, alustades möödunud perioodi analüüsist ja lõpetades tulevikueesmärkide püstitamisega. Arenguvestluse eesmärgid on: o tegevuse analüüs ja sellelele hinnangu andmine o tagaside saamine ja andmine o eesmärkide püstitamine ja arenguvajaduste väljaselgitamine o arengutegevuse planeerimine PERSONALIARVESTUS
reaalseid ootusi. Karjääriteede väljatöötamisel tuleks analüüsida väljakujunenud organisatsioonisisese liikumise viise. 32. Mis on talendijuhtimise eesmärk? Väärtustada töötajaid, kes loovad organisatsioonile lähtudes strateegilistest eesmärkidest ja tegevuskeskkonnast kõige suuremat väärtust. Talendijuhtimine on kompleksne protsess, mis hõlmab kompetentside määratlemist, töötajate hindamist, arenguvestlusi ja tasustamist. 33. Kuidas on talendijuhtimine seotud organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega? Talendijuhtimise eelduseks on organisatsiooni strateegiliste eesmärkide määratlemine ja tegevuskeskkonna analüüs. 34. Mis on peamine karjääri planeerimise töövahend organisatsioonis? Arenguvestluste pidamine juhi ja töötaja vahel. 35. Mida tähendab see, et töötaja karjäärinõustamine organisatsioonis on kahepoolne protsess?
ta töötab. Et suurendada vastutust, tuleks täiustada töökohti ja lisada tööülesandeid, mis pakuvad inseneridele väljakutseid ja mille tulemusena suureneks huvi tehtava töö vastu. Jacobiga peaks ülemus vestluse käigus selgitama välja, mida ta sellelt töökohalt ootab ja mis on tema arvates puudu. Kui Jacob sulanduks kollektiivi, jõuaks ta arusaamisele, et ta on sama väärtuslik töötaja nagu teisedki ja julgeks langetada otsuseid iseseisvalt. Samuti peaks ülemus korraldama arenguvestlusi, et kuulata ära ka teiste töötajate mõtted töökeskkonna täiustamiseks, Jacobi puhul peaks kindlasti teda julgustama ja positiivselt toetama mõistmaks, et eksimine on inimlik ja vigu tegemata soovitud tulemuseni ei jõua.
PERSONALI HINDAMISE MEETODID: Tagasivaate meetod: Enesehinnang: - kontroll-lehed ja küsimustikud - töötaja analüüsib ise oma saavutusi - käitumisel põhinev hindamisskaala - essee (töötaja hindab oma + ja ning potentsiaali) Atesteerimine: - hinnatakse töötaja oskusi sh haridust 22. Arenguvestlus, selle ettevalmistamine, läbiviimine Arenguvestlusi viivad läbi töötajatega nende vahetud juhid. Arenguvestlus on juhi-alluva vaheline kombineeritud vestlus, mis on üles ehitatud etapiliselt, alustades möödunud perioodi analüüsist ja lõpetades tulevikueesmärkide püstitamisega. Arenguvestluse eesmärgid on: o tegevuse analüüs ja sellelele hinnangu andmine o tagaside saamine ja andmine o eesmärkide püstitamine ja arenguvajaduste väljaselgitamine o arengutegevuse planeerimine 23
Tallinki tegutsemisvaldkonda mõjutavad pidevad muutused ning klientide ja sidusrühmade ootused. Samas annab pidev muutuste protsess Tallinkile uusi võimalusi arenguteks ja seeläbi vastata paremini ootustele. Ühise eesmärgi saavutamine nõuab palju. Seepärast ongi tähtis hoolitseda iga Tallinki töötaja edukuse ja heaolu eest. Mida ka tõesti tehakse. Tallink toetab igat töötaja individuaalset arengut ja pakub mitmekülgseid tööülesandeid. Tehes põhikohaga töötajatele arenguvestlusi ja palju erinevaid koolitusi. AS Tallink Grupp on reisilaevade operaatorfirma, mis esindab kaubamärki Tallink. Ettevõte pakub reisijate- ja kaubavedu liinidel Tallinn-Helsingi, Tallinn-Stockholm, Paldiski- Kapellskär, Helsingi-Stockholm, Turu-Stockholm / Kapellskär ja Riia-Stockholm. Kõik Tallinki kaubamärgi all sõitvad laevad vastavad kaasaegse merelaevanduse rangetele tehnilistele nõudmistele. Victoria I, Tallinn Mariehamn- Stockholm
kohta, lugemise kohta jpt. Nii lasteaias kui ka koolis on kasulik vestelda klassijuhataja ja teiste õpetajatega, et teada saada, mida nemad lapse tugevateks ning nõrkadeks külgedeks peavad, mida lapsevanem nende arvates võiks lapse õppimise heaks ning üldiseks arenguks omalt poolt teha, millist klassi-ja huvitegevust nad vajalikuks peavad, kuidas oleks lapsel soovitatav oma haridusteed jätkata jne. Koolidele soovitatakse praegu tungivalt pidada õpetajate ja vanemate ühiseid arenguvestlusi. Nende vestluste mõte on selgitada iga lapse vajadused tugevad ja nõrgad küljed ning leida ühised ülesanded lapse edasise arengu soodustamiseks. Arenguvestluse üks eesmärke ongi lapse arengutee kavandamine. Ühtlasi tuleks lapsevanemal hoiduda õpetajale liialdatud pretensioonide esitamisest. Mõnikord võib tekkida vajadus pöörduda koolipsühholoogi või ka mujal töötava psühholoogi poole. Temalt võib lapsevanem saada usaldavat infot selle kohta, kas ta
(võibolla on vaja personali kokku tõmmata/juurde võtta või hoopis suunata teistesse töölõikudesse, teeb kindlaks, kas ressursse on kasutatud efektiivselt); 4) on innustavaks eeskujuks oma töötajatele. Töötajad peaksid olema motiveeritud töötama antud srtuktuuri üksuses; 5) pakub töötajatele karjääriplaneerimise võimalusi. Viib regulaarselt läbi arenguvestlusi; 6) delegeerib vastutust teistele olles ise arendaja. 7) eristab olulise ebaolulisest. (Kas ja kuidas on vaja reageerida keskkonnast tulevatele muutustele just praegu kohe täna või on võimalik vaadata, mis saab homme?). Kokkuvõtteks võin öelda, et kauplus kus ma töötan rakendab edukalt tulemusjuhtimise süseemi, kuna meie juht ei esine staarina vaid pigem meid juhendava treenerina ning ta on oma juhtimisstiilis paindlik.
Oluline on: faktipõhilisus (mitte: mulle tundub, ma arvan), ausus (hea kui hindaja tunded on eos elimineeritud), kogu hinnanguperioodi haaratus (raske on meenutada, mis oli aasta tagasi), kogu töö kaetus (ei saa ju hinnata vaid 60% tööst, ning 40% jääb välja), ei sisalda üllatusi. ● Vältida kriteeriumide kattumist ● Vältida kriteeriumide kuhjumist ● Kriteeriumid peavad olema kergesti kasutatavad. HINNATAKSE TÖÖTULEMUST, MITTE TÖÖTAJA ISIKUT! Arenguvestlused: Arenguvestlusi viivad läbi töötajatega nende vahetud juhid. Arenguvestlus on juhi-alluva vaheline kombineeritud vestlus, mis on üles ehitatud etapiliselt, alustades möödunud perioodi analüüsist ja lõpetades tulevikueesmärkide püstitamisega. Arenguvestluse eesmärgid on: ● tegevuse analüüs ja sellelele hinnangu andmine; ● tagaside saamine ja andmine; ● eesmärkide püstitamine ja arenguvajaduste väljaselgitamine; ● arengutegevuse planeerimine.
mitte uskumisse iseendasse ja oma arenguvõimalustesse. Arenguvestlused on tihedas seoses ka koolituskorraldusega, seepärast pidas uuringu läbiviija oluliseks saada teada juhtide ja spetsialistide arvamust arenguvestluste toimumise kohta. Kuna arenguvestlused kõigi töötajatega algavad Fortum Termest AS-s novembris 2005 ning kokkuvõtteid ja tulemuste analüüsi saab neist teha alles detsembris 2005, siis ei olnud võimalik arenguvestlusi ja nende tulemusi antud uuringusse kaasata. Joonis 5 näitab küsitletute arvamust arenguvestluste läbiviimise sageduse kohta. Peaaegu 75% vastajaist pidas üks kord aastas läbiviidavat arenguvestlust piisavaks, 21% leidis, et see võiks olla kaks korda aastas, oli ka neid, kes ei pidanud arenguvestluste läbiviimist üldse vajalikuks. Tulemustest võib järeldada, et enamasti töötajad soovivad anda oma otsestele juhtidele teavet enda arengusoovide ja vajaduste
annaabi.ee 
